Kết nối chiến lược và vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh docx

Kết nối chiến lược và vận hành để
tạo ra lợi thế cạnh tranh
Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá
trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo ra lợi thế
cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P.
Norton đưa ra mô hình quản lý toàn diện nhằm giải quyết một
trong những khó khăn lớn nhất của vấn đề quản lý: kết nối kế
hoạch và sự hình thành chiến lược với hiệu quả thực hiện. Mô
hình này gồm 6 bước cấu thành các yếu tố từ hệ thống bảng
điểm cân bằng (Balanced Scorecard), bản đồ chiến lược, lý
thuyết và thực hành cùng với các công cụ quản lý được phát triển
bởi các chuyên gia hàng đầu nhằm tạo ra một phương pháp thiết
thực cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện
thành công chiến lược đó mà còn quản lý, kiểm tra và áp dụng
thích hợp các giả định chiến lược để cuối cùng đạt được giá trị
thực hiện. Mô hình này bao gồm 6 bước chính sau:
Phát triển chiến lược – tổ chức của bạn phải có thể nói rõ nó
hoạt động trong lĩnh vực gì, chỉ rõ những yếu tổ chủ yếu mà tổ
chức gặp phải và quyết định làm thế nào để cạnh tranh tốt nhất.
Phát triển chiến lược sử dụng một loạt các công cụ chiến lược
như sứ mệnh, giá trị và tầm nhìn (MVV), những phân tích về môi
trường, kinh tế và đối thủ cạnh tranh, những phương pháp luận
như học thuyết của Michael Porter về 5 động lực và khuôn khổ
định vị cạnh tranh, quan điểm chiến lược dựa vào nguồn lực và
các chiến lược biển xanh cũng như việc lên kế hoạch dự trù
tương lai, sự mô phỏng năng động và trò chơi chiến lược.
Lập chiến lược – tổ chức của bạn phải sẵn sàng phát triển các
đối tượng, biện pháp, mục tiêu, ý tưởng sáng tạo chiến lược và
ngân sách cần thiết. Điều đó sẽ là kim chỉ nam cho việc hành
độnh và phân phối nguồn lực. Bạn cũng sẽ phải mô tả được

chiến lược, đo lường đánh giá được kế hoạch, chỉ rõ ra kế hoạch
hoạt động, tính toán được nguồn ngân sách cần thiết cho ý tưởng
sáng tạo chiến lược và quyết định được ai là người lãnh đạo quá
trình thực hiện chiến lược. Lập chiến lược sử dụng những công
cụ như bản đồ chiến lược và hệ thống thẻ cân bằng điểm cùng
với các mục tiêu và ý tưởng sáng tạo chiến lược.
Sắp xếp tổ chức – tổ chức của bạn phải có khả năng liên kết
chiến lược của công ty với những chiến lược của các đơn vị kinh
doanh riêng lẻ trong khi vẫn sắp xếp và khuyến khích được nhân
viên để tối ưu hoá việc thực hiện chiến lược. Bạn phải hài hoà
được tổ chức và chiến lược bằng việc phân bổ bản đồ chiến lược
tầng và hệ thống thẻ cân bằng điểm tới tất cả các đơn vị của tổ
chức, bằng việc sắp xếp nhân viên thông qua quá trình giao tiếp
chính thức, và bằng cách liên kết các mục tiêu và động lực cá
nhân của nhân viên vào các mục tiêu chiến lược.
Thực hiện kế hoạch – tổ chức của bạn phải liên kết chiến lược
lâu dài với các hoạt động hàng ngày, hài hoà chiến lược với kế
hoạch và ngân sách hoạt động trong khi tập trung vào việc nâng
cấp cải thiện quá trình được coi là quan trọng nhất với chiến
lược. Thực hiện kế hoạch sử dụng những công cụ như quản lý
quy trình và chất lượng, ứng dụng lại kiến thức khoa học vào việc
thiết kế xây dựng và điều hành máy móc, đo lường đánh giá quá
trình, dự đoán rủi ro, tính chi phí hoạt động, kế hoạch khả năng
nguồn lực và phân bổ ngân sách một cách năng động.
Quản lý và tìm hiểu – tổ chức của bạn phải hướng tới và gắn
chặt vào quản lý kết quả thực hiện khi phát triển, lập kế hoạch và
thực hiện một chiến lược. Điều đó cho phép bạn quyết định xem
liệu chiến lược đó có được thực hiện một cách thích đáng hay
không. Điều này đòi hỏi việc quản lý và học hỏi về các vấn đề,
các rào cản và các thử thách. Quá trình này cấu thành thông tin

về việc vận hành và chiến lược vào một cấu trúc được thiết kế
một cách cẩn thận về các cuộc họp tổng kết quản lý.
Kiểm tra và điều chỉnh – tổ chức của bạn cũng phải kiểm tra các
giả thuyết chiến lược cơ bản để quyết định xem liệu bạn thực sự
có chiến lược đúng đắn hay không. Điều này bao gồm việc kiểm
tra và thay đổi phù hợp chiến lược, sử dụng các cơ sở dữ liệu
vận hành và cơ sở dữ liệu mới về cạnh tranh và môi trường kinh
doanh bên ngoài thật vậy đã đưa ra một chu trình mới về việc
lập kế hoạch chiến lược và tiến hành thực hiện.
Bằng việc thông qua hệ thống thay đổi vòng này, cơ hội đạt được
giá trị thực hiện được nâng cao và có thể đo lường được.
Dựa trên kinh nghiệm nhiều năm thực hiện chiến lược và mô hình
6 bước này, Palladium đã phát triển hơn Hệ thống đánh giá giá trị
thực hiện (XPA) để giúp các công ty hiểu được khoảng cách giữa
vị trí hiện tại của công ty họ và vị trí công ty họ muốn đạt được.
XPA sử dụng một thuật toán riêng để biểu thị các mối quan hện
nguyên nhân và kết quả giữa các động lực thực hiện và kết quả
thực hiện. Tương tự vậy, XPA có thể cho các tổ chức biết hiệu
quả hoạt động của họ so với các công ty hoạt động toàn cầu có
hiệu quả cao.
"XPA" sẽ giúp cho các khách hàng thực hiện thành công chiến
lược của họ, phân bổ nguồn lực hiệu quả và cải thiện việc ra
quyết định với sự hiểu biết dựa trên các dữ liệu họ có thể tin
tưởng", Tiến sĩ David B. Friend, Chủ tịch và CEO của Palladium
nói. "Phương pháp của Kaplan-Norton là một mô hình đã được
chứng minh. Mô hình này giúp khách hàng của chúng tôi đạt
được các giá trị thực hiện của riêng họ". Liên hệ với chúng tôi để
chúng tôi có thể giúp bạn đạt được những giá trị thực hiện của
bạn.
Giá trị thực hiện đại diện cho nhiều

năm nghiên cứu, sự tổng hợp khái
niệm đột phá và các trường hợp
nghiên cứu của các tổ chức đã đạt
được một Giá trị thực hiện thực sự.
Nó nhấn mạnh vào việc các tổ chức
áp dụng quản lý thực hiện chiến lược
chính thức thống nhất thì hiệu quả như thế nào so với các tổ
chức khác. Kaplan và Norton cung cấp chi tiết về việc làm thế
nào bất cứ một tổ chức có thể biến chiến lược thành một phần
không thể thiếu trong quá trình kinh doanh của nó. Họ mô tả làm
thế nào các công ty có thể thiết lập sự liên kết chặt chẽ từ chiến
lược đến hành động để các hoạt động thường ngày của các nhân
viên hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược.
Họ giới thiệu một khuôn khổ mới cho các cuộc họp tổng kết quản
lý. Khuôn khổ này tách riêng các cuộc họp tổng kết hoạt động vốn
chỉ giải quyết những vấn đề ngắn hạn và giảm sát việc nâng cao
chất lượng các quá trình hoạt động trọng điểm với các cuộc họp
xem xét và nâng cao việc thực hiện các chiến lược.
Nếu bạn là, hoặc làm việc cho, CEO, CIO hoặc CFO của một tổ
chức đang tìm cách đạt được giá trị thực hiện thì bạn cần phải
đọc cuốn sách này.
Kết quả
Đạt được một kết quả thực hiện sẽ ảnh hưởng đến công ty của
bạn theo một số cách khác nhau- đặc biệt là việc nâng cao hiệu
quả hoạt động tài chính, khách hàng, nội bộ công ty và triển vọng
tăng trưởng. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trong một thế
giới nơi mà chín trong số mười tổ chức thất bại trong việc thực
hiện các chiến lược của họ, 70% các tổ chức sử dụng quy trình
chính thức để quản lý chiến lược có hiệu quả cao hơn các tổ
chức khác. Dưới đây là vài ví dụ về giá trị thực hiện cho khách

hàng mà các công ty đã đạt được khi nhận sự tư vấn của
Palladium:
Marriott Vacation Club (Mỹ) đã thấy lợi nhuận hoạt động tăng
80%, và được khách hàng của nó đánh giá là "dễ dàng hợp tác
kinh doanh" tăng 70% và số nhân viên hiểu được chiến lược tăng
từ 74% lên 86%.
Ngân hàng Tokyo Mitsubishi UFJ đã đạt được mức tăng lợi
nhuận dòng 117%, xếp hạng tín dụng Mood"s/ S+ P tăng
(A2/BBB lên A1/A) và ngân hàng này trở thành thương hiệu số
một trong số các tổ chức tài chính Nhật Bản.
SOHO tại Indonesia chứng kiến doanh thu tăng 65%, cả thị phần
và xếp hạng sự hài lòng khách hàng đều tăng gấp đôi, và thời
gian để một sản phẩm chủ lực dẫn đầu giảm từ 25 ngày xuống
còn 2 ngày.
InfoSys chứng kiến doanh thu tăng 310%, doanh thu sản phẩm
mới tăng 48% và nó được xếp hạng là công ty quản lý tốt nhất Ấn
Độ.
Như những ví dụ trên đã minh hoạ rõ, xuyên suốt các ngành công
nghiệp và xuyên khắp các lục địa, khi bạn có thể liên kết thành
công việc hình thành và lên kế hoạch chiến lược với việc tiến
hành thực hiện, bạn đạt được giá trị sáng tạo- một giá trị thực
hiện.