Tải bản đầy đủ (.pdf) (11 trang)

Những lỗi cần tránh khi là lãnh đạo mới ppt

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (212.51 KB, 11 trang )

Những lỗi cần tránh khi là
lãnh đạo mới
Warren G. Bennis là tác giả chuyên viết về lãnh đạo với hơn
25 cuốn sách, giáo sư về quản trị kinh doanh tại Trường kinh
doanh Marshall thuộc Đại học Southern California và là chủ
tịch sáng lập Viện lãnh đạo của trường. Bennis bắt đầu
nghiên cứu bản chất của việc lãnh đạo từ hơn 50 năm trước
khi ông còn là một trong những chỉ huy trẻ tuổi nhất của Mỹ
chiến đấu tại Đức.
Ông đã có một cuộc trò chuyện với Tổng biên tập Harvard
Business Review - bà Christina Bielaszka-DuVernay - về những
lỗi lầm và những sơ suất mà các lãnh đạo mới có thể mắc phải
và cách tránh những sai lầm đó.
- Tôi từng nghe một giám đốc điều hành trẻ tuổi tại một công ty
dược nổi tiếng thế giới kể về việc anh ta đã gần như thất bại như
thế nào trong lần đầu tiên đảm nhận vai trò lãnh đạo và anh ta đã
làm thế nào để làm việc hiệu quả trở lại. Theo kinh nghiệm của
ông, điều gì giúp phân biệt một nhà lãnh đạo có thể hoàn toàn
thoát ra khỏi những rắc rối với những người đã “trượt khỏi đường
đi”?
Warren G. Bennis: Điều rõ ràng là họ không thể lãnh đạo một
mình. Điều mấu chốt về sự lãnh đạo là lãnh đạo là một nguyên
tắc xã hội, rằng “người lãnh đạo rất cô đơn ở vị trí cao”. Nhưng
người lãnh đạo hiệu quả biết rằng ”chúng ta không nhất thiết phải
để mình cô đơn. Chúng ta cần phải bị làm phiền trong một lúc
nào đó. Đã bao lâu rồi bạn không bị làm phiền? Về những điều
quan trọng, về những sự thật?”
Người lãnh đạo giống như hầu hết chúng ta, cũng có tất cả mọi
cách để không tự nhìn nhận được bản thân, bỏ qua những kiếm
khuyết của bản thân mình. Vì lý do đó, người lãnh đạo không
được để cô đơn, tách biệt. Họ cần phải “được làm phiền” bởi


những người có thể cho họ cái mà tôi gọi là những lời nói phản
hồi.
- Làm thế nào một người lãnh đạo có thể đảm bảo rằng đúng
người sẽ cho anh ta hoặc cô ta “những lời nói phản hồi”? Làm thế
nào người lãnh đạo có thể khuyến khích những người dưới quyền
cảm thấy thoái mái khi phản hồi?
Tôi sẽ trả lời câu hỏi thứ hai trước. Để làm cho người khác làm
phiền bạn, thì bạn phải làm phiền họ. Nếu không, người khác sẽ
không xem trọng bạn. Đặt ra một hòm thư ý kiến, nói đến những
chính sách mở thậm chí là đi đến tận các xưởng và hỏi: “Chúng
ta có thể làm gì để cải thiện mọi việc?” - đó đều là những hành
động có ý tốt nhưng nếu không có một nền văn hoá doanh nghiệp
cởi mở và tin tưởng nhau thật sự, mọi người sẽ không nói cho
bạn biết họ thực sự nghĩ gì.
Điều này cũng tương tự như trái tim vậy. Để tim hoạt động và giữ
cơ thể khoẻ mạnh, cần một lượng chính xác oxy trong máu được
bơm lên tâm thất đúng lúc. Tương tự, việc tin tưởng, những ý
kiến và các thông tin trung thực chính xác cũng rất quan trọng để
giúp cho người lãnh đạo có thể làm việc hiệu quả và giữ cho
doanh nghiệp của mình khoẻ mạnh. Một người lãnh đạo, ở bất
cứ cấp nào cũng phải có những nỗ lực thật sự để tạo ra một nền
văn hoá trong đó mọi người đều cảm thấy tự do để trung thực và
công bằng.
Riêng với việc đảm bảo đúng người “làm phiền”, bạn phải mở
rộng các nguồn lực của mình - bạn cần phải luyện tập “quản lý
nguồn lực mở.” Bạn cần phải lấy thông tin từ mọi nơi. Điều này
nhằm tới ba mục đích sau:
1. Gia tăng cơ hội học hỏi những điều quan trọng. Bạn càng sử
dụng nhiều nguồn lực, bạn càng có thể chắc chắn rằng bạn
đang “bị làm phiền” về những điều hữu ích.

2. Giúp nhân viên của bạn thư giãn. Nếu ai đó trong nhóm thấy
khó chịu khi phải tiếp nhận thông tin từ bạn, họ có thể sẽ
phải nghĩ lại về điều này khi họ nhận thấy rằng ai đó có thể
tiết lộ những thông tin đó.
3. Mọi người học hỏi từ việc đối thoại - điều này giúp họ linh
hoạt. Tôi biết rằng tôi không biết hết được tất cả mọi điều
cho đến khi tôi đối thoại với người khác. Tham gia vào đối
thoại với một nhóm người trong và ngoài doanh nghiệp có
thể giúp khám phá những kiến thức và hiểu biết mà người
lãnh đạo không hề biết rằng họ có những điều đó.
Hãy quay trở lại với câu chuyện: Liệu bạn có thể cho tôi biết điều
gì làm cho người lãnh đạo ý thức được rằng anh ta đang thất bại
- điều gì làm cho anh ta “lo lắng”.
- Đó là một lá thư chính thức từ bên nhân sự thông báo cho anh
ta biết rằng hiệu quả công việc của anh không được tốt. Theo
cách nói của anh ta, đó là “giây phút 2X4” - anh nghĩ anh vẫn
đang làm tốt công việc! Khi tìm hiểu mọi việc thì anh được cho
biết vấn đề lớn nhất là sự thất bại của anh trong việc phân công
công việc đã làm giảm tinh thần của những người trong nhóm. Họ
nghĩ rằng anh ta đã không tin tưởng hoặc tôn trọng họ.
Học cách phân công công việc cũng không phải là việc dễ dàng.
Đó là điều tương đối khó với tất cả chúng ta, nhất là những người
kinh doanh nhiều tham vọng luôn tin rằng tự mình làm thì mọi
việc mới đúng.
Điều mà các lãnh đạo mới cần phải hiểu là họ đang không tôn
trọng người khác và không tôn trọng ngay cả bản thân họ bằng
cách không phân công công việc. Họ không sử dụng được hết
năng lực của bản thân và điều đó chứng minh rằng họ không hiểu
được một trong những sự thật quan trọng nhất về việc lãnh đạo
là cách duy nhất để khắc phục được điểm yếu của mình là tôn

trọng thế mạnh của người khác và sử dụng thế mạnh đó của họ.
- Những biện pháp mà những người lãnh đạo mới có thể áp dụng
để làm tốt hơn việc phân công công việc?
Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết các nhà
lãnh đạo và những người lãnh đạo nhiệt tình,
với rất ít trường hợp ngoại lệ, đều là những
người theo chủ nghĩa hoàn hảo. Nhưng việc
phân công công việc đòi hỏi phải bỏ qua sự
hoàn hảo và từ bỏ sự kiểm soát. Điều này rất
khó đối với một số người, nhưng là một
người lãnh đạo hiệu quả thì nhất thiết phải
làm được điều đó.
Với người mà bạn không phân công công việc, bạn đang không
làm tốt công việc của mình. Khi ai đó thăng tiến trong tổ chức,
công việc của họ trở lên ít liên quan đến khả năng của họ tại
những nhiệm vụ thuộc về chuyên môn giống như khi họ mới bắt
đầu vào nghề, hãy đánh giá hiệu quả công việc của họ theo
hướng kĩ năng của họ trong việc sử dụng tốt nhất tất cả các năng
lực và tài năng xung quanh họ.

Warren G. Bennis.
Ảnh: uc.edu
Theo định nghĩa, một tổ chức là một hệ thống hợp tác và độc lập.
Công việc lãnh đạo tổ chức - cho dù một đội, một nhóm kinh
doanh, một chi nhánh khu vực hay toàn bộ doanh nghiệp - cũng
khó thích ứng với từng bộ phận của tổ chức vì chúng tạo ra nhiều
giá trị nhất. Điều đó hướng tới việc tăng tổng giá trị của tất cả các
bộ phận. Nếu bạn không thể phân công công việc, bạn không nên
tiến hành kinh doanh.
Với người khác, như người lãnh đạo trong câu chuyện của bạn,

thì sự thất bại trong việc phân công công việc có thể làm giảm
tinh thần và động lực. Những ngưòi có tài, sáng tạo và làm việc
chăm chỉ muốn tài năng và nỗ lực của họ được công nhận. Tôi
được nhắc nhở về điều này một cách sâu sắc trong một cuộc nói
chuyện với bạn tôi. Đó là một người rất có tài, cô ấy đã chọn cách
nghỉ hưu sớm khi đã làm việc tại tổ chức đó 30 năm bởi vì theo
cô nói thì cô chưa bao giờ cảm thấy rằng năng lực của cô được
phát huy tối đa.
- Những điều quan trọng khác giúp tạo ra bước đột phá trong lãnh
đạo - và giúp người lãnh đạo thành công?
Tôi sẽ tách riêng ra hai điều. Một là sự tập trung - luôn luôn để
tâm vào mọi chuyện. Bạn biết rằng thậm chí là một người lãnh
đạo cũng có xung quanh mình nhiều nhà cố vấn đáng tin, những
người nói chuyện trực tiếp với họ, thì cũng vẫn cần có sự tập
trung. Điều này có nghĩa bất cứ khi nào có vấn đề phát sinh hoặc
khủng hoảng nảy sinh, người lãnh đạo phải tự hỏi bản thân, tôi
cần phải làm gì trong tình huống này? Tôi đã góp phần gì vào
đống hỗn độn này?
Mục tiêu không phải để đổ lỗi mà là để hiểu rõ vấn đề. Thừa nhận
lỗi thì dễ nhưng để hiểu được nó mới là điều khó.
Trong trường hợp có khủng hoảng, những phản ứng tai hại là tìm
ai đó để đổ lỗi. Nhưng luôn nhận lỗi vào bản thân cũng không tốt
hoặc cũng có một số người luôn tự ti khiến cho phản ứng chung
của họ là đổ lỗi cho bản thân. Suy nghĩ về sự thất bại, nghiền
ngẫm chúng là điều rất hiệu quả.
Điều mà người lãnh đạo muốn là sự tách rời nhất định. Họ nên
hướng tới việc trở thành người quan sát. Nhưng họ không muốn
bị tách rời ngoài mọi việc, họ phải bỏ thời gian tham gia vào công
việc.
Tình huống còn lại là sự thông minh trong ứng xử, biết cách sử

dụng kĩ năng kinh doanh đúng lúc. Cũng giống như một nhạc
công phải làm chủ được quy mô trước khi có thể trở thành nhạc
trưởng vì vậy một người lãnh đạo phải có được kĩ năng đột phá
và trở thành người xuất sắc.
Điều này cũng có nghĩa hiểu biết toàn bộ nền công nghiệp: nền
công nghiệp sản xuất cái gì, điều gì làm cho một người trở thành
chuyên gia trong lĩnh vực đặc biệt đó.
Cuối cùng, điều này đòi hỏi bạn phải biết rõ công ty bạn cả trong
và ngoài: sản phẩm, khách hàng đánh giá công ty bạn như thế
nào, văn hoá - và những điều gì mà nhân viên thực sự đánh giá
về nó.
Đó chính là chỗ Carly Fiorina (cựu CEO của Hewlett-Packard)
thực sự thất bại. Bà nói bà muốn bảo tồn những điều tốt nhất của
văn hoá HP nhưng lại chưa bao giờ thực sự đưa văn hoá lên
hàng đầu cả. Trong khi bà chỉ nói miệng với [William] Hewlett và
[David] Packard, và toàn thể công ty trong những ngày đầu, bà
chưa bao giờ thực sự nhìn nhận công ty từ góc độ nhìn nhận của
các nhân viên cả.
Nếu bạn muốn lãnh đạo mọi người bạn phải bước vào thế giới
của họ.

×