Ba yếu tố để xác định mục tiêu phù hợp cho doanh nghiệp pps

Ba yếu tố để xác định mục tiêu phù
hợp cho doanh nghiệp
Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải
trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời.
Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ân
số và đầy cạm bẩy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá
trị, trái lại một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở
thành ảo tưởng.

Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được
tinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật
khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục
tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải nhất
quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ
trợ nó đến cùng.
Thực tế để không nản chí
Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục
tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó
nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp công
sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy.
Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường
tạo nên tác động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực
hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấn
đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ cuộc.
Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần
cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũ
nhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng tiến độ
thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớn
nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện
nay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện
có của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo

ấy đã lạc bước với chính các nhân viên của mình.
Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực
Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là
một mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công ty
đề ra những mục tiêu nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, năm
này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhân
viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện
tâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt
chước những hành vi mang tính nhất quán.
Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống
nhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán,
thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những nỗ lực
vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng.
Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết
với sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của
thành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới,
từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một
mệnh lệnh thực thi.
Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công
Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch
hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lập
kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầu
tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong
mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh
đạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10
triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu
khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phân
phối để đạt được con số trên
Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một
mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy

nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần
nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như nhà không
tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò
chuyền bóng” qua lại.
Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục
tiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất
chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần
bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không có
kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra
lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự
hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là
tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với
phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu.
Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá
lớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu
cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà
lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ chức của
họ.
Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi
mãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội
bứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân của
một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành
động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối.