Để tạo ra những người xuất sắc hơn mình pot

Để tạo ra những người xuất sắc
hơn mình
Giờ đây, hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều rút ra
một điều rằng nhiệm vụ của họ là phải vừa phát huy và củng
cố năng lực bản thân vừa phải đầu tư cho công tác đào tạo
đội ngũ lãnh đạo kế cận. Chúng ta đều thuộc làu nguyên tắc
quan trọng trong bồi dưỡng nhân tài là phải đưa ra chỉ dẫn
có ích và phải chỉ dẫn như người thầy, cầm tay chỉ việc cho
lớp kế cận. Thế nhưng, không phải khi nào nguyên tắc này
cũng phát huy kết quả tối đa.
Tôi tin rằng đã đến lúc chúng ta phải đặt ra tiêu chuẩn vàng mới
cho việc đào tạo ra đội ngũ lãnh đạo thật chất lượng và có tầm
ảnh hưởng thực sự.
Chúng ta cần nhận ra sự thực mà bấy lâu nay rất nhiều chương
trình đã bỏ sót đó là muốn đào tạo người tài thì việc trở thành một
người huấn luyện và một người kèm việc tận tình không thôi vẫn
chưa đủ.
Trong hai thập kỷ qua, bản thân tôi nhận thấy những nhà lãnh
đạo xuất sắc, thành đạt và đáng kính hơn cả chính là những
người hiểu ra một điều rằng thành quả lớn nhất trong sự nghiệp
của một nhà lãnh đạo chính là bồi dưỡng được lớp kế cận xuất
sắc hơn mình cả về kỹ năng, tầm ảnh hưởng cũng như năng lực
cá nhân.

Thành quả lớn nhất trong sự nghiệp của một nhà
lãnh đạo chính là bồi dưỡng được lớp kế cận xuất
sắc hơn mình cả về kỹ năng, tầm ảnh hưởng cũng
như năng lực cá nhân. Ảnh: theage.com.au
Đương nhiên, phương pháp nào cũng có mặt trái của nó bởi việc
dồn tâm huyết để nâng đỡ một người nào đó đôi khi cũng làm
nảy sinh nhiều trạng thái cảm xúc trong mỗi người (đó có thể là

sự ích kỷ chăng? Rất có thể). Thế nhưng, trong khuôn khổ bài
viết này, chúng ta tạm thời gác lại khía cạnh đó mà chỉ bàn về
mặt tích cực của phương pháp vừa nêu. Trên tinh thần đó, tôi có
đề ra 6 bước dưới đây như một gợi ý cho các nhà lãnh đạo trong
dự án “tạo ra” các nhân vật xuất sắc hơn chính mình.
1. Chọn lựa khôn khéo
Đương nhiên, còn gì tuyệt vời hơn nếu bạn có thể thực hiện dự
án này với nhiều ứng viên tiềm năng (đôi khi, với những nhà lãnh
đạo nhiệt thành, họ còn muốn triển khai nó đến tất cả mọi người).
Thế nhưng, ở bước khởi đầu, tôi khuyên bạn chỉ nên chọn ra một
ứng cử viên phù hợp cho dự án của mình. Ứng cử viên đó phải là
người bạn tín nhiệm và thực sự tin tưởng. Việc lựa chọn có thể
dựa trên tiêu chí đánh giá kỹ năng, kinh nghiệm, giá trị và mối
quan hệ xã hội nổi trội của người này.
Tuy nhiên, bạn cần suy xét và hết sức thận trọng về những yêu
cầu đối với phẩm chất cá nhân đưa ra cho ứng viên: người được
chọn nhất thiết có đủ động lực, năng lượng, tâm huyết và khát
vọng muốn tận dụng toàn bộ những gì bạn truyền dạy cho họ và
rõ ràng, họ phải cùng chí hướng trong lĩnh vực mà bạn có sở
trường. Điều cuối cùng, quan trọng hơn cả, bạn chỉ nên hợp tác
với người bạn có cảm tình bởi chỉ khi có thiện cảm, bạn mới có
thể thực sự tận tâm giúp đỡ họ.
2. Cởi mở và thôi thúc ứng viên nhập cuộc
Hãy cùng ngồi lại với đối tượng trong tầm ngắm, trò chuyện cởi
mở với họ về những dự định sắp tới và đảm bảo rằng người
được chọn sẵn lòng đón nhận nhiệm vụ. Hãy cho họ biết rằng
bạn sẽ luôn ở bên họ và trợ giúp bất kể điều gì để họ trở thành
người còn tuyệt hơn bạn về năng lực lẫn mức độ thành đạt ở một
lĩnh vực cụ thể.
Ví dụ, khi lựa chọn Tommy Spaulding trở thành người kế cận

trong sở trường của tôi là viết lách và diễn thuyết, thoạt đầu, tôi
nói với Tommy rằng chỉ cần cậu ấy sẵn lòng tận dụng tối đa mọi
cơ hội và mối quan hệ có được, tôi cam kết sẽ làm mọi điều có
thể để giúp cậu ấy trở thành người nổi tiếng và có tầm ảnh
hưởng mạnh mẽ hơn cả tôi. Sau đó, dưới sự tận tình hướng dẫn
của tôi, Tommy đã dần chứng minh được năng lực bản thân.
3. Tận dụng mối quan hệ
Là người thành đạt và có uy tín, bạn hẳn có trong tay những mối
quan hệ bằng vàng. Vậy thì, hãy rà soát lại toàn bộ các mối quan
hệ mình có và cân nhắc đâu là mối quan hệ thực sự cần cho dự
án của bạn. Ai có thể giúp đỡ? Ứng viên cần phải gặp gỡ người
nào?
Sau khi đã đưa ra quyết định, nhiệm vụ của bạn là giới thiệu “dự
án” của bạn với họ. Tôi vừa giới thiệu Tommy với các văn phòng
diễn thuyết cùng nhà quản lý và nhà xuất bản của tôi. Ngay sau
đó, cậu ấy đã có được hợp đồng xuất bản đầu tiên với một trong
những mối quan hệ mà tôi giới thiệu.
4. Tán dương khi có dịp
Tiếp đến, bạn cần tán dương về giá trị và năng lực của ứng viên
vào bất kỳ dịp nào có thể. Mỗi khi ứng viên đạt được thành quả,
bạn cần đánh bóng tên tuổi họ đôi chút. Kèm theo đó, bạn hãy
luôn tìm kiếm cơ hội để người khác biết được rằng bạn tin tưởng
vào con người này như thế nào.
5. Yêu cho roi cho vọt
Người ta vẫn thường nói: “Yêu cho roi cho vọt, ghét cho ngọt cho
bùi”. Trong quá trình chỉ dẫn, chúng ta không được quên đưa ra
nhận xét, đánh giá nghiêm khắc về những gì ứng viên làm.
Đương nhiên, trong thâm tâm, bạn luôn muốn khích lệ họ thật
nhiều. Thế nhưng, bạn cũng cần yêu cầu họ tuyệt đối tuân thủ
những mục tiêu và mong muốn đã đề ra. Điều này có nghĩa là khi

cần, bạn có thể đưa ra những phê bình và chê trách thẳng thắn.
6. Đòi hỏi tâm huyết thực sự
Về cơ bản, điều bạn đang làm cho ứng viên hoàn toàn vô tư
không vì đòi hỏi một sự trả ơn. Duy chỉ có một điều: ngay từ lúc
ban đầu lẫn trong quá trình kèm việc, bạn nên chia sẻ với dự án
của mình về mong muốn: sau khi thành công, người này sẽ tiếp
tục thực hiện dự án riêng cho chính họ để rồi sau đó, mô hình
này tiếp tục được nhân rộng với nhiều ứng viên tiềm năng khác
nữa. Và đó mới chính là mục tiêu cốt lõi của phương pháp bồi
dưỡng mà tôi đang phát triển.
Ý tưởng lớn đằng sau phương pháp này không phải là sự rập
khuôn mà là cam kết về việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận
được truyền từ người này sang người khác. Rất có thể nó khó
lòng góp phần thay đổi toàn bộ thế giới thế nhưng ít nhất nó cũng
sẽ tạo ra sự đổi thay trong công ty, trong phòng ban, trong nhóm
hay trong cộng đồng của bạn.