Sử dụng công cụ lương hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực pptx

Sử dụng công cụ lương hiệu quả
trong quản trị nguồn nhân lực
Đến nay, nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem lương bổng như một
loại chi phí. Tuy nhiên, ở gốc độ quản trị, lương là một công cụ
đắc lực trong quản trị nguồn nhân lực, là đòn bẩy phát triển
nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các công cụ. (Vì còn
công cụ nào đánh trực tiếp vào người động bằng lương?)





Vậy làm thế nào để sử dụng công cụ lương hiệu quả?
Trước khi sử dụng công cụ lương, ta cần làm rõ, thế nào là lương
Theo quan điểm cá nhân, lương là thước đo năng lực, thành tích
và tiềm năng của người lao động. Như vậy, lương chỉ phát huy
tác dụng khi nó thực sự phản ánh được năng lực, thành tích và
tiềm năng của nhân viên. Tiếc thay, hầu hết hệ thống lương của
các doanh nghiệp hiện nay đều là hệ thống lương “ảo”, mang
nặng cảm tính chứ không phản ánh được tính chất quan trọng
này. Hậu quả là doanh nghiệp thường xuyên lúng túng mỗi khi
xét lương cho nhân viên, mất người tài, nhân viên thiếu tích cực,
hiệu quả hoạt động kém, mất lợi thế cạnh tranh. Và ngân sách
tiền lương thì luôn luôn bị đe dọa vì không kiểm soát được.
Làm thế nào để có hệ thống lương chuẩn & khoa học?
Một hệ thống lương chỉ có thể được gọi là chuẩn khi nó đáp ứng
đủ 03 tiêu chí:
1. Công bằng
2. Hợp lý
3. Cạnh tranh
Lương phải công bằng trong nội bộ. Tuy nhiên, không nên hiểu

máy móc công bằng nghĩa là cào bằng. Lương dù có cao nhưng
cào bằng cũng không làm người lao động hài lòng, không kích
thích phấn đấu mà ngược lại còn làm thui chột tâm huyết của họ.
Đồng thời, lương cũng phải hợp lý, nghĩa là phải thể hiện được
năng lực, thành tích và tiềm năng của nhân viên. Không có
chuyện, kẻ làm hùn hụt nhưng lương thấp, kẻ ngồi mát mà ăn bát
vàng.
Lương cũng phải đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên
ngoài. Nhân viên phải thấy được sự chênh lệch giữa năng lực và
mức lương mới có động cơ phấn đấu. Đồng thời, lương của
doanh nghiệp cũng không thể thấp lẹt đẹt mà đòi giữ người ta
lâu dài được.
Sẽ có không ít người cười vì ai lại không biết chuyện này. Nghịch
lý là, chúng ta biết nhưng vẫn chưa làm được hệ thống lương tốt
vì hấu hết chúng ta đều làm tắt, hoặc làm “ngược” nên khi vận
hành mới phát sinh, lúng túng.
Vậy nên, để có được hệ thống lương tốt, cần tuân thủ tuần tự các
bước sau:
Bước 1: Thu thập thông tin
Bước này thì không có gì khó hay phức tạp. Tuy nhiên, chúng ta
thường bỏ qua, hậu quả là chúng ta không có cơ sở để định vị
thang lương và hệ thống lương của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh
nghiệp cần dành đủ thời gian để thu thập và xử lý thông tin tốt để
làm nền tảng cho hệ thống lương.
Bước 2: Định vị thang lương
Khi đã có đủ thông tin, hãy xác định xem, hệ thống lương của
doanh nghiệp nên “nằm” ở đâu? Cao, ngang bằng hay thấp hơn
thị trường? Dĩ nhiên, chủ doanh nghiệp nào cũng muốn quỹ
lương ít thôi để tăng lợi nhuận. Nhưng nên nhớ, lương thấp
thì doanh nghiệp khó có thể có nhân viên giỏi và tâm huyết được.

Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần xác định mục tiêu, triết lý, chính
sách nhân sự của mình là gì? Mục tiêu, triết lý nào thì chính sách
ấy. Không thể có chuyện mục tiêu “phấn đấu trở thành một trong
05 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam” nhưng hệ thống lương lại
đứng hàng cuối bảng.
Và một điều quan trọng cần cân nhắc là hệ thống lương không
thể định vị cảm tính mà nó phải dựa trên nền tảng mục tiêu và
khả năng tài chính doanh nghiệp. Nếu khả năng tài chính có giới
hạn, thì dù muốn, cũng nên hạ “ước mơ” cho vừa tầm, nếu
không doanh nghiệp sẽ không kiểm soát được ngân sách.
Bước 3: Xác định giá trị công việc
Đây là bước phức tạp nhất trong quy trình xây dựng hệ thống
lương. Nếu lương được trả đúng với giá trị công việc thì sẽ đảm
bảo được tính công bằng, hợp lý & cạnh tranh.
Để xác định được giá trị công việc, doanh nghiệp cần phải phân
tích công việc để hiểu đúng và đủ về công việc, các điều kiện làm
việc và yêu cầu năng lực đảm nhận công việc. Thông qua việc
phân tích này, doanh nghiệp sẽ định giá được giá trị công việc.
Khi phân tích công việc, cần phải có cái nhìn hệ thống để thấy
được “phần ẩn” của công việc, tránh liệt kê và định giá trên số
mục công việc. Nếu làm như vậy, sẽ có rất nhiều công việc đơn
giản lại được định giá cao, trong khi công việc phức tạp nhưng số
đầu mục công việc ít (mà thường việc càng phức tạp thì số đầu
mục công việc lại càng ít) lại bị định giá thấp, không xứng tầm.
Bước 4: Xây dựng các ngạch công việc
Cần xây dựng các ngạch công việc để xác định các ngạch lương
tương ứng. Để công việc được tiến hành đơn giản, trước
tiên, hãy nhóm các công việc có điểm chuẩn (giá trị) tương
đương nhau thành từng nhóm. Bước này gọi là Phân nhóm công
việc. Sau đó, sắp xếp các công việc có tính chất tương đồng (có

thể mô tả chung) vào một ngạch.
Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp xác định ngạch lương theo
chức danh. Hậu quả là hệ thống lương của doanh nghiệp vô
cùng phức tạp vì có quá nhiều chức danh. Nếu làm theo cách
“nhóm công việc tương đồng”, doanh nghiệp sẽ có hệ thống
lương đơn giản hơn rất nhiều lần.
Ví dụ: thay vì có hệ thống ngạch giám đốc, phó giám đốc, kế toán
trưởng, … Doanh nghiệp sẽ có ngạch quản lý, ngạch chuyên gia,
ngạch lao động gián tiếp, trực tiếp. Hoặc cần thiết hơn thì cũng
chỉ thêm vài ngạch nữa là đủ.
Bước 5: Xác định số bậc và mức lương các bậc
Nhiều người cho bước này khó, nhưng với tôi, đây là bước đơn
giản nhất. Chúng ta bắt đầu bằng Xác định số bậc lương:
Số bậc lương trong ngạch tùy thuộc vào độ phức tạp của công
việc và … một điều, sẽ không ai nói nhưng đó là sự thật: "Số
ngạch lương tùy thuộc vào triết lý dùng người của doanh nghiệp".
Nếu doanh nghiệp muốn người lao động giữ vị trí ấy gắn bó bao
nhiêu lâu, thì xây dựng số bậc lương tương ứng.
Điều đó có nghĩa là: nếu muốn giám đốc điều hành hay bất kỳ vị
trí nào giữ vị trí này bao nhiêu năm thì nên xây dựng số ngạch
lương tương đương. Đó cũng là lý do vì sao hệ thống lương của
các doanh nghiệp Nhật Bản có số ngạch rất lớn, vì văn hóa
doanh nghiệp Nhật là dùng người trọn đời. Ngược lại, hệ thống
lương của các công ty Mỹ thì số bậc lương rất ít, vì chính sách
dùng người của doanh nghiệp Mỹ là thực dụng, thông thường
mỗi vị trí chỉ giữ từ 2 – 3 năm là cùng.
Độ phức tạp của công việc cũng vậy. Khi công việc càng phức
tạp, mức phấn đấu để đạt bậc tiếp theo khó thì số bậc sẽ ít, vì lâu
lắm mới được nâng bậc một lần. Còn khi công việc đơn giản,
mức phấn đấu không đòi hỏi cao thì số bậc phải lớn để nhân viên

không bị “kịt” trần khi chưa phát huy hết năng lực. Như vậy, số
bậc lương của ngạch quản lý bao giờ cũng ít hơn ngạch nhân
viên.

Cuối cùng là xác định mức lương và mức giản cách giữa các
bậc lương. Rất đơn giản, chỉ có 3 bước:

1. Xác định mức lương min (thấp nhất trong ngạch): từ những
thông tin đã thu thập và định vị thang lương, xác định mức lương
thấp nhất trong ngạch của doanh nghiệp.
2. Xác định mức lương max (cao nhất trong ngạch): Tương tự
như xác định mức min, xác định được mức max.
3. Tỷ lệ tăng giữa các bậc lương trong cùng một ngạch.
Hãy sử dụng công thức sau:
Tỷ lệ tăng giữa các bậc
T = (Lmax - Lmin)/(n-1)
(n: số bậc trong ngạch)
Thực tế nhiều doanh nghiệp lại xác định mức tăng theo tỷ lệ %.
Điều này rất nguy hiểm vì lần tăng sau luôn cao hơn lần trước
và doanh nghiệp không kiểm soát được mức trần của hệ thống
lương.