Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc –phần1 pps

Khắc phục tình trạng nhân viên
thiếu động lực làm việc –phần1
Nguồn nhân lực sẵn có trong công ty lại đang dần dần suy kiệt
động lực làm việc, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất
làm việc. Làm thế nào để cứu vãn tình trạng này là một trăn trở
lớn của các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp?
Vào một ngày, chủ doanh nghiệp X gọi điện tới văn phòng làm
việc của Jane Miller - Giám đốc hãng tư vấn Jane Authenticity -
với giọng đầy mong mỏi: "Jane, anh có loại băng video nào đó
mà tôi có thể cho các nhân viên xem nhằm khích lệ tinh thần làm
việc của họ không?”
Câu hỏi của vị chủ doanh nghiệp nhỏ trên thực sự không mấy xa
lạ trong thực tế kinh doanh ngày nay, khi mà đội ngũ nhân viên
rất cần được khích lệ để hoàn thành tốt các công việc của mình,
đáp ứng tốt các đòi hỏi của môi trường kinh doanh cạnh tranh.
Sự thất vọng và chán nản trong công việc của nhiều nhân viên
đang gia tăng. Có một số lý do giải thích cho việc này, chẳng hạn
như họ cảm thấy không có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh
nghiệp đã và đang lắng nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề
xuất và phàn nàn của họ; họ cảm thấy rằng mình đang đâm đầu
vào những vị trí mà không có triển vọng thăng tiến nào cảl; họ
chán nản bởi vì các nhiệm vụ quá đều đều và đơn lẻ, họ không
được động viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay
những trách nhiệm mới trong công ty; họ chỉ toàn nhận được
những ý kiến phản hồi tiêu cực.

Theo câu trả lời của Jane Miller đối với chủ doanh nghiệp kia,
những gì quan trọng mà mọi nhà quản lý cần biết về việc động
viên nhân viên đó là: bạn quả thực không thể động viên bất cứ ai
làm bất cứ việc gì, nhưng bạn có thể tạo ra các điều kiện thích
hợp cho sự khích lệ này tự nhiên xuất hiện bên trong bản thân

một ai đó.

Chắc chắc rằng khi mà ngày nay các hoạt động của các doanh
nghiệp ngày một mở hơn, tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực
bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp động viên nhân viên
là rất quan trọng.

Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập
sự khích lệ dường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến
hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi
với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng
cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo dựng được các điều
kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng
sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả thực bạn muốn
các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc chăm chỉ hơn một
chút.

Những gì không thể động viên hiệu quả

Tiền bạc. Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và
gia đình. Tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương
thưởng sẽ không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các
nhân viên; nó thông thường khiến các nhân viên thực hiện tối
thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ.

Cạnh tranh. Cho dù dưới hình thức ganh đua bán hàng, trả lương
theo khoán sản phẩm hay giám sát chặt chẽ của đồng nghiệp,

các phương thức cạnh tranh dường như chỉ nâng cao hiệu suất
công việc về mặt bên ngoài.

Trong nhất thời, họ có thể cải thiện kết quả làm việc, song mặt
trái ở chỗ cho dù có sự gia tăng trong hiệu suất, niềm đam mê
của từng cá nhân đối với các hoạt động sẽ không còn nữa, họ
không thấy mình là một phần của thành công chung.

Công nhận. Lời khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt
vời để nói “Công việc đã được hoàn thành tốt”. Chúng cần thiết
cho các nhân viên đánh giá kết quả công việc của mình, nhưng
không nên sử dụng điều này như một công cụ động viên.

Việc sử dụng phần thưởng và lời khen như vậy sẽ khiến các
nhân viên băn khoăn rằng động cơ làm việc của họ tiếp theo là
gì. Nói cách khác, các nhân viên sẽ cho rằng: “Lúc này, sếp sẽ
còn muốn gì từ mình nữa?”

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các
kết quả hết sức tiêu cực nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình
thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc
kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo
những cách thức thích hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng
chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các
nhân viên và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Những động viên hiệu quả

Khi mà sự khích lệ bên trọng là chìa khoá cho hành động và sự
hoàn thành tốt công việc của các nhân viên, bạn cần xây dựng
một môi trường nơi mà những khích lệ bên trong luôn tràn ngập!
Cách thức là:

Đảm bảo các nhân viên có chuyên môn và các công cụ họ cần để
cảm thấy và có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao.
Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo
kỹ năng hay các chiến lược giao tiếp nhất định.

Cố gắng hiểu được quan điểm của các nhân viên bằng việc thấy
được các suy nghĩ và viễn cảnh của họ. Bạn không biết đó là gì?
Hãy trực tiếp hỏi họ. Hãy tiến hành các cuộc điều tra nếu cần
thiết. Và hãy nói chuyện cả với các khách hàng của bạn.

Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ.
Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt
được các kết quả bạn tìm kiếm. Hãy để họ có tiếng nói trong việc
thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi.

Luôn nhiệt tình với các nhân viên. Hãy cho các nhân viên thấy
bạn nhìn nhận họ những con người với các giá trị và nguyên tắc
cá nhân họ mang tới công việc.

Để họ khám phá ra sự chân thực của mình, điều mà đến lượt nó
sẽ dẫn dắt các nhân viên hành động thích hợp nhất. Hãy hỗ trợ
các nhân viên trong việc khám phá ra số mệnh của họ, cả trong
và ngoài công việc. Sau đó, hãy khai phá những cách thức mà
các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của các nhân viên đứng
thẳng hàng với các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của công ty

bạn. Những kết quả tuyệt vời sẽ đến không lâu sau đó!

Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc
sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có để thuyết
phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở
trường đối với những công việc mà họ đang làm.

Chúng ta có thể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách
khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài chính ra sao. Sự
đầu tư cho động viên nhân viên luôn đem lại các kết quả rõ nét
mà bạn sẽ nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy, bao gồm sự sáng
tạo và hiệu suất làm việc gia tăng, các cách thức giải quyết vấn
đề mau lẹ, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm….
2. Tranh thủ sử dụng nhân viên kém
Người có điều kiện kém nói ở đây chính là những người có học
lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v ?còn gặp khó khăn.
Một số nhân viên không có năng lực trong công việc?
Ví dụ như trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi hơi cao như 45
tuổi trở lên, chậm chạp, đầu óc thiếu sáng láng, kỹ năng lao động
kém hơn những người thông minh vv…chứ không phải chỉ những
người chủ quan không cố gắng, thái độ công tác kém.
Đơn vị, xí nghiệp nào cũng có những nhân viên có điều kiện hạn
chế như trên. Bạn tuyệt đối không được coi họ là người thừa, là
cái bướu. Chỉ cần bạn đặt họ vào vị trí thích hợp, họ sẽ là người
có năng lực, có tài.
Ở Mỹ có một số công ty cũ đã từ bỏ nguyên tắc “Tận dụng hết
sức nhân viên tốt nhất” và sử dụng nguyên tắc “Tìm những người
có tố chất thấp, khơi dậy năng lực của họ là được”.
Đơn vị, xí nghiệp nào cũng có rất nhiều công việc giản đơn, công
việc nặng nhọc, bẩn thỉu, dù là đơn vị, xí nghiệp hiện đại cũng

vậy. Bố trí, sắp xếp những người có điều kiện kém làm những
công việc đó họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, họ sẽ tạo ra
năng suất lao động rất cao mà không phải là sự tự ti, kém cỏi và
cũng sẽ không cảm thấy bị dùng không đúng chỗ, bởi vì họ tự
biết mình, không quá kỳ vọng cao xa.
Một vị giáo viên 41 tuổi rồi, vừa từ vùng khác đến nhưng chưa
tìm được chỗ phù hợp. Một cơ sở nghiên cứu khoa học nhận
vào. So với những người khác, sau khi lên Bắc Kinh anh ta luôn
bị nỗi lo thất nghiệp bao vây. Nếu được nhận vào, anh ta sẽ trân
trọng cơ hội này, tuổi có hơi cao một chút, nhưng anh ta thực tế
là một cán bộ nghiên cứu, biết đâu đến ngày nào đó sẽ cất cánh.
Trình độ học tuy không cao, nhưng anh ta đã chịu khổ, có kinh
nghiệm thực tiễn, tiến bộ sẽ không quá chậm. Quả nhiên, sau đó
anh ta đã trở thành nòng cốt về nghiệp vụ của đơn vị này.
Về một ý nghĩa nhất định, mỗi đơn vị xí nghiệp đều không tách
rời khỏi những điều kiện kém, toàn là người có trình độ học lực
cao, tố chất tốt chưa chắc là một đơn vị tốt nhất.
Nếu có người nghĩ việc gì phải tốn công, cứ dứt khoát chấm dứt
hợp đồng, chuyển sang dùng những người có ưu tú có tốt hơn
không? Thực tế, như vậy hiệu quả đều không tốt, người tương
đối ưu tú chưa chắc đã làm tốt những việc đó. Ví dụ bạn cần một
nhân viên truy cập tài liệu.
Hằng ngày truy cập các loại số liệu phân tích thị trường nhưng
giao việc này cho một kỹ sư phần mềm tốt nghiệp một trường đại
học danh tiếng. Không bao lâu sau, anh ta sẽ thấy công việc đơn
điệu vô vị, mất hứng thú làm việc. Nhưng nếu bạn giao cho một
cô gái tốt nghiệp trung cấp chuyên nghành. Cô ta sẽ yêu công
việc này, sẽ vui vẻ làm việc và sẽ đạt hiệu suất cao.
Cuối cùng mở rộng thêm vấn đề, cơ quan, xí nghiệp là nới có đầy
đủ anh tài hào kiệt, nhưng chỉ sử dụng những nhân viên kỹ thuật,

người quản lý trình độ cao sẽ bất lợi đối với cơ quan, xí nghiệp.
Vì chức vụ tương ứng với trình độ kỹ thuật của họ thì rất ít, hễ
không có chức vụ hợp lý, chắc chắn họ sẽ không hài lòng. Vì thế
khi bắt đầu phải tính toán kỹ không nên dùng quá nhiều nhân viên
có trình độ cao.
3. Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng thú với công việc?
Nếu nhân viên của bạn cứ phải làm mãi một công việc trong suốt
thời gian dài, họ sẽ cảm thấy nhàm chán và không còn hứng thú
với công việc nữa.
Khi đó, rất có thể họ sẽ không còn quan tâm đến việc đảm bảo
năng suất và hiệu quả lao động cần thiết. Họ làm việc với tâm
trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm. Đây là một thực tế
phổ biến nơi công sở, song lại ít được các công ty chú ý đến.
Nguyên nhân là bởi những nhân viên này thường là những người
có thái độ nghiêm túc, vẫn hoàn thành nhiệm vụ được giao, nên
có lẽ vì vậy mà họ không được bạn "quan tâm" như những nhân
viên có vấn đề. Bạn không nhận ra rằng hiệu quả công việc của
họ đang giảm dần và họ không làm việc với sự năng nổ, nhiệt
tình như trước đây. Nếu cứ để tình trạng đó kéo dài và bạn không
theo dõi để tìm hiểu nguyên nhân, thì vấn đề sẽ trở nên nghiêm
trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc
độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó bạn sẽ phải đối mặt
với những hậu quả từ quyết định sai lầm của họ.
Vậy thì bạn có thể làm gì với những nhân viên gần như sắp cạn
cảm hứng làm việc này? Phải áp dụng "đối sách" nào với họ đây?
Tất nhiên bạn có thể chọn cách không quan tâm đến họ và hi
vọng rằng mọi việc sẽ tự qua đi và vấn đề sẽ tự nó được giải
quyết. Hoặc, bạn cố gắng động viên họ làm việc, vì nhận thấy
rằng họ là những nhân viên cần được khuyến khích. Hoặc, hay
bạn trao đổi rồi góp ý, cố vấn cho họ. Hoặc bạn cũng có thể quở

trách hay sa thải họ.
Tuy nhiên, cho dù bạn chọn cách làm nào thì quá trình này cũng
phải bắt đầu từ khâu kiểm tra bản kê khai công việc của nhân
viên. Tài liệu này sẽ thể hiện một cách rõ ràng và khách quan
những việc mà nhân viên phải thực thi, cũng như miêu tả trách
nhiệm, nghĩa vụ và các mối lên hệ của họ trong hệ thống phân
cấp của tổ chức. Thông thường, kết quả thu được sẽ làm bạn
ngạc nhiên, bởi thực tế không giống như những gì đã được miêu
tả: nhân viên có thể thực hiện không đủ công việc, hay ngược lại,
vượt quá giới hạn cho phép mà chẳng ai thèm lưu tâm đến.
Thậm chí đôi khi, bản kê khai công việc còn bị bỏ quên, không
được lập ngay từ đầu.
Vậy thì bước đầu tiên để giải quyết vấn đề là tạo một bản kê khai
công việc thật chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để bạn
thể hiện khả năng lãnh đạo của mình. Bạn hãy đề nghị nhân viên
cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, đồng thời
nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc
của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân
viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ
nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển
chung. Một khi việc miêu tả công việc được tạo lập với những
định nghĩa rõ ràng, với sự phân quyền lực và trách nhiệm cụ thể,
bạn có thể tìm thấy nhiều động lực hơn để tiếp thêm sức mạnh
và sinh lực cho những nhân viên sắp cạn cảm hứng làm việc của
mình. "Một công đôi việc". Bằng cách đó, bạn sẽ vừa có cơ hội
để thay đổi và phát triển công ty, lại vừa có thể thoả mãn nhu cầu
của các nhân viên.
Bạn cũng có thể khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích
làm những công việc gì nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện
kĩ năng cũng như kiến thức của chính họ. Thậm chí kể cả khi

nhân viên của bạn không có bất cứ ý kiến nào về công việc họ
yêu thích, thì đây vẫn là cơ hội để bạn đưa ra lời giải cho bước
hành động tiếp theo. Đó là với kiến thức phong phú hơn, kĩ năng
và khả năng được tăng cường sẽ giúp họ thăng tiến nhanh hơn
trên các nấc thang sự nghiệp. Đây là nguồn động lực chính và có
tính thực tế, bởi vì bạn sẽ giúp nhân viên nhìn thấy cơ hội để phát
triển bản thân.
Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho
rằng bạn có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách
hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau:
(1) luân chuyển vị trí công tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và
(3) tạo tính đa dạng, phong phú trong công việc.
- Cách thứ nhất - luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí
công tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn
nhân viên thực hiện công việc của nhau. Lấy ví dụ trong bộ phận
tài chính: các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể
học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại. Sự luân phiên
trong công việc là nỗ lực đơn giản nhất của bạn trong việc giúp
nhân viên tìm lại cảm giác hứng khởi khi làm việc. Những nhiệm
vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và,
xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn
thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và
khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành
công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể
làm thay công việc của đồng nghiệp khi họ vắng mặt vì một lý do
nào đó (đau ốm, nghỉ phép…).
- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng
nhiệm vụ giao phó cho nhân viên. Theo cách này, các nhân viên
sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng
theo đó tăng lên. Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có

thể được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó,
hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới
cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi thông báo tới
những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm
khách hàng mới
- Phương pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân
viên là làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với
cách tiếp cận này, bạn có thể phát triển thêm chiều sâu trách
nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng
nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó.
Cũng với ví dụ trên, bạn có thể tăng thêm trách nhiệm và quyền
hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính. Thay vì để nhân
viên quản lý thêm nhiều tài khoản, bạn hãy để họ theo dõi tình
hình khách hàng bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với
các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét, giải quyết các vấn đề liên
quan đến số khách hàng đó.
Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không
phải là một nhiệm vụ quá khó khăn. Đó đơn giản chỉ là một quá
trình bắt đầu từ một bản kê khai công việc thật chi tiết, trong đó
vạch rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, để rồi
trên cơ sở đó, bạn sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu trách
nhiệm của mỗi nhân viên đối với công việc, và nhờ vậy mà nhân
viên sẽ làm việc một cách hiệu quả hơn. Đây rõ ràng là cách giải
quyết "lợi cả đôi đường" - cho cả công ty lẫn nhân viên của bạn.