Đầu tư cho tương lai docx

Đầu tư cho tương lai
Công ty Tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh) tiến hành khảo sát
hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng tới
lựa chọn công việc trong tương lai, cho thấy: 44% coi trọng cơ hội
được đào tạo thêm, trong khi chỉ 18% quan tâm đến các khoản
lương, thưởng.
Kết quả này cũng cho thấy, doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội
học tập và phát triển cho nhân viên không chỉ tạo ra một đội ngũ
kế thừa giỏi, gắn bó với công ty, mà còn thu hút được nguồn
nhân lực trẻ.
Rất cần nhưng
Bà Nguyễn Thị Minh Tâm, Giám đốc Công ty Unity - Love Work,
cho biết: “Việc chuẩn bị đội ngũ kế thừa ở các tập đoàn lớn là
một mảng rất quan trọng, không phải cần mà là rất cần. Khi tôi
mới bắt đầu làm việc ở vị trí quản lý cấp trung tại một tập đoàn
nước ngoài, một trong những nhiệm vụ là phải chọn và có kế
hoạch huấn luyện người kế thừa vị trí của tôi.
Các giám đốc cấp cao của tập đoàn cho rằng, thay đổi nhân sự là
việc không thể tránh khỏi ở bất cứ công ty nào, do vậy, nếu
doanh nghiệp (DN) luôn có đội ngũ kế thừa sẵn sàng thì sẽ không
sợ bị động khi có bất cứ điều gì xảy ra cho những người đương
nhiệm”.
Có thể những người mới chưa hoàn hảo bằng những người cũ,
nhưng ít ra họ cũng đảm đương được 70 - 80% công việc và chỉ
cần một thời gian ngắn họ sẽ bắt nhịp được ngay, thậm chí còn
làm tốt hơn Một lý do khác cũng rất thú vị là: chương trình đào
tạo đội ngũ kế thừa tốt sẽ là công cụ để giữ chân những người
giỏi cho DN, đồng thời tạo tinh thần thi đua lành mạnh cho nhân
viên.
Thạc sĩ Bùi Quang Vinh, Trưởng bộ môn Marketing, khoa Quản
trị kinh doanh, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM,

cũng cho rằng: “Những nhân viên giỏi thường là những người
năng động, cầu tiến, có khả năng tự phát triển rất cao, nên họ
cần cơ hội học hỏi, thăng tiến hơn là lương bổng, chế độ đãi ngộ,
hai yếu tố mà hiện nay rất nhiều công ty dùng để chiêu mộ người
tài. Vì vậy, mỗi DN cần phải có chính sách đào tạo để giữ nhân
viên giỏi.
Tuy nhiên, bà Trần Thu Trang, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn
Đào tạo Trí Việt, lại nhận định: “Do luôn phải ở trong guồng quay
kinh doanh hối hả nên ở nhiều DN, một số lãnh đạo và quản lý
cấp cao không chú trọng nhiệm vụ này và thường sẵn sàng cắt
giảm hoạt động huấn luyện nhân viên.
Đối với các DN có hẳn một bộ phận chuyên lo về công tác đào
tạo nhân sự, việc ươm mầm đội ngũ kế thừa cũng không mấy dễ
dàng. Lý do là ở các DN này, tổ chức những chương trình giảng
dạy là do các nhân sự quản lý của DN đảm trách, nên hầu hết
đều chưa đáp ứng được nhu cầu và cũng chưa áp dụng các
chuẩn quốc tế vào nội dung chương trình cũng như phương pháp
đào tạo. Mặt khác, DN còn thiếu nhiều chuyên gia đào tạo có đủ
năng lực và kỹ năng sư phạm”.
Bên cạnh đó, còn một lý do khác khiến đào tạo, phát triển đội ngũ
kế thừa trong DN ít thành công, đó là nhiều nhân viên quản lý
thường mang nặng tư tưởng “giữ chỗ”, họ ngại người mới lên sẽ
“chiếm” vị trí của mình nên không nhiệt tình và hết lòng truyền
kinh nghiệm cho nhân sự mới.
Từng đảm nhận việc xây dựng đội ngũ kế thừa cho hơn 30 DN,
GS. William J. Rothwell, Chủ tịch Công ty Rothwell & Associates,
cũng bày tỏ quan điểm: Giám đốc nhân sự dù có bằng tiến sĩ về
ngành này thì cũng chỉ giỏi về lĩnh vực chuyên môn của mình, sẽ
khó có được tầm nhìn bao quát. Tổng giám đốc phải chấp nhận
đầu tư thời gian để có thể tiếp xúc, tìm hiểu các ứng viên tài năng

trong công ty để từ đó xây dựng các chương trình quản lý và
huấn luyện thích hợp”.
Đào tạo thế nào mới hiệu quả?
Với kinh nghiệm nhiều năm làm công tác huấn luyện, bà Minh
Tâm cho biết: “Mỗi công ty sẽ có chương trình đào tạo đội ngũ kế
thừa và những tiêu chí khác nhau tùy theo tính chất và lĩnh vực
hoạt động. Tuy vậy, chúng ta có thể thấy cũng có những bước
chung như: chọn người phù hợp với vị trí kế thừa, có kế hoạch
phát triển ngắn hạn lẫn dài hạn, bắt đầu những bước chuyển giao
quyền hạn và trách nhiệm
Cần lưu ý, chọn người phù hợp ở đây không chỉ dừng ở việc
người đó có khả năng đảm đương công việc và có tinh thần làm
việc tốt, mà còn một bước quan trọng khác là phải xem xét vị trí
kế thừa công ty sắp giao cho họ có trùng với hướng phát triển lâu
dài mà bản thân họ mong muốn không, và những giá trị và văn
hóa của công ty có phù hợp với những giá trị và văn hóa của cá
nhân họ không. Nếu bỏ qua điều này sẽ rất khó giữ họ ở lại làm
việc lâu dài với công ty”.
Sau khi chọn được người, việc phát triển và đào tạo cũng có
nhiều điều cần lưu ý. Nhiều người vẫn quan niệm, nói đến đào
tạo có nghĩa là sẽ tìm một số chương trình, một số lớp gửi họ đi
học. Đây chỉ là một phần trong công tác đào tạo, điều thật sự
quan trọng là đào tạo từ chính công việc hằng ngày (OJT - on job
training).
Việc này đòi hỏi người đương nhiệm phải có trách nhiệm đào tạo
bằng cách chia sẻ thông tin trong công việc, thử thách, giao trách
nhiệm và giao một số quyền nhất định. Một số công ty còn có
chương trình “kèm cặp”, nghĩa là người kế thừa được “cung cấp”
một người thầy (mentor) để có thể trao đổi thường xuyên ”.
Chia sẻ kinh nghiệm về việc xây dựng và phát triển hệ thống đào

tạo nội bộ, bà Hồ Thu Trang, Giám đốc Techcombank Nam Sài
Gòn, cho biết: “Trước khi đào tạo phải có mục tiêu rõ ràng, cụ thể
cho từng đối tượng học, sau đó tìm những chương trình đào tạo
phù hợp.
Chẳng hạn, cách đào tạo đang được Techcombank ưu tiên chọn
là học trên internet, học trực tuyến. Cách học này sẽ giúp mọi
nhân viên dễ dàng tham gia khóa học bất cứ lúc nào và tự theo
dõi quá trình học tập của mình, tiết kiệm được thời gian, vừa chủ
động học tập mà lại không mất năng suất trong công việc”.
Trong trường hợp nhu cầu đào tạo vượt quá khả năng huấn
luyện của nội bộ, DN nên chọn giải pháp tìm kiếm các dịch vụ
đào tạo bên ngoài. Song, trước khi lên chương trình đào tạo cần
phải tìm hiểu kỹ nhu cầu của nhân viên kết hợp với nhu cầu của
DN để chọn ra những chương trình phù hợp và thiết thực. Như
vậy, việc đào tạo đội ngũ kế thừa trong DN mới đạt hiệu quả cao.