Xác định mô hình huấn luyện tập thể phù hợp cho doanh nghiệp pot

Xác định mơ hình huấn luyện tập thể
phù hợp cho doanh nghiệp
Hiện nay, để nâng cao nguồn nội lực và phát huy hết khả
năng của các nhân viên, các doanh nghiệp đã chú trọng tập
trung tìm mọi cách nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tập
thể. Tuy nhiên, câu hỏi được đặt ra là " Đâu là mơ hình phù
hợp cho doanh nghiệp mình?" Sau đây chúng ta sẽ xem xét
hai mơ hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác
nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu.


1. “Liệu pháp đội nhóm”
Hiệu quả hoạt động của cả tập thể. Tuy nhiên, câu hỏi được đặt
ra là " Đâu là mơ hình phù hợp cho doanh nghiệp mình?" Sau đây
chúng ta sẽ xem xétVừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công
ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc
thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công
việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm
xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có
đến gần một nửa là những người mới tuyển dụng và một số nhân
viên cũ – những người khơng hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa
các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều
khơng thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm
trú ẩn” và khơng muốn bị ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các
nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng
ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động
kinh doanh”.


Khi cịn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn
luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn

thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình
mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình
tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de
Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo
toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các
phương pháp huấn luyện đội nhóm là hồn thiện mối quan hệ
giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ
lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và
hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm
việc tập thể. Chương trình huấn luyện này địi hỏi người hướng
dẫn phải được đào tạo kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố
tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và
phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong
cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra
các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và
tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc


thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của tồn
đội.
Cơng việc đầu tiên: hãy thu thập thơng tin!
Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm
mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo
dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm
xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết
quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và
gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…
Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ
“sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính
cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm

nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ
trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh
khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thơng tin này sẽ


được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc
họp.
Thảo luận thông tin thu thập được
Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về
chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của
các tập thể có mức độ chun nghiệp cao. Cuối ngày hơm đó,
mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và
nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả
nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên
làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được
mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan
đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại
bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên
tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám
sát cơng việc.


Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng
như thế sẽ làm sáng tỏ vai trị của mỗi thành viên trong nhóm,
đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo.
“Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy
ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành
viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, ông viết trong bài báo của mình.
2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ
Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt

động của đội nhóm thơng qua nỗ lực hồn thiện mối quan hệ
giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc
Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại
học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung tồn
bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những
kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người
hướng dẫn khơng chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể,


mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên
bên ngoài.
Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm
những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực
thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn
thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh
đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có
khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.
Huấn luyện theo mơ hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở
đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm
vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động
của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể
hồn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể
đã hồn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập
một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập
thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu
quả trong tương lai.


Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch
JetBlue Airways – hãng hàng khơng có trụ sở tại New York - đã

thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển
số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới
với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and
practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu
“triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.
Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu,
thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ
khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị ln địi hỏi khá
nhiều thời gian”, - ơng nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể
đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như
thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành
viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan
tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi
dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.


Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại
sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu
các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc
trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải
thay đổi các vị trí lãnh đạo hay khơng, có sắp xếp lại nguồn lực
không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần
làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi
chiến lược theo hướng cần thiết.
3. Mơ hình nào phù hợp với tập thể của bạn?
Mơ hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hồn
thiện q trình giải quyết cơng việc và hầu như không quan tâm
đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan
hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải
thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả cơng việc”,

Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi
người cùng nhau thực thi một cơng việc thú vị và có ý nghĩa”. Để
xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong


“các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem
xét lại mơ hình tập thể ở cơng ty mình và từ đặt ra những câu hỏi
sau:
- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?
- Nhiệm vụ mà tơi giao phó có động viên tinh thần làm việc của
các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm
vụ quan trọng chưa?
- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục
tiêu công việc chưa?
- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn
thành nhiệm vụ chưa?
Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân
trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên
gia nhân sự đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng
phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân
có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:


- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những
“nền văn hóa” hồn tồn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm
sau khi hợp nhất một vài công ty),
- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ
công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công
sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo
chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được
giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành
tích chung.
- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách
nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.