CẨM NANG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP (Tập 17) ppsx

1
CẨM NANG
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP


Tập 17
MỤC LỤC

Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
Dự báo sớm những cơ hội và rủi ro doanh nghiệp nhỏ và vừa
Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành công
Lập kế hoạch kinh doanh
Danh mục kiểm tra những nội dung của bản kế hoạch kinh doanh
Tìm kiếm những trợ giúp khác-các ấn phẩm và phần mềm tiện ích
Kế hoạch kinh doanh
CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
2. Cơ cấu chức năng
3. Cơ cấu trực tuyến - chức năng
4. Cơ cấu chính thức và không chính thức
5. Cơ cấu ma trận
6. Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu
7. Cơ cấu "vệ tinh"
8. Cơ cấu tạm thời
o
Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị
o
Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị

Cùng với sự phát triển của các hệ thống, đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý

khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được trong những
điều kiện cụ thể nhất định.
2
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ
vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và
chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.

Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở
những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ
chức bộ môn của trường đại học v.v Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt
đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện
tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện
theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng,
người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi người lãnh đạo
cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về
từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang
quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo
kênh liên hệ đã quy định.
3
2. Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng
dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những
nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình

thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng
nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành
nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ
những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải
quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản
trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo
chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công
tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của
họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí
các mệnh lệnh lại trái ngược nhau.
3. Cơ cấu trực tuyến - chức năng
4

Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ
cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp).
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức
năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh
đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong
phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các người lãnh đạo
ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người
lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ
phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến
khác nhau, đến nỗi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng
không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ
phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó
giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng
chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành

một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý.
4. Cơ cấu chính thức và không chính thức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu không
chính thức. Hai hình thức này đều có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì vậy, việc phân
loại các cơ cấu này là cần thiết.
* Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hướng đích
trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng một tổ chức là "chính
thức", hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu có
5
một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực
hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai, phải có đóng góp có hiệu quả nhất vào các
mục tiêu của tập thể. Chứ không phải họ chỉ giành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp,
còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác.
* Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại
cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê
chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị. Nó
không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có tác động
nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì:
- Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ. Họ không chỉ là người thực hiện
nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp vụ, theo chức
danh quy định, mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan đến công vụ nhưng lại
liên quan, ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những người đồng
nghiệp, những người cấp dưới.
- Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thành thường
gặp khó khăn nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã được quy định chính thức. Bởi vì, cơ
cấu không chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt
khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mới mà chưa thể tính trước được thể hiện một
cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong những trường hợp như vậy, cần có sự hỗ trợ
của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và cán bộ quản trị của
các doanh nghiệp khác. Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính

thức, góp phần làm cụ thể hoá thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung.
- Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình
độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
- Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp
phải có một nghệ thuật quản lý đặc biệt. Người lãnh đạo còn phải thường xuyên nghiên cứu cơ
cấu chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ để đạt được những mục đích của
doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức ngày nay là mở rộng sự quan hệ cá nhân giữa doanh nghiệp với cá
nhân của các đơn vị khách thể quản trị (cấp trên, đối thủ cạnh tranh, khách hàng v.v ) để giúp
cho doanh nghiệp nắm được các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, giúp
cho doanh nghiệp có đối sách kịp thời và hiệu quả nhất.
5. Cơ cấu ma trận
6
Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu
tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên
trong hệ thống hoặc các bộ phận.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận
Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức
năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận
thực hiện một dự thảo nào đó.
Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc
thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận
chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản
phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến
hay chức năng cũ của mình.
Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu đề án - ma trận
7

Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của
mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực hiện bên ngoài
tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao.
Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết. Sau
khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi
bắt đầu đến khi kết thúc.
Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh
chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
* Cơ cấu chức năng - ma trận
Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận
sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay công trình.
Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản xuất
mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.
Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc
thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.
Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn
và trung hạn mà thôi.
Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học.
6. Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu
Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ ràng theo thời gian
và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt những mục tiêu đã được xác định. Tổng
thể những công việc như thế được gọi là: "chương trình", còn bản thân hình thức tổ chức được
gọi là "quản trị theo chương trình - mục tiêu".
Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối những quan hệ
ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình
mục tiêu.
Cơ cấu chương trình - mục tiêu:
- Quản trị theo sản phẩm.
8
- Quản trị theo đề án.

Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và
tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm
dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh
nghiệp lớn, trong việc khai phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất
nhiều cơ quan và hệ thống khác nhau
Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản lớn thực hiện,
chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại đây họ không sản xuất tạo ra sản
phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ, chương trình, dự án v.v còn việc thực thi các ý đồ,
chương trình và dự án cụ thể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp
nguyên liệu, nhân công và tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v ).


Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu
7. Cơ cấu "vệ tinh"
Đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình thành từ một trung tâm
đầu não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà máy mẹ; từ đó toả đi các trung tâm nhỏ hơn
(với tư cách là các phân hệ, các vệ tinh của trung tâm đầu não, nhưng chỉ mang tính phi hình
thức; chứ không phải cấp trực tuyến).
9
Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là các thoả thuận,
các hợp đồng nhằm thoả mãn mục tiêu của mỗi bên trong đó có lợi ích của từng bên và của cả hệ
thống. Ví dụ, mạng lưới bán hàng của một tập đoàn kinh doanh lớn; các phân hệ đại học của một
trung tâm đại học vùng v.v
8. Cơ cấu tạm thời
Là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất, nhất thời, cơ
cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau khi mục tiêu đặt ra đã được thực hiện. Ví dụ,
cơ cấu thực hiện đề án khoa học hoặc công nghệ v.v
Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu
quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức cơ cấu tổ chức quản trị
mới. Sự tuỳ tiện hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân

tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. yêu cầu tối thiểu
trước khi hình thành một bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một
cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí
của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp.
Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đến nay đã hình thành những
quan điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp sau đây:
a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị:
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt đầu từ
việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các
yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm
theo phương pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết - được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ
chức quản trị hiện đang hoạt động.
- Quan điểm thứ hai về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trước hết phải được bắt đầu
từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ thông
tin, rồi sau đó, mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Quan điểm này đi theo phương pháp quy
nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản
trị mới.
- Quan điểm thứ ba là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phương pháp hỗn hợp,
nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai. Trước hết
phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức
quản trị, sau đó mới tổ chức cong việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn
10
thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh
thông tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ,
cụ thể hoá những kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc
hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc
và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị
* Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng - Simulation): Đây là một phương pháp
hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ

những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có
những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận để
xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.
Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị (sản phẩm, quy trình
công nghệ giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản trị được thực hiện; tính gần nhau
về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế - kỹ thuật v.v Ưu
điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ
cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép
máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động
là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở
nhiều nơi, nhiều nước.
* Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng
rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị. Phương pháp này thường được chia thành 3 giai
đoạn như sơ đồ 4.9.
11

Lôgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tố
Sẽ xảy ra hai trường hợp:
- Trường hợp thứ nhất, đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động.
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng
cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm
được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành và các bộ phận của nó dưới
dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải
thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:
+ Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân
viên của bộ máy quản trị.
+ Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu
trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý.
+ Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế độ trách
nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.

+ Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản trị.
12
+ Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ
quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp.
+ Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực
tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lượng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm.
+ Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có (cơ cấu trình độ
lành nghề) với yêu cầu công việc.
+ Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và
nhân viên quản trị.
+ Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự
ổn định của quản trị doanh nghiệp.
Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện
hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã các cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá
chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu
tổ chức quản trị đó là:
+ Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách
nhiệm cá nhân.
+ Cơ cấu tổ chức quản trị bảo đảm sự cân cứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của
các cán bộ quản trị, thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý các chức năng quản trị. Điều đó cho
phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình.
+ Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản trị không được để bỏ sót chức năng,
cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận
cùng thực hiện. Trường hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho
một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó.
+ Trong cơ cấu tổ chức quản trị các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên
thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể có một người chỉ huy
để nhận chỉ thị trực tiếp và báo cáo kết quả công việc.
+ Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản trị cũng như số lượng cán bộ và nhân
viên quản trị. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản trị. Nhờ

đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản trị.
13
+ Cơ cấu tổ chức quản trị phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên
thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản trị đòi hỏi.
+ Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong
phạm vi quản trị của mình. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị với đối tượng quản trị. Dù
cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến như thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết được tất cả những
tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ
chức quản trị càng năng động, mềm dẻo, co giãn càng dễ thích ứng với nền kinh tế thị trường
đầy trắc trở và biến động.
+ Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản trị cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân
viên trong doanh nghiệp. Tinh thần chủ động cho phép họ giúp giải quyết tổng hợp, đúng đắn
hơn các vấn đề đặt ra.
Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành là bổ sung,
thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận, cho chủ doanh
nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt
- Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới
+ Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản
lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng
quát và xác định các đặc tưrng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1
là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục
tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa
các bộ phận và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo
đảm cán bộ và thông tin. Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính
đối với cơ cấu tổ chức quản trị.
+ Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối
quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực
tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận
của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá các hoạt động quản trị, sự phân cấp và phân chia hợp
lý các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và

phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị.
+ Bước 3: Những công việc cụ thể ở bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cho từng bộ phận, trong cơ cấu tổ
14
chức quản trị. Từ đó, xây dựng điều lệ; thủ tục; quy tắc; lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ
chức quản trị đạt hiệu quả cao.



DỰ BÁO SỚM NHỮNG CƠ HỘI VÀ RỦI RO
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA



"Dự báo một cơ hội không phải là nghệ thuật cao. Nghệ thuật là ở chỗ người đầu tiên nhận
ra nó". Quan điểm này của Benjamin Franklin đặc biệt phù hợp với loại hình doanh nghiệp nhỏ
và vừa (DNNVV). Ngày nay, hơn bao giờ hết, đây là loại hình đang chịu áp lực mạnh mẽ về yêu
cầu đổi mới.
Để thành công, yêu cầu đặt ra với các doanh nhân là phải thay đổi nếp nghĩ để sớm nhận
biết được những cơ hội và rủi ro đối với hoạt động của doanh nghiệp mình, qua đó chủ động
kiểm soát được những bất trắc, rủi ro cũng như khủng hoảng khi chúng mới nẩy sinh.
15
Tập tài liệu này được Bộ Kinh tế và Công nghệ Cộng hòa Liên bang Đức biên soạn với sự
giúp đỡ của các doanh nhân năng động và nhằm cung cấp cho các doanh nhân năng động. Đối
tượng sử dụng là các nhà doanh nghiệp sản xuất, nghệ nhân, buôn bán hay người cung cấp dịch
vụ.
Khó khăn của những năm đầu khởi sự doanh nghiệp đang xa dần, hoạt động của bạn hiện ít
nhiều đang diễn ra khá suôn sẻ. Bạn đang gây được uy tín tốt trên thương trường, và có thể cần
thuê một số người giúp việc trong kinh doanh. Với tư cách là chủ doanh nghiệp (DN), bạn phải
chịu trách nhiệm toàn bộ trong việc kiểm soát quá trình hoạt động của doanh nghiệp; thực hiện

các điều chỉnh cần thiết và thay đổi cách tiếp cận của mình để xây dựng và đạt được những mục
tiêu và hướng đi mới.
Mục đích của ấn phẩm này là cung cấp những kiến thức thực tiễn và bổ ích nhằm giúp các
doanh nhân đối phó với những thách thức của thị trường trước mắt cũng như lâu dài. Trong bối
cảnh hiện nay, thị trường thường xuyên và liên tục biến động tạo ra những thách thức đối với tất
cả chúng ta. Những biến động thị trường là tất yếu. Điều này cũng có nghĩa sự năng động và
nhạy cảm trong kinh doanh là nhân tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của bạn.
Ấn phẩm này được coi là một công cụ giúp các doanh nhân thành công hơn qua thực hiện
công tác “Dự báo sớm”. Cụ thể là giúp các doanh nhân có được những kiến thức mới có giá trị
và cách vận dụng chúng. Nội dung của ấn phẩm bao gồm các phần “bài tập thực hành”, “điền các
bảng kê”, “trả lời các câu hỏi” và phần “học viên tự ghi lại những suy nghĩ và ý tưởng riêng của
mình”. Đây được coi là phần thực hành giúp các học viên sử dụng “dự báo sớm” trong việc nhận
biết các cơ hội và rủi ro. Tại mỗi phần đều có mục chỉ dẫn rất hữu ích cho từng loại bài tập.
Chúng tôi tin rằng đây là một ấn phẩm quan trọng đối với mọi DNNVV.
I. Tại sao dự báo sớm có tầm quan trọng đối với bạn?
Ngoài vị trí nổi bật trong xã hội, DNNVV giữ vai trò đặc biệt quan trọng với tư cách là
người sử dụng lao động, đào tạo tay nghề; là nhà cung cấp và là người đi đầu trong tiến trình đổi
mới. ở một khía cạnh nào đó, họ là xương sống của nền kinh tế.
Vài năm trước, bạn đã quyết định thành lập doanh nghiệp của mình. Khác với các doanh
nghiệp lớn, doanh nghiệp của bạn không có một bộ máy tổ chức hoàn chỉnh với các phòng ban
riêng biệt như kế hoạch, marketing, tổ chức, kiểm soát, tài chính-kế toán. Bạn phải tự đảm nhận
tất cả mọi công việc và trách nhiệm và phải dựa vào những tiềm năng phong phú như tính đơn
giản; sự năng động và linh hoạt; gần gũi khách hàng và thị trường; động lực và tính sáng tạo của
nhân viên; và cuối cùng là nững tố chất của chính bạn. Bạn có thể có nhiều ý tưởng kinh doanh
16
và dễ dàng biến chúng thành hiện thực hơn so với các doanh nghiệp lớn. Bạn nên quan tâm đến
việc nuôi dưỡng và phát triển những ý tưởng này.
Tuy vậy, bạn khó có thể nhận biết và phản ứng kịp thời với tất cả các cơ hội và rủi ro nếu
chỉ dựa vào cảm tính. Ngoài sự linh cảm tốt về kinh doanh, ngày nay sự biến đổi không ngừng
của xã hội và môi trường còn đòi hỏi bạn phải biết tiếp cận một cách có hệ thống, nếu không về

lâu dài DN của bạn sẽ khó có thể thành công.
Khi đọc ấn phẩm này, phải luôn nghĩ rằng dự báo sớm sẽ đưa bạn trở thành người thực
hiện đúng lúc, đúng chỗ! Và lưu ý rằng: Không phải gió mà bánh lái mới là nhân tố quyết định
hướng đi của bạn.
Dự báo sớm là gì, ngược lại với dự báo muộn (hay còn gọi là quản lý khủng hoảng)?
Trong các doanh nghiệp lớn, công tác quản lý được giao cho các phòng, ban như tài chính-
kế toán, kế hoạch kinh doanh, kiểm soát, quan hệ đối ngoại và thông tin truyên truyền. Do những
người chịu trách nhiệm về nhiều lĩnh vực và thực hiện nhiều chức năng khác nhau thường xuyên
có sự trao đổi, hợp tác với nhau, nên doanh nghiệp lớn thường thực hiện công tác dự báo sớm
khá đều đặn và hiệu quả
Đây là điểm khác biệt đối với DNNVV đó là, thông thường bạn phải tự mình thực hiện
công tác dự báo sớm của DN.
Dự báo sớm
Dự báo sớm một vấn đề thường đồng nghĩa với việc bạn phải “đọc chữ viết trên tường”.
Trong thực tế rất nhiều người có cái nhìn sâu xa. Cách nhìn này không chỉ cần thiết đối với
người môi giới chứng khoán mà cả với bạn và thành công của bạn với tư cách là một chủ doanh
nghiệp.
Dự báo muộn
Nếu bạn cảm thấy mình đang chứng kiến những kết quả tiêu cực về tài chính, nghĩa là bạn
đã dự báo muộn. Tất cả những gì bạn có thể làm là giảm thiểu những thiệt hại do nó gây ra.
Dự báo quá muộn (quản lý khủng hoảng)
Tình hình trở nên tồi tệ nếu bạn nhận ra vấn đề quá muộn và tự nhận thấy mình đang thực
sự đối mặt với khủng hoảng. Trong trường hợp này, bạn cần có sự giúp đỡ của các chuyên gia để
quản lý và giải quyết khủng hoảng.
17
Một cuộc Khủng hoảng tài chính nghiêm trọng thường được coi là giai đoạn cuối của sự
phát triển, nó đi ngược với ý muốn và định hướng của doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, nợ
quá nhiều và/hoặc tính thanh khoản quá thấp đang đe dọa nghiêm trọng sự tồn tại của DN.
Chỉ dẫn: Trong bất kỳ cuộc khủng hoảng tài chính nào, dù có hay không đe dọa nghiêm
trọng đến sự tồn tại của doanh nghiệp, bạn nên tìm kiếm sự giúp đỡ từ bên ngoài ví dụ: từ các

chuyên gia; các phòng và hiệp hội kinh doanh.
Nên nhớ rằng, trừ khi bạn đang phải đối mặt với sự đe dọa nghiêm trọng đến sự tồn tại của
DN, còn lại bạn có thể vượt qua bất kỳ cuộc khủng hoảng nào. Bởi lẽ, trừ những cuộc khủng
hoảng mang tính sống còn, số còn lại thường không thể kéo dài mãi nếu bạn nhận thức và hành
động đúng kịp thời. Thông thường, cố gắng nhỏ nhưng mang lại hiệu quả lớn.
Chỉ dẫn: Cố gắng suy nghĩ theo chiều hướng tích cực. Cần phải thấy rằng khủng hoảng cũng có
thể tạo ra cơ hội. Mỗi lần vượt qua khủng hoảng bạn lại có thêm nhiều kinh nghiệm và tiến gần
hơn đến mục tiêu. Trong mọi cuộc khủng hoảng, hãy nghĩ xem "điều gì tồi tệ nhất có thể xảy ra".
Điều quan trọng là bạn phải thực hiện công tác dự báo sớm thậm chí ngay cả khi bạn chưa
phải đối mặt với bất kỳ sự khủng hoảng nào. Thực tế cho thấy dự báo sớm rất cần thiết đối với
thành công của doanh nghiệp. Dự báo sớm đề cập đến những vấn đề như: làm thế nào để quản lý
tốt tài chính và chi phí; để phát triển môi trường kinh doanh và để cải tiến các sản phẩm, dịch vụ
bạn đang có. Tất cả được thể hiện ở tài năng của bạn với tư cách là chủ doanh nghiệp; ở động lực
của đội ngũ CBNV; ở sự thoả mãn của khách hàng và cuối cùng nhưng không kém phần quan
trọng là ở các kế hoạch kinh doanh của DN.
Kết quả kinh doanh yếu kém thường gây ra sự căng thẳng, xung đột, suy kiệt và đôi lúc
phải trả giá. Các doanh nhân thường hay nóng vội, họ muốn công việc kinh doanh và mọi cái
phải được hoàn thành và sớm cho kết quả. Tuy vậy họ phải tuân thủ phương châm là “biết mình”,
song đây quả là một công việc khó khăn đối với họ. Chỉ những ai hiểu được doanh nghiệp của
mình; hiểu được những điểm mạnh, yếu; hiểu được các mục tiêu và động lực qua đó rút ra được
những bài học và kinh nghiệm quý báu thì mới có thể thành công.
Như vậy, có thể nói dự báo sớm là việc bạn có đủ những thông tin, dấu hiệu sớm giúp bạn
đối phó thành công với bất kỳ sự kiện, sự phát triển nào trong tương lai. Dự báo sớm sẽ giúp bạn
chủ động trong việc phản ứng và đối phó kịp thời với những bất trắc qua đó giúp cho hoạt động
của DN đạt được những kết quả tốt hơn.
Chỉ dẫn: Tài liệu này nhằm giúp các doanh nhân phát hiện và hoàn thiện bản thân; đặc biệt
là nâng cao năng lực định hướng. Tuy vậy, nó chỉ có ý nghĩa khuyến khích và chỉ dẫn. Không ai
có thể nghĩ và làm thay bạn một khi bạn là chủ DN. Theo phương châm này, những suy nghĩ, ý
18
tưởng, ước muốn và mục tiêu sẽ ăn sâu trong tâm trí bạn và những điều chỉnh khi cần thiết sẽ

biến những ước muốn của bạn thành hiện thực.
Bạn hãy cố gắng nghĩ về tương lai và hành động kịp thời. Đừng quá lo ngại về tương lai.
II. Phát hiện những cơ hội mới
Tất cả các doanh nghiệp, bất kể quy mô lớn hay nhỏ, về cơ bản đều áp dụng những biện pháp và
phương thức hoạt động giống nhau. Dưới đây là một số biện pháp kinh doanh cơ bản mà nội
dung chi tiết sẽ được đề cập trong phần tiếp theo của tài liệu.
Vào thời kỳ doanh nghiệp hoạt động tốt, bạn nên trích lập một số quỹ dự trữ tài chính nhất
định và nâng cao năng lực hoạt động, có vậy bạn mới có thể quản lý tốt tương lai tài chính của
mình.
Luôn cố gắng vươn lên.
Quan tâm và thoả mãn tối đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Đảm bảo rằng
khách hàng của bạn luôn hài lòng về bạn.
Xây dựng các mục tiêu kinh doanh thiết thực và phát triển các ý tưởng kinh doanh mới cho
tương lai.
Bây giờ bạn hãy dành thời gian đọc các phần tiếp theo của tài liệu theo thứ tự có sẵn hoặc
theo cách bạn muốn và nên dành một vài ngày để đọc kỹ. Tốt nhất hãy đọc tài liệu này vào
những lúc bạn thấy hoàn toàn khoẻ mạnh và sảng khoái.
Khi nghiên cứu từng phần cụ thể của tài liệu, tốt nhất hãy chuẩn bị sẵn các dụng cụ ghi
chép như bút chì, bút bi, bút đánh dấu văn bản và một số giấy trắng.
Theo chúng tôi, bạn nên bắt đầu công tác dự báo sớm về doanh nghiệp mình bằng sử
dụng "thang bậc dự báo sớm" được giới thiệu dưới đây.
Thang bậc dự báo sớm
Căn bệnh đe dọa đến tính mạng càng được phát hiện sớm thì càng có cơ hội chữa trị thành
công. Chính vì thế y học đã phát triển và ứng dụng các phương pháp chuẩn đoán bệnh sớm. Nội
dung các bạn tìm hiểu ở đây cũng chính là việc áp dụng phương pháp tương tự để kiểm tra thể
trạng của doanh nghiệp.
Trước hết, chúng tôi giới thiệu với bạn phương pháp “thang bậc dự báo sớm”. Phương
pháp này giúp bạn tự dự báo về doanh nghiệp mình một cách nhanh chóng và hiệu quả.
19
“Thang bậc dự báo sớm" là hệ thống các bậc thang mà bạn phải vượt qua, lần lượt từ bậc

thấp nhất đến bậc cao nhất trong khi trả lời các câu hỏi. Mục đích của phương pháp này là giúp
bạn xác định được những việc cần làm ngay. Nếu bạn trả lời tất cả các câu hỏi là “Có”, nghĩa là
DN của bạn đang hoạt động rất tốt và có triển vọng trong tương lai.
Chỉ dẫn: Nếu bạn trả lời là "Không" cho ít nhất một câu hỏi, bạn phải thực hiện một số
điều chỉnh ngay. Nếu càng xuống dưới bậc thang bạn càng có nhiều câu trả lời là "Không" có
nghĩa DN của bạn đang có nhiều vấn đề, đòi hỏi bạn phải thực hiện nhiều hơn các điều chỉnh kịp
thời.
Lưu ý: Các ví dụ ở trang 8 và 9 được xây dựng nhằm giúp bạn thực hành công tác dự báo
sớm bằng phương pháp “thang bậc dự báo sớm”.
Thang bậc dự báo sớm dưới đây sẽ giúp bạn xác định được doanh nghiệp của bạn hiện
đang hoạt động như thế nào. Mỗi bậc thang tập trung vào một nội dung hoạt động và chỉ ra cho
bạn biết doanh nghiệp của bạn hiện đang ở giai đoạn nào.
Lưu ý: Hãy lần lượt trả lời các câu hỏi theo thứ tự từ dưới lên và đánh dấu vào ô tương ứng.
Chỉ những câu trả lời trung thực mới giúp bạn tiến xa hơn. Đừng tự lừa dối chính mình.
Nếu bạn trả lời “Không” trong vùng này, vấn đề đã trở nên nghiêm trọng song bạn vẫn còn
đủ thời gian để suy nghĩ và hành động.
Nếu bạn trả lời “Không” trong vùng này, vấn đề đã trở nên rất nghiêm trọng. Bạn phải
hành động và cải thiện tình hình ngay.
Nếu bạn thực sự trả lời “Không” trong vùng này, tình hình trở nên cực kỳ nghiêm trọng.
Sự tồn tại của doanh nghiệp bạn đang thực sự bị đe dọa.
20

Nếu trả lời "Có": Nghĩa là bạn đang đi đúng hướng!
Nếu trả lời "Không": Phải xem lại phương pháp tiếp cận của mình ngay!
Ví dụ thứ nhất:

21
Ví dụ này mô tả sự đánh giá có thể đúng sau đây về doanh nghiệp của bạn: Giả định rằng
bạn kiểm soát được hoạt động tài chính của mình. Tính thanh khoản của bạn tốt, bởi vậy bạn
hoàn toàn có khả năng thanh toán tất cả các khoản nợ đến hạn. Sự tồn tại của doanh nghiệp

không bị de dọa. Kết quả kinh doanh tốt, doanh thu đang tăng, trong khi bạn hoàn toàn có thể thu
hút đủ khách hàng mới.
Tuy vậy, cần nhận thấy rằng hoạt động của DN không hoàn toàn tốt khi bạn không hề có ý
tưởng kinh doanh mới, trong khi có quá ít các sản phẩm, dịch vụ mới. Bạn cũng gặp khó khăn
trong kiểm soát chi phí. Mặc dù doanh thu và kết quả hoạt động tốt song chi phí của bạn đang
phát sinh quá lớn. Bởi vậy, bạn sẽ phải cố gắng để tiết giảm chi phí, xây dựng và phát triển các ý
tưởng kinh doanh mới và phải tiến hành đổi mới. Nếu không, kết quả hoạt động sẽ xấu đi, cùng
lúc, tình hình tài chính sẽ trở nên khó khăn hơn. Với yêu cầu này, bạn cần trước hết tập trung vào
các phần 2.2 “Tăng cường hoạt động” (trang 28) và phần 2.4 “Tạo dựng tương lai”.
Ví dụ thứ hai:

Ở ví dụ này, chúng tôi đưa ra một tình huống trong đó giả định rằng DN của bạn đang rất
có triển vọng về một số hoạt động chủ yếu. Bạn cho rằng DN mình đang hoạt động rất tốt. Bạn
hoàn toàn hài lòng với điều kiện hiện có và khả năng tạo dựng tương lai (bạn có nhiều ý tưởng
kinh doanh và đầu óc đổi mới); lại thoả mãn tốt khách hàng (thoả mãn khách hàng, thu hút đủ
khách hàng mới); trong khi vẫn đảm bảo tăng cường hoạt động (kết quả hoạt động tốt, doanh thu
tăng, kiểm soát được chi phí) nhưng bạn lại có vấn đề về tài chính (dự trữ thanh khoản không
22
đảm bảo, khả năng thanh toán thấp). Đánh giá về năng lực tài chính của bạn cho thấy hoạt động
của DN đang gặp rủi ro lớn, đe dọa đến sự tiếp tục tồn tại của doanh nghiệp.
Nếu gặp tình huống này, tốt nhất bạn nên thương lượng với ngân hàng để xin gia hạn nợ,
xin tăng hạn mức tín dụng hoặc xin vay mới.
Nhưng trước hết bạn hãy tìm hiểu phần 2.1 về “Kiểm soát được khả năng tài chính của
bạn” (trang 10).
2.1. Kiểm soát được khả năng tài chính của bạn
Hãy trung thực: Bạn có kiểm soát được khả năng tài chính của mình hay để nó kiểm
soát mình?
Cuối mỗi năm, công việc hàng ngày trong 12 tháng của bạn sẽ được tổng kết trong các báo
cáo tài chính như bảng tổng kết tài sản, báo cáo lỗ lãi. Những khoản thuế mà bạn phải nộp
thường được biết từ các báo cáo này. Với tư cách là một chủ doanh nghiệp, bạn phải có những

dự trữ tài chính nhất định để đáp ứng các khoản thanh toán như thế này.
Tuy nhiên, sẽ là quá muộn để bạn có thể nhận ra những cơ hội và rủi ro, hay cải thiện tình
hình tài chính nếu chỉ dựa vào báo cáo tài chính cuối năm. Bởi lẽ, tình hình tài chính hiện tại là
kết quả của những hoạt động hay quyết định trước đó của bạn. Song trong chừng mực nhất định,
các báo cáo tài chính cũng chỉ ra triển vọng tài chính trong tương lai và những công cụ tài chính
sẵn có để giúp bạn nhận ra những cơ hội của mình.
Làm thế nào để quản lý thành công hoạt động tài chính của Doanh nghiệp

Chỉ dẫn: Dự báo sớm về thực trạng tài chính có nghĩa là trả lời cho câu hỏi “Tôi có thể làm
gì trước mắt cũng như lâu dài”. Đó là lí do tại sao bạn không nên chỉ nghiên cứu bảng tổng kết
tài sản và báo cáo lỗ lãi mà còn phải quan tâm đến một loạt các vấn đề khác như đảm bảo khả
năng thanh khoản, nâng cao thu nhập và đáp ứng đủ nguồn vốn cho hoạt động của DN
Hiểu rõ thực trạng tài chính của DN
23
Để làm tốt công tác dự báo sớm về hoạt động tài chính, trước hết bạn phải hiểu rõ thực
trạng tài chính của DN mình. Đơn cử, sẽ là vô nghĩa nếu bạn dự định tham gia cuộc thi maraton
vào năm tới mà hiện tại bạn không thể chạy nổi 2 dặm, trong khi cũng không muốn trải qua một
chương trình nâng cao thể lực hoặc luyện tập cần thiết.
Nắm bắt những chỉ số tài chính cơ bản
Trong phần này, trước hết chúng tôi giới thiệu một số chỉ số tài chính quan trọng nhất và ý
nghĩa của chúng. Tiếp theo là danh mục các câu hỏi trắc nghiệm nhằm giúp bạn đánh giá những
chỉ số này về doanh nghiệp mình. Cuối cùng là cung cấp cho bạn một bức tranh rõ ràng về thực
trạng tài chính của DN cùng những cách thức để bạn dự báo về ảnh hưởng của những quyết định
tài chính trong tương lai.
2.1.1 Đảm bảo tính chính xác của các số liệu tài chính
Trước hết, bạn phải hiểu rõ ý nghĩa của các số chỉ số tài chính cơ bản để đảm bảo chắc
chắn rằng các số liệu mà bạn đang phân tích là chính xác. Những số liệu cơ bản này chỉ ra kết
quả hoạt động của DN trong thời gian qua, đồng thời chỉ rõ thực trạng tài chính của DN tại thời
điểm đánh giá có lành mạnh hay không. Với bài tập “Tôi đang ở đâu”, bạn sẽ được cung cấp các
chỉ dẫn làm thế nào để kiểm soát được hoạt động tài chính của DN trước mắt cũng như lâu dài và

bằng cách nào để làm tốt công tác dự báo sớm khi sử dụng các chỉ số tài chính.
Các chỉ số tài chính quan trọng nhất, bao gồm:
1. Các chỉ số liên quan đến sự ổn định tài chính của doanh nghiệp
- Chỉ số về dự trữ thanh khoản: Chỉ rõ, với năng lực tài chính hiện hành, khả năng thanh
toán của bạn sẽ được duy trì trong bao lâu.
- Chỉ số về tỷ trọng vốn tự có: Được thể hiện trên bảng tổng kết tài sản, cho thấy bạn có
một % vốn tự có nhất định hay toàn bộ là đi vay.
2. Các chỉ số liên quan đến thu nhập của doanh nghiệp
- Chỉ số về dòng tiền (hay còn gọi là lưu chuyển tiền tệ hay chu chuyển vốn trong kinh
doanh): Là phần doanh thu được giữ lại với vai trò là các tài sản có tính thanh khoản dùng để đáp
ứng các nhu cầu về nộp thuế, chi tiêu cá nhân của chủ DN; để đầu tư hoặc thanh toán các khoản
nợ đến hạn.
- Chỉ số ROI (tỉ suất sinh lợi về đầu tư): Thể hiện mối quan hệ giữa lợi nhuận và doanh thu.
Chỉ rõ bao nhiêu lợi nhuận bạn mong muốn thu được từ đầu tư.
24
Dự trữ thanh khoản có ý nghĩa gì?
Tính thanh khoản là huyết mạch của doanh nghiệp. Nếu DN không có đủ các tài sản “có
tính thanh khoản” thì bạn đang có nguy mất khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn. Do vậy,
là một doanh nhân, bạn phải luôn có trong tay một lượng tiền mặt nhất định. Các tài sản có tính
“lỏng” này chính là dự trữ thanh khoản của DN. Dự trữ này đặt biệt quan trọng đối với hoạt động
hàng ngày của doanh nghiệp, bởi lẽ càng có khả năng trả nợ đúng hạn thì bạn càng tự chủ về tài
chính. Bởi vậy, yêu cầu đặt ra là bạn phải luôn cố gắng duy trì khả năng thanh khoản của mình
và lưu ý bổ sung khi cần thiết. Sự thiếu hụt thanh khoản, mà hậu quả của nó như bạn thấy có thể
dẫn đến phá sản DN, có thể tránh được bằng cách trích lập những dự trữ thanh khoản hợp lý.
Mức dự trữ này quyết định việc DN có khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn hay không.
Chỉ dẫn: Nếu tiền gửi ngân hàng cộng với tiền mặt tại quỹ và hạn mức tín dụng hiện hành
tại ngân hàng chỉ đủ để thanh toán trong vòng hai tuần hoặc ít hơn, bạn đang thực sự mất tự chủ
về tài chính. Nếu vậy, cần phải nhắc nhở khách hàng thanh toán ngay (xem trang 25) hoặc tiến
hành đàm phán ngay với ngân hàng để xin gia hạn nợ hoặc mở rộng hạn mức tín dụng (nếu có
thể) (xem trang 26). Thiếu tính thanh khoản và mất khả năng thanh toán được coi là vấn đề hàng

đầu và là nguyên nhân số một dẫn đến thất bại trong kinh doanh, bạn không nên để điều đó xảy
ra.
Lưu ý: Một doanh nghiệp thậm chí đang kinh doanh có lãi vẫn có thể mất tính thanh khoản,
nghĩa là mất khả năng thanh toán. Tất cả đều có thể xẩy ra nếu một số khách hành không trả nợ
đúng hạn theo dự kiến (xem trang 25). Vì lý do này, bạn nên hoạt động theo phương châm “tính
thanh khoản phải đi trước lợi nhuận”
25

Đánh giá tốt, xấu trên đây chỉ là những hướng dẫn mang tính khái quát trên cơ sở tổng kết
kinh nghiệm ở Đức mà không đề cập đến từng ngành, nghề, lĩnh vực kinh doanh cụ thể cũng như
những đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp. Bởi vậy, bạn nên cố gắng thu thập thông tin, số
liệu thống kê trong phạm vi lĩnh vực hoạt động của DN mình. Phòng Thương mại-Công nghiệp
và các Hiệp hội có thể là những cơ quan có khả năng cung cấp cho bạn những thông tin, số liệu
này.
Nguồn vốn chủ sở hữu có ý nghĩa gì?
Với mỗi doanh nghiệp, vốn tự có là phần chênh lệch giữa tổng tài sản có và tổng tài sản nợ
(hay tổng công nợ) của doanh nghiệp. Nếu bạn có một lượng vốn tự có nhất định thì việc lợi
nhuận kinh doanh có bị giảm chút ít cũng không làm phát sinh nhu cầu vay nợ quá nhiều và như
vậy không dễ làm DN bạn bị phá sản. Đặc biệt, nếu vốn tự có của bạn càng lớn thì bạn càng dễ
đàm phán vay vốn ngân hàng và các chủ nự khác. Bởi vậy, có thể nói vốn tự có là nhân tố bảo
đảm tương lai của DN. Là một doanh nhân, nếu bạn muốn chủ động nắm bắt được các cơ hội và
thách thức trong tương lai, bạn phải coi nguồn vốn tự có là một nhân tố chiến lược cho sự tăng
trưởng, thành công và duy trì khả năng tự chủ của doanh nghiệp. Vốn tự có vì thế được coi là
một thước đo về năng lực đầu tư và khả năng tự chủ về tài chính của doanh nghiệp.
Ví dụ thực tiễn: