QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN

1
QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN
Performance Evaluation and Mana
g
ement
g
Ngô Quý Nhâm (MBA)
Giản
g
viên ĐH N
g
o
ạ
iThươn
g
g
g ạ
g
Email:
Tel: 0904063835
MỤC TIÊU:
Mô-đun này giúp cho họcviên:
 Nắm đượccấutrúccủahệ thống quảntrị
à
í
th
à
nh t
í
ch (HTQTTT)

 Hiểurõmục đích củahệ thống quảntrị thành
tích
 Nhậnbiếtthế nào là mộthệ thống quảntrị
thành tích hiệuquả
 Có khả năng thiếtkế mộtbản đánh giá thành
í
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
t
í
ch
 Biếtcáchgắnkếtkếtquảđánh giá thành tích
và tạo động lực cho nhân viên
 Nắm đượckỹ năng phảnhồikếtquảđánh giá
2
Quản lý thành tích
Quản lý thành tích thông thường bao gồm:
 Thống nhấtgiữacấpdướivàngườiquảnlýtrựctiếpvề



 Truyền đạtnhững kỳ vọng và ưu tiên liên quan đếnkế hoạch
kinh doanh và năng lựcquảnlýcốtlõi
 Phảnhồithường xuyên cho cấpdướivề thành tích và cơ hội
họchỏi, phát triểncủahọ nhằmcảithiện thành tích cá nhân

Hỗ
trợ
phát
triển
cá

nhân
(
trong
Năng
lực
Lãnh
đạo
Cốt
lõi
)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Hỗ
trợ
phát
triển
cá
nhân
(
trong
Năng
lực
Lãnh
đạo
Cốt
lõi
)
 Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Chiến lược:
Mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn;

các giá trị
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH
Các đặc điểm
cá nhân:
-Kiếnthức
-Kỹ năng
-Khả năng
-Cácyếutố khác
Hành vi cá nhân
Kết quả
• Sản phẩm, thông tin
hoặc dịch vụ gì được
tạo ra?
• Kết quả được đo lường
như thế nào?
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Những
Ràng buộc:
•Văn hóa tổ chức
•Môitrường bên
ngoài
3
MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Chiến lược
Hành chính
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Phát triển
nhân sự
KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT

Mục đích sử dụng DN nhỏ DN lớnTổng cộng
Đãi ngộ
(lương, thưởng) 80.2 66.7 74.9
Cải tiến thành tích
46 3
53 3
48 4
Cải tiến thành tích
46
.
3
53
.
3
48
.
4
Phản hồi 40.3 40.6 40.4
Hồ sơ 29.0 32.2 30.2
Thăng tiến 26.1 22.8 24.8
Đào tạo 5.1 9.4 7.3
Thuyên chuyển 8.1 6.1 7.3
Miễn nhiệm 4.9 6.7 5.6
Giãn thợ 2.1 2.8 2.4
Nghiên cứu nhân sự 1.8 2.8 2.2
Hoạch định NNL
0.7
2.8
1.5
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Hoạch định NNL
0.7
2.8
1.5
Nguồn: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal Trends. Personnel Journal, 67
(9), 1988, p. 140.
4
YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN
TRỊ THÀNH TÍCH
Gắnkếtvớichiếnlược
(Strategic congruence)
Phù hợp
(Validity)
Cụ thể
(Specificity)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Tin cậy
(Reliability)
Khả năng chấp nhận
(Acceptability)
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
So sánh
Các
phương pháp
đánh giá
Dựa
vào kết
quả
Dựa
vào phẩm

chất cá
nhân
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Dựa
vào hành
vi quan
trọng
5
Các phương pháp so sánh
 Phương pháp xếp hạng (ranking)

Phân phối bắt buộc

Phân phối bắt buộc
 Phương pháp so sánh cặp
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm
chất cá nhân (Personal attributes)
 Đánh giá bằng thang điểm (Graphic
Rating Scales)
ỗ
 Đánh
g
iá sử dụn
g
tiêu chuẩn h
ỗ
n hợp
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
6

Đánh giá bằng thang điểm
5 = Xuất sắc
4 = Tốt
3 = Đạt yêu cầu
Tiêu chí Đánh giá
Kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5
Kỹ năng giao tiếp12345
Tinh thần làm việc nhóm
1
2
3
4
5
2 = Cần cải thiện
1= Không đạt yêu cầu
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Tinh thần làm việc nhóm
1
2
3
4
5
Kỹ năng nhân sự 12345
Sáng tạo12345
Chủ động 1 2 3 4 5
Giải quyết vấn đề 12345
Đánh giá:
 Ưu điểm:
 Khả năng ứng dụng
cao

 Hạn chế:
 Khó cung cấp thông tin
p
hản hồi
 Chỉ cần một mẫu cho
tất cả các công việc
p
 Khó đánh giá chính
xác
 Dễ mắc lỗi khi đánh
giá
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
7
Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm
đốivớiquảnlý
Cấp độ 1 Hợp tác
Cấp độ 2 Chủ động tham gia vào
nhóm
Cấp độ 3 Lôi kéo mọi người tham gia
vào nhóm
Cấp
độ
4
Khuyến
khích
người
khác
và
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Cấp

độ
4
Khuyến
khích
người
khác
và
thúc đẩyhiệuquả
Cấp độ 5 Xây dựng một nhóm gắn kết
Đánh giá mức độ chủđộng
12345
Nhân viên
hỉ
thự
hiệ
Nhân viên
à
lô
ó
Nhân viên
à
hủ
Chủđộng
thự
hiệ
Luôn chủ
độ
thự
c
hỉ

thự
c
hiệ
n
công việckhi
có sự thúc
giục, giám
sát thường
xuyên và
chặtchẽ của
ngườigiám
sát
n
à
y
l
u
ô
nc
ó
xu hướng
trông chờ sự
chỉ dẫncủa
ngườigiám
sát
n
à
yc
hủ
động thực

hiệnphần
việc được
giao, nhưng
đôi khi người
giám sát vẫn
phải thúc
giục
nhân
thự
c
hiệ
n
phầnviệc
đượcphân
công và
ngườigiám
sát không
cầnphải
thúc giục
độ
ng
thự
c
hiệnphần
việc được
phân công
và đưara
sáng kiến,
ngườigiám
sát không

bao
giờ
phải
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
sát
giục
nhân
viên này
hoàn thành
công việc
bao
giờ
phải
thúc giục
8
Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp
Thiết kế và sử dụng:
 Xác định các tiêu chuẩn liên quan đến
thành tích
 Mô tả từng tiêu chuẩn có thể đánh giá
được ở 3 mức: tốt, trung bình, kém
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Ba phẩmchất được đánh giá:
 Sự chủđộng trong công việc(CĐ)
 Thông minh (TM)
 Quan hệ vớingườikhác(QH)
Cấp độ thành tích:
 Cao (C)
 Trung bình (TB)
 Thấp (T)

CĐ C
1. Nhân viên này là ngườithựcsử chủđộng. Luôn chủđộng đưara
sáng kiếnvàngười giám sát không bao giờ phải thúc giục
+
TM TB
2. Có thể chưaphảilàngười thông minh xuất chúng, nhân viên này
thông
minh
hơn
nhiều
người
mà
tôi
biết
+
thông
minh
hơn
nhiều
người
mà
tôi
biết
QH T
3. Nhân viên này có xu hướng gây ra những xung đột không cần
thiết với người khác
0
CĐ TB
4. Nhìn chung nhân viên này thể hiệnsự chủđộng nhưng đôi khi
ngườigiámsátvẫnphải thúc giục nhân viên này hoàn thành

công việc
+
TM T
5. Mặc dù nhân viên này chậm hiểu hơn một vài người và có thể
mất nhiều thời gian hơn để học hỏi điều mới, nhân viên này có
trí tuệ ở mức trung bình
+
QH C
6. Nhân viên này luôn thân thiện với mọi người. Nhân viên này có
thể hợp tác với người khác ngay cả khi họ bất đồng với nhau
-
CĐ T
7. Nhân viên này hơicóxuhướng trông chờ sự chỉ dẫn
+
TM C
8. Nhân viên này rất thông minh, học hỏi nhanh
-
QH TB
Nhân viên này hòa hợpvớihầuhếtmọingười. Chỉ thỉnh thoảng
nhân viên này mớicóbất đồng vớingười khác trong công việc
và chỉ là những chuyệnnhỏ
-
9
Tính điểm:
Mô tảĐiểm số
Cao (C) Trung bình
(TB)
Thấp
(T)
+++7

0++6
-++5
-0+4
+3
02
1
Ví dụ
Cao Trung bình Thấp
Chủ động
+++
Thông minh
0++
Quan hệ với
người khác
0
Phương pháp đánh giá hành vi
… đánh giá dựa trên các hành
vi
mà người thực hiện công
vi
mà người thực hiện công
việc cần thể hiện để có thể
hoàn thành tốt công việc
 Phương pháp sự kiện quan
trọng
 Thang điểm Quan sát Hành vi
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
-BOS (Behavior Observation Scales)
10
Phân loạihànhvi

 Hành vi công việc
 … gắnvớiquátrìnhthựchiện
các nhiệmvụ củamộtcôngviệc
 … phải tuân thủ nếumuốnhiệu
quả và chấtlượng
 Hành vi bốicảnh (quan hệ)
 … gắnvới quá trình làm việc
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
vớingười khác
 …làm cho môi trường làm việc
năng suấthơnvàtíchcựchơn
Phương pháp đánh giá hành vi
 Phương pháp Thang điểm
Quan sát Hành vi - BOS
(Behavior
Observation Scales
)
)
 Xác định 5-15 hành vi cần phải có
để đạt được thành tích cao cho mỗi
công việc.
 Đánh giá tần suất thể hiện từng
hành vi theo 5 mức:
1. Không bao giờ
Í
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
2.
Í
t khi
3. Thỉnh thoảng

4. Thường xuyên
5. Luôn luôn
 Điểm số cuối cùng là điểm tổng
hoặc điểm bình quân
11
Ví dụ: Đánh giá thành tích của Giám
sát bán hàng
Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể
hiện từng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên
cạnh:
5 Luôn luôn
2 Ít khi
5
=
Luôn luôn
4 = Thường xuyên
3 = Thỉnh thoảng
2
=
Ít khi
1= Không bao giờ
1. Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính xác
và đúng hạn
2. Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu
3 Xá định á giải pháp ho á ấn đề một á h â
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
3
.
Xá
c

định
c
á
c
giải pháp
c
ho
c
á
c

v
ấn đề một
c
á
c
h
x
â
y

dựng và sáng tạo
4. Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong muốn
của người khác
5. Xây dựng lịch trình công việc công bằng
Phương pháp Thang điểm Quan sát
Hành vi (BOS)
1. Xác định các hành vi làm việchiệuquả và kém hiệu
quả bằng việcsử dụng Kỹ thuậtSự kiệnQuantrọng
(CIT)

2
Phân
nhóm
các
hành
vi
theo
các
khía
cạnh
của
công
2
.
Phân
nhóm
các
hành
vi
theo
các
khía
cạnh
của
công
việchoặc đặc điểmcủa nhân viên (đượcgántênvàđịnh
nghĩa)
3. Ngườiquảnlýhoặc nhân viên sẽđánh giá lại danh sách
các hành vi
4. Các hành vi sau khi đượcsànglọcsẽđược nhóm chuyên

gia khác về công việc đánh giá lạitínhhiệuquả của
các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7).
5
Lự
h
á
hà h
i
bằ
áh
tí h
độ
lệ h
tiê
h ẩ
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
5
.
Lự
ac
h
ọn c
á
c
hà
n
h
v
i
bằ

ng c
á
c
h
tí
n
h
độ
lệ
c
h
tiê
uc
h
u
ẩ
n
6. Ngườiphântíchsẽ xây dựng một thang điểm cho
từng hành vi, gồmcả tên và định nghĩa.
12
Đánh giá:
 Ưu điểm:
 Dễ được sự ủng hộ của
cả người đánh giá và
 Hạn chế:
 Thời gian phát triển

Chi phí cao
cả người đánh giá và
người bị đánh giá

 Hiệu quả cao trong
định hướng hành vi
 Hiệu quả cao trong
kiểm soát hành vi và
cung cấp thông tin

Chi phí cao
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
phản hồi
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ
 Là phương pháp đánh giá dựatrêncác
mụctiêuvà tiêu chuẩn/định mức
hà h
íh
ầ
đ
đ
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
t
hà
n
h
t
í
c
h
c
ầ
n
đ

ạt
đ
ược
13
Chiếnlược, kế hoạch kinh doanh và thiếtlập
mụctiêu
Chiến lược công ty
Chiến lược Kinh doanh
Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh
Mục tiêu kinh doanh
Khảosáttổ chức
dựatrênkếtquả
hoạt động
Kế hoạch của Phòng/Bộ
phận/Phân xưởng
Vai trò/Trách nhiệm
• Thiếtlậpmụctiêu
Thiết
kế
Phù hợpPhù hợp
Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm
Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực)
Mục tiêu của phòng/
bộ phận/Nhóm
Mục tiêu cá nhân
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Nhân lực
Thưởng/Khuyến
khích
•

Thiết
kế
• Quảntrị
Phù hợp
Đánh giá kếtquả thực
hiện
Phát triểnnăng lực
(KABS)
CÁC BUỚC THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Cụ thể hóa
Kế h h h t độ
Bước 1
KHHĐ là cơ sởđểxác định những ưu
tiên kinh doanh và các nhiệmvụưutiên
Các ưu tiên trong mỗibộ phậnchứcnăng
Kế h
oạc
h h
oạ
t độ
ng
thường niên
Phác thảo
Mụctiêu
cá nhân
Bước 2
sau khi đượcthống nhấtcần đượcchia
sẽ giữacácbộ phận
 Các mục tiêu cá nhân phải liên quan đếnKHHĐ, các
nhiệmvụưu tiên, vai trò và trách nhiệm, và phù hợp

vớibức tranh tổng thể
 Đề ra 3-5 mụctiêusơ thảogắnvới kếtquả công việc
và Nhân Sự (
Form OS1)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Nhà quảnlývàcấp
dưới đưaraquyết
định cuối cùng về
các mụctiêu
Bước 3
Hoàn chỉnh các mục tiêu chính yếunhư là mộtphầncủa
Đánh giá Thành tích và Nhân sự (PDR)
Viếtcácmụctiêuvàomẫu PDR theo định dạng mũitên
Ký tên và nộpchoHR vàocuối tháng 2
 Đảmbảocácmụctiêu đáp ứng tiêu chuẩn SMART
14
S
Cụ thể
(Specific)
Đ đượ
Mụctiêuchỉ ra mộtkếtquả hoặc đầuracuối cùng rõ
ràng để không dẫntớiviệchiểu sai.
Mục tiêu nên là các chỉ tiêu có thểđo được
Nguyên tắcthiếtlậpmụctiêu
M
A
R
Đ
o
đượ

c
(Measurable)
Khả thi
(Attainable)
Liên quan
 Các chỉ tiêu công việcthiếtyếu(KPI) đượck
ỳ
vọng/chấpnhận được:
- Số lượng: - Chi phí:
- Chấtlượng: - Thờigian
Có cơ hộihợplýđể mụctiêuđược hoàn thành.
Mụctiêucũng phải thách thứcvàkhơigợikhát
vọng làm việc.
Mục tiêu này liên quan trựctiếpvới và trong tầm
ảnh
hưởng
và
liên
quan
đến
các
trách
nhiệm
chính
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
R
T
(Relevant)
Có thờihạn
(Time-bound)

ảnh
hưởng
và
liên
quan
đến
các
trách
nhiệm
chính
của công việccủangườinắmgiữ
Mụctiêunàygắnvớimột khung thờigian,
ngày/cộtmốcthựchiện trong nămcầnthựchiện.
Cao
Thuyếtthiếtlậpmụctiêu(Goal-setting theory)
Vùng độ khó
Mục tiêu
Tối ưu
Thành tích
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
ThấpVừa phải
Moderate
Thách thức
Challenging
Bất khả thi
Impossible
Độ khó của mục tiêu
15
SỬ DỤNG BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC
TRONG THIẾT LẬP MỤC TIÊU (KPIs)

TÀI CHÍNH
Balanced
Scorecard
Về mặt tài
chính, chúng
ta được cổ
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kế
ho
ạ
ch
đông đánh
giá ntn?
KHÁCH HÀNG
Để đạt được
tầm nhìn,
hình ảnh của
chúng ta
trước khách
hàng ntn?
Mụctiêu
Thước đo
Tiêu
chuẩn
Kế hoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘ

Để đáp ứng
cổ đông và
khách hàng,
quy trình kinh
doanh nào?
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chu
ẩ
n
Kế hoạch
Tầm nhìn
&
Chiếnlược
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta sẽ
duy trì năng
lực thay đổi &
cải tiến ntn?
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kế

hoạch
hàng

ntn?
Đánh giá dựa trên kết quả : nên hay
không nên?
 Ưu điểm:
 Góp phần cải thiện
thành tích
 Hạn chế:
 Không cụ thể hóa hành
vi cần thiết để đ
ạ
t
 Tránh được các lỗi
thông thường
 Thực tiễn và chi phí
thấp
ạ
được mục tiêu
 Xu hướng tập trung
vào mục tiêu ngắn hạn
 Khó so sánh được giữa
các nhân viên khác
nhau
 Khó đư
ợ
c chấ
p
nh

ậ
n
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
ợ p ậ
bởi người sử dụng
16
ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Phương
pháp
TIÊU CHÍ
Gắn kết
chiến lược
Tính phù
hợp
Mức độ tin
cậy
Khả năng
chấp nhận
Tính cụ
thể
So sánh
Kém, Có thể cao nếu
đáh iá ẩ hậ
Phụ thuộc người
đáh iá
Vừa phải; dễ
há iể à ử
Rất thấp
đá
n

h
g
iá
c
ẩ
n t
hậ
n
đá
n
h
g
iá
p
há
t tr
iể
n v
à
s
ử

dụng
Thuộc
tính/Phẩm
chất
Tương đối thấpTương đối thấp;
có thể được nếu
được phát triển
cẩn thận

Tương đối thấp;
cải thiện bằng
việc định nghĩa
cụ thể các phẩm
chất
Cao; dễ phát
triển và dễ sử
dụng
Rất thấp
Hành vi
Cao Tương đối cao Tương đốicao Vừa phảiRất cao
Kết quả
Rất cao Tương đối cao Cao Cao Cao liên quan
đến kết quả;
thấp liên quan
đến hành vi cần
thiết
Thiết kế một hệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộ
đốivớihệ thống
 Lãnh đạo doanhnghiệp
 Quản lý và nhân viên
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựa chọn người đánh giá
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng

17
Thiết kế một hệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộ
đốivớihệ thống
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựa chọn người đánh giá
Tiêu chí đánh giá:
• Chi phí
• Tính thựctiễn
• Hiệuquả
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng
Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp
Các cứđểlựachọnphương pháp đánh giá:
 Chi phí

Tính
thực
tiễn

Tính
thực
tiễn
 Hiệuquả
Chi
phí

Thực
tiễn
Định
hướng
hành vi
Kiểm
soát
hành vi
Quyết
định
nhân sự
So sánh
++ - - +
/
-
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
/
ĐG phẩm chất
++ - - -
ĐG hành vi
(BOS)
+ + +
ĐG Kết quả
+/- +/- + + +/-
18
Thiết kế một hệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộ
đốivớihệ thống
Cấptrên
t

tiế
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựa chọn người đánh giá
Đánh giá
nhân viên
t
rực
tiế
p
Khách
hàng
Tự
đánh giá
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng
Cấp
dưới
Đồng
nghiệp
Thiết kế một hệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộ
đốivớihệ thống
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựachọnngười đánh giá
 Các phươn

g
án:
 Hàng tháng?
 Hàng quý?
 Hàng năm?

Căn
cứ
:
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng
Căn
cứ
:
 Thủ tục hành chính
 Chi phí
 Lợiích
19
Thiết kế một hệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộ
đốivớihệ thống
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựachọnngười đánh giá
•Thiếtkế hệ thống và vấn đề
tác nghiệp
• Sự phản đốicủa nhân viên

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng
• S
ự
phứctạpcủaHTĐG
• Tiêu chí đánh giá
• Quy trình, biểumẫu
• Khắcphụclỗichủ quan của
người đánh giá
Phản đốicủa nhân viên đốivớiHTĐG
Nguyên nhân:

Không
hiểu
để
làm
gì

Không
hiểu
để
làm
gì
 Đánh giá thành tích nhưng
không hướng vào công việc
 Đánh giá có thể thấphơnkì
vọng củahọ

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
20
Lỗi chủ quan của người đánh giá:
 Tương phản
 Lỗixuhướn
g
g
 Nhân từ (leniency)
 Nghiêm khắc(strictness)
 Trung bình chủ nghĩa(central
tendency)
 Thiên vị  thổiphồng (halo error)

Định
kiến

hạ
thấp
(
horns error)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Định
kiến

hạ
thấp
(
horns error)
 Sự kiệngầnnhất

Nguyên nhân gây ra lỗi
Lỗi Các nguyên nhân
Thủ
t
Tiêu
h ẩ
Trí
hớ
Yếu tố
hí h
Thông
ti
Thiếu

t
uc

hành
chính
c
h
u
ẩ
n

không
rõ ràng
n
hớ
kém

c
hí
n
h
trị
ti
n

không
đầy đủ
quan

tâm/chu
đáo
Nhân từ XX X
Nghiêm khắcXX
Trung bình chủ
nghĩa
XX
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Thổi phồng (Halo) X X
Thiên vị/Định kiến
cá nhân
X
Sự kiện gần nhấtX
21
Lý do mang tính chính trị trong đánh giá
 Lý do đánh giá “nhân từ”:
 Tối đa hóa mức lương tăng cho cấp dưới


Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những

Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những
khó khăn về mặt cá nhân
 Tránh việc ghi thành tích kém vào hồ sơ của
nhân viên
 Tránh đối đầu với nhân viên có nguy cơ bị thay
thế

Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải
thiện về thành tích
 Người đánh giá tự giải thoát khỏi những nhân
viên yếu kém bằng cách giúp nhân viên được
thăng tiến
Lý do mang tính chính trị trong đánh giá
 Lý do đánh giá “nghiêm khắc”:
 Khuyến khích nhân viên làm tốt hơn nữa
 Cho những nhân viên chống đối thấy
được quyền lực thuộc về ai
 Khuyến khích cấp dưới sớm dời bỏ tổ
chức
 Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có
chủ định
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
chủ định
22
LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ

QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC?
 Đào t
ạ
o n
g
ười đánh
g
iá:
ạ g g
 giúp họ hiểu rõ các lỗi chủ quan và phát triển
chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan
 Đào tạo người đánh giá:
 Nhấn mạnh đến bản chất nhiều mặt của thành
tích và giúp người đánh giá hiểu rõ các mặt (tiêu
chí
)
của thành tích
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
)
 Thảo luận với người đánh giá về định nghĩa các
mức độ khác nhau gắn với mỗi tiêu chí
10 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh
giá kém hiệu quả
%
Tiêu chí đánh giá thành tích không rõ ràng/công cụ
đánh giá không hiệu quả
83
Q hệ ô tá ới ấ tê khô tốt
79

Q
uan
hệ
c
ô
ng
tá
c

v
ới
c
ấ
p
t
r
ê
n
khô
ng
tốt
79
Thiếu nghiêm trọng thông tin về thành tích thực tế 75
Thiếu phản hồi liên tục về thành tích 67
Đánh giá quá tiêu cực63
Việc đánh giá mang tính chính trị 54
Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Thiếu tập trung vào phát triển năng lực quản trị 42
Thiếu kỹ năng/động cơ đánh giá 33

Quá trình đánh giá thiếu nhất quán 29
Nguồn: Clinton O. Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and
lessons, Career Development, 1997, p.212-218
23
Tại sao Các hệ thống Quản lý thành
tích thường thất bại?
 Các quy trình quá phứctạp
 Không có ảnh hưởng đếnkếtquả
công
việc
công
việc
 (Người đánh giá) thiếu kiểmsoát
đốivớiquátrìnhđánh giá
 Không kếtnốivới hệ thống đãi
ngộ (lương thưởng)
 Biểumẫu đánh giá quá dài và
hứ
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
p
hứ
ctạp
Chiến lược cải tiến HTQLTT
 Để người quản lý tham gia vào quá trình
thiết kế hệ thống
ắ á ệ ủ ờ ả ý ớ
 G
ắ
n tr
á

ch nhi
ệ
m c
ủ
a n
g
ư
ờ
i qu
ả
n l
ý
v
ớ
i
thành tích và sự phát triển của nhân
viên của mình
 Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về thành tích
 Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho hệ
ố
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
th
ố
n
g
 Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ
 Cam kết của lãnh đạo cấp cao
24
Quy trình đánh giá
Nhân viên điền vào

bản tự đánh giá
Người quản lý đánh giá và
hoàn thiện bản đánh giá
Điều chỉnh mức đánh giá
và điểm thưởng
(Người quản lý, giám đốc
nhân sự, tổng giám đốc)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Họp thông báo kết quả đánh giá
QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN
Bắt đầu với bảng tóm tắt thành tích và cơ hội của cá nhân (2-3
phút)
Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kếtquả
Theo

sát

từng

bước

các

Chỉ

số

năng

lực

chính

KPI

và

kết

quả

chi tiết (tối đa 10 phút)
Giải thích thang bậc xếp hạng và đảm bảo toàn bộ nhân viên
hiểu rõ ý nghĩa/cách thức đánh giá của mỗi thứ hạng
Thông tin xếp hạng cá nhân
(xem Thang điểm đánh giá năng lực)
Giảithí hkết ả ế h ủ ỗi ờid tê kết ả HĐKD tổ
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Giải

thí
c
h

kết
qu
ả
x
ế
p

h
ạng c
ủ
a m
ỗi
ngư
ời

d
ựa
t
r
ê
n
kết
qu
ả

HĐKD

tổ
ng
thể, kết quả họat động của bộ phận và đóng góp mỗi cá nhân
Kết thúc với trọng tâm là phạm vi phát triển cho năm tiếp
Lưu ý: Khi cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, hãy nhấn mạnh đến việc các
hoạt động của họ giúp cho tôt chức đạt được mục tiêu và sứ mệnh như thế nào.
25
Làm thế nào để phản hồi có hiệu quả
 Cun
g

cấ
p

p
hản hồi m
ộ
t  Bắt đầu cu
ộ
c h
ọp
bằn
g
m
ộ
t
NÊN: KHÔNG NÊN:
g pp ộ
cách cân bằng, cả “tin tốt”
và tin xấu
 Luôn bắt đầu bằng “tin tốt”
trước
 Nên cụ thể, dựa trên thực
tế với các ví dụ liên quan

Ngôn ngữ phảnhồiphù
ộ ọp g ộ
vài chủ đề khác
 Không so sánh nhân viên
này với người khác
 Đừng chuyền trách nhiệm

sang người khác bằng cách
nói:
“tôi đã cho bạn điểm
đánh
g
iá cao nhưn
g
…”
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Ngôn

ngữ

phản

hồi

phù

hợp với đánh giá
 Tập trung vào kết
quả/thành tích, không tập
trung vào cá nhân
g g
CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH
 Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên chứ không
phải một năm một lần

Thảoluận trong mộtmôitrường phù hợp
Thảo

luận

trong

một

môi

trường

phù

hợp
 Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích của họ trước khi
bắt đầu thảo luận
 Khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình thảo luận
 Ghi nhận thành tích tốt của nhân viên bằng việc khen
ngợi

Tập trung vào giải quyếtvấn đề
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Tập

trung

vào

giải

quyết

vấn

đề
 Thông tin phản hồi nên tập trung vào hành vi và kết quả,
không tập trung vào cá nhân họ
 Giảm thiểu việc phê phán
 Thỏa thuận về mục tiêu cụ thể và thời điểm đánh giá