Tiến trình công tác nhân sự và đánh giá công việc

Bài 7
Các thành phần/Tiến trình công tác nhân sự và Đánh giá công việc
Doanh sĩ Thân Nhân Trung có nói“Hiền tài là nguyên khí của quốc
gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước
yếu, rồi xuống thấp”. Rõ ràng từ xưa ông cha ta đã từng quan niệm nguyên khí
của quốc gia vừa là khát vọng, vừa là sức sống của dân tộc.
Đó là trên bình diện quốc gia, còn trong một phạm vi một tổ chức thì
người tài cũng có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức
đó. Xây dựng được hệ thống nhân sự chất lượng là điều mà bất kỳ cơ quan nào
cũng mong muốn.
Công tác nhân sự là một tiến trình quản trị quan trọng bao gồm tìm
được nhân sự, duy trì và làm việc với nhân viên và kết thúc công việc của họ khi
cần thiết. Sự hiệu quả và kết quả hoạt động của một cơ sở có liên quan trực tiếp
với nhân sự.
Mỗi cơ sở thường có chính sách nhân sự và phương thức tuyển chọn
riêng. Việc này trước hết bao gồm soạn một bảng mô tả công việc sau khi đã
phân tích công việc. Ray Johns cho rằng một bản mô tả công việc bao gồm :
• Mô tả vị trí công việc, vị trí gì và chịu trách nhiệm với ai;
• Nhiệm vụ và trách nhiệm;
• Yêu cầu về năng lực chuyên môn; và
• Các mối quan hệ
I. PHẨM CHẤT CỦA MỘT NHÀ QUẢN TRỊ VÀ NHÂN VIÊN XÃ
HỘI GIỎI
1. Phẩm chất của nhà quản trị
Một số cuốn sách có tính giáo khoa về lĩnh vực này cho rằng người lãnh
đạo, quản trị cần có các tố chất:
1
- Có học vấn cao, có kinh nghiệm về chuyên môn và về đời sống xã hội
- Linh hoạt
- Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt
- Trung thực, có sức khỏe tốt.

- Trí tuệ cao, có năng lực đạt được mục tiêu đề ra
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân
- Có khả năng đóng vai trò là một cố vấn và tư vấn sáng suốt
- Có tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố về tổ
chức.
- Có tính kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái độ
giao tiếp niềm nở, thân mật nhưng dứt khoát với mọi người.
Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B. Karlof cho rằng: Một nhà lãnh
đạo giỏi là người vững tin, có tầm nhìn xa trông rộng, cởi mở, ham học hỏi, biết
đúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân và của người khác, hướng vào kết
quả, dứt khoát, có óc phê phán, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòng
tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai lầm,
thiện tâm và chu đáo, mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển, sáng tạo
nhưng kiên định.
Một cuộc nghiên cứu qui mô do nhóm "Hệ thống quản lý quốc tế" được
tiến hành ở một số nước trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơ
bản của một nhà quản lý giỏi đó là :
1. Tìm kiếm cơ hội
Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác định
những giải pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách
khác nhau để tìm ra cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội để thu lượm
thông tin kinh doanh, nhân sự có kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sản
phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, . .
2. Kiên trì:
2
Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại
trong kinh doanh. Không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề. Hy
sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc.
tiếp tục giũ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có
thành công ở phút ban đầu.

3. Cam kết thực hiện theo hợp đồng
Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hoàn thành công việc cho khách
hàng. Giúp công nhân để hoàn thành công việc. Thể hiện những quan tâm làm
hài lòng khách hàng.
4. Đáp ứng chất lượng và hiệu quả
5. Chấp nhận rủi ro
Có khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải.
Thường nên có một biện pháp thích ứng cho những tình huống có yếu tố rủi ro.
Tính toán rủi ro trong các quyết định kinh doanh
6. Đặt mục đích
Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt . Xây dựng các mục tiêu lâu
dài, rõ ràng.
7. Giám sát và lập kế hoạch có hệ thống
Phát triển và sử dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đạt được mục đích.
Đánh giá các kế hoạch hành động khác có thể dùng để thay thế. Giám sát tiến
trình và chuyển sang các chiến lược dự phòng khi cần thiết để đạt được mục
đích.
8. Tìm kiếm thông tin
Đích thân tìm kiếm thông tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đối
thủ cạnh tranh. Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thông tin để thu thập thông tin
có lợi.
9. Thuyết phục và mạng lưới công việc
3
Phát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác động
hoặc thuyết phục người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hoàn
thành mục tiêu kinh doanh của bạn.
10. Tự tin
Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khả
năng của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoàn thành
các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách.

2. Các yếu tố phẩm chất năng lực của một nhân viên xã hội giỏi
1. Tài năng có được từ huấn luyện chuyên môn và kinh nghiệm làm việc
2. Cẩn trọng - quan tâm, biểu lộ trong cả giao tiếp bằng lời và không lời
3. Cam kết-gắn bó, mong muốn đóng góp cho các dịch vụ của cơ sở và sẵn sàng
sử dụng tài năng của mình để làm việc ấy.
4. Nhận lỗi khi mắc lỗi và khắc phục lỗi.
5. Biết chia sẻ thành tích với người khác
Rất khó để tự mình hoàn thành những dự án lớn mà không cần tới sự giúp
đỡ của người khác. Những nhân viên biết chia sẻ thành tích với đồng nghiệp
thường thành công hơn những người ích kỷ. Họ hoàn toàn có thể hoàn thành
công việc một cách sớm nhất với sự hỗ trợ của những người xung quanh. Bởi
vậy, hãy biết chia sẻ chiến thắng với đồng nghiệp.
6. Biết khi nào cần đấu tranh.
Rất hiếm người lúc nào cũng đồng tình với các quyết định của cấp trên
trong khi các quyết định đó ảnh hướng tới họ. Thường thì trong môi trường làm
việc, luôn có nhiều việc khiến bạn bất bình. Tuy nhiên, những người thành công
là những người biết giữ im lặng và không phàn nàn cho tới khi chuyện thực sự
là vấn đề. Nếu bạn là một nhân viên nhìn chung có thái độ đúng mực, những
người khác sẽ chú ý tới bạn nhiều hơn khi bạn đưa ra một mối quan ngại hay lời
phàn nàn. Còn nếu bạn luôn có thái độ phản đối, hầu hết mọi người sẽ không
còn muốn nghe bạn nói.
4
II. TIẾN TRÌNH CÔNG TÁC NHÂN SỰ
Những thành phần chủ yếu/tiến trình công tác nhân sự bao gồm 10 yếu tố :
1. Tuyển mộ, tuyển chọn và thuê mướn/bổ nhiệm :
• Tuyển mộ. Mục đích tuyển mộ là tìm được những nhân viên giỏi và có
khả năng hòa hợp với thân chủ và những nhân viên khác. Một số phương pháp
được sử dụng như :
o Quảng cáo trên báo, tạp chí, và những phương tiện khác;
o Thông báo ngắn gọn trên các tạp chí chuyên ngành, các trường học và các

mạng lưới xã hội (Facebook và những mạng khác;
o Những tiếp xúc cá nhân.
• Tuyển chọn.
o Có hai yếu tố quan trọng xem xét trong tiến trình tuyển chọn : nhu cầu và
kỳ vọng của cơ sở; và mong muốn của người được tuyển chọn.
o Tiến trình tuyển chọn gồm nhiều bước : Xem xét thông tin trong đơn xin
việc gồm a) thông tin cá nhân về gia đình và trình độ học vấn, huấn luyện và
kinh nghiệm làm việc; b) những tư liệu viết như nhận xét của những cơ sở tuyển
dụng trước đây, nhận xét của trường và học bạ; c) kết quả các trắc nghiệm như
trắc nghiệm y khoa và tâm lý; và d) những cuộc phỏng vấn cá nhân.
o Trách nhiệm tiến trình tuyển chọn : Ở một số cơ sở, giám đốc cơ sở có
trách nhiệm duy nhất; những noi khác thì giao cho một ủy ban tuyển chọn nhưng
nhìn chung cả cấp quản trị lẫn ủy ban nhân sự ra quyết định.
• Thuê mướn hay bổ nhiệm. Một khi ứng viên được báo tin là được chấp
nhận thì người ấy phải được cung cấp thông tin về lương bổng, nhiệm vụ, trách
nhiệm, và các mối quan hệ cũng như bản mô tả công việc và chính sách nhân sự
của cơ sở. Với thông tin như thế ứng viên có thể ra quyết định nếu chấp nhận
những điều kiện ấy thì ứng viên được thuê mướn hay bổ nhiệm. Quyết định bổ
nhiệm sẽ do cấp có thẩm quyền cấp.
5
2. Bố trí công việc. Một khi ứng viên được thuê mướn người ta cho rằng
người ấy là đúng người đúng việc. Nhân viên xã hội phải được bố trí/bổ nhiệm
dựa vào năng lực chuyên môn của người ấy.
3. Định hướng và huấn luyện. Đó là việc giới thiệu một người mới vào làm
với cơ sở, các dịch vụ và cộng đồng. Đây là bước đầu để trở thành nhân viên
đầy hứa hẹn của cơ sở.
• Trong định hướng cần mô tả những điều sau đây :
1
o Lịch sử của cơ sở và các dịch vụ;
o Các chính sách cơ bản, các quy định và phương thức làm việc;

o Cơ cấu tổ chức cơ sở bao gồm cấp bậc và chức vụ của nhân viên mới;
o Thông tin cơ bản về lương, giờ làm việc, kỳ nghỉ và nghỉ phép vì ốm đau;
o Sắp xếp văn phòng cho nhân viên ngồi làm việc, v.v.
o Các khoản phụ cấp thêm như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, kế hoạch
hưu trí và những phương tiện giải trí; và
o Các cơ hội và thách thức bao gồm thông tin về thăng thưởng, tăng lương
và các cơ hội sáng tạo.
• Huấn luyện là là sự phát triển có hệ thống về kiến thức, kỹ năng và thái độ
cần thiết cho việc thực hiện công việc đã giao một cách thích hợp, đầy đủ. Định
hướng có thể là bước đầu của một chương trình huấn luyện. Việc này tăng năng
suất và hiệu quả của nhân viên cũng như tăng cường tinh thần làm việc, thái
độ/kỹ năng/kiến thức của nhân viên liên quan công việc, bạn đồng nghiệp và
giám sát viên.
• Cơ sở cần có một chương trình liên tục phát triển lực lượng nhân sự của
mình. Kiểm huấn/giám sát và phát triển nhân sự sẽ được nói tới trong hai phần
riêng biệt.
4. Thăng thưởng. Điều nầy nói tới sự thăng tiến của một nhân viên đến một
công việc tốt hơn hay vị trí cao hơn với trách nhiệm lớn hơn, danh tiếng nhiều
1
6
hơn và thường là lương cũng cao hơn. Những yếu tố được xem xét là phẩm chất
xuất sắc và chất lượng công việc cao cũng như thâm niên kinh nghiệm (mặc dù
đó không phải là yếu tố chính để xem xét).
5. Thuyên chuyển/Điều động. Sự chuyển dịch nhân viên từ vị trí này sang
vị trí khác với cùng trách nhiệm và mức lương. Việc này nhằm điều chỉnh khối
lượng công việc để đạt tính đa dụng cao hơn của lực lượng lao động và giúp
nhân viên thỏa mãn nhiều hơn với công việc. Đôi khi, việc này do chính nhân
viên yêu cầu vì lý do cá nhân như để phù hợp với gia đình người ấy. Đây là
thuyên chuyển theo chiều ngang trái với thuyên chuyển theo chiều dọc.
6. Đánh giá thành tích. Đây là kiểm điểm định kỳ hay đánh giá những đặc

điểm, tiềm năng và thành tích công việc của một người thông qua quan sát của
người đánh giá hoặc trên cơ sở một tiêu chuẩn có tính hệ thống và đồng bộ hoặc
các mục đích được người nhân viên và cấp trên thiết lập. Nó được sử dụng để
quyết định thăng thưởng, điều động, giảm bớt hay cho tạm dừng nghỉ việc nhân
viên một cách công bằng và có cân nhắc đúng đắn, xác định nhu cầu huấn luyện
và như là một động lực khuyến khích và cơ sở cho công việc kiểm huấn/giám
sát có hiệu quả.
7. Quản trị tiền công và tiền lương. Tiền trả cho nhân viên là sự động viên
khích lệ đối với công việc mà họ làm tốt. Mặc dù nhân viên xã hội được cho là
làm việc vì lý tưởng phục vụ nhưng họ cũng phải sống; do đó họ làm việc là để
kiếm sống. Mức tiền công và tiền lương tùy thuộc vào điều kiện tài chính của cơ
sở tuyển dụng, tiền lương được trả bởi các tổ chức khác, phí tổn hay mức sống
hiện tại và quy định của chính phủ.
8. Kỷ luật. Đây là sức mạnh buộc một cá nhân hay một nhóm tuân thủ luật
lệ, quy định và phương thức cần thiết để đạt các mục tiêu của cơ sở. Nó không
phải là hình phạt mà chỉ là một hình thức giáo .Đó là hành động của cấp trên đối
với một cấp dưới vi phạm luật lệ hay chính sách. Đó là một tiến trình kiểm soát.
9. Những quyền lợi và dịch vụ cho nhân viên. Ngoài tiền lương mà nhân
viên nhận được cơ sở còn có khoản phụ cấp thêm cho họ. Việc này bao gồm
7
dịch vụ sức khỏe hay y tế, về hưu và lương hưu, các dịch vụ giải trí, dịch vụ xã
hội và thể dục, dịch vụ tư vấn và trợ cấp đời sống.
10. Thay thế, thôi việc/kết thúc, về hưu. Thay thế nói tới việc luân chuyển và
thay thế nhân sự do thôi việc, về hưu, từ trần và khuyết tật.
Thôi việc hay kết thúc công việc do nhân viên tự nguyện hay từ chức
hay không tự nguyện hoặc bị áp lực thôi việc do cơ sở ngừng việc hay bị đuổi
việc. Từ chức có thể do người nhân viên mong muốn để tìm việc khác tốt hơn
bên ngoài, hoặc vì gia đình hay vì cá nhân mong muốn có nhiều thời gian hơn
với gia đình, theo đuổi những mối quan tâm/nghề nghiệp mới. Trái lại, đuổi việc
một nhân viên phài có cơ sở pháp lý vì nhân viên có thể kiện tụng cơ sở. Kết

thúc công việc phải do nhà quản trị xử lý với sự chín chắn và nhạy cảm vì quyền
lợi của cả cá nhân lẫn cơ sở .
2
Một khi nhân viên đền tuổi nghỉ hưu, nhiều quyền lợi về hưu trí cần
được thực hiện cho người ấy dựa trên các chính sách của cơ sở và luật bảo hiểm
xã hội của quốc gia.
Những cuộc vấn đàm thường được tổ chức trước khi nhân viên rời cơ sở.
III. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC
1. Khái niệm Đánh giá
Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ
thành công của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người trong
cơ quan, tổ chức cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của việc đánh giá
là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là gì.
Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn.
2. Khái niệm Đánh giá thành tích công việc
Đây là kiểm điểm định kỳ hay đánh giá những đặc điểm, tiềm năng và
thành tích công việc của một người thông qua quan sát của người đánh giá hoặc
trên cơ sở một tiêu chuẩn có tính hệ thống và đồng bộ hoặc các mục đích được
người nhân viên và cấp trên thiết lập. Nó được sử dụng để quyết định thăng
2
8
thưởng, điều động, giảm bớt hay cho tạm dừng nghỉ việc nhân viên một cách
công bằng và có cân nhắc đúng đắn, xác định nhu cầu huấn luyện và như là một
động lực khuyến khích và cơ sở cho công việc kiểm huấn/giám sát có hiệu quả.
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được
hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và
kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường
được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy
nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh
giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự

ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này
được gọi là quản trị thành tích công việc.
Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt
hơn của các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc tìm hiểu và quản lý
thành tích công việc của mỗi cá nhân với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và
những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh
giá và cải thiện thành tích công việc.
Nếu quản trị thành tích công việc là một bộ phận của hệ thống kiểm soát
của DN thì đánh giá thành tích công việc chỉ là một quá trình của quản trị thành
tích công việc. Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công
việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc
là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Trong khi đó,
quản trị thành tích công việc là việc xây dựng những mục tiêu trong tương lai
mà nhân viên đó cần đạt được.
3. Mục đích
Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố gắng đạt
được) của việc đánh giá thành tích công việc
Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà
một người quản lý giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào
cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc đảm bảo
9
rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể
đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay
không (khen thưởng)
- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân,
và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá
nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

4. Mục tiêu
Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần
phải có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm
việc
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá
nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn,
làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả
công việc thực tế
- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ
máy quản lý hay không
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập
kế hoạch nhân lực cho tổ chức
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau
Thông qua phân tích kết quả công việc (dù là hoàn thành hoặc không hoàn
thành), phát hiện các sai lỗi, hạn chế và nguyên nhân, để từ đó đưa ra các biện
pháp xử lý, khắc phục kịp thời nhằm ổn định và không ngừng cải tiến hệ thống
10
quản lý. Việc không hoàn thành công việc có thể do một hay nhiều nguyên nhân
chủ quan và khách quan đối với bản thân nhân viên, như:
- Quy định, quy trình chưa rõ ràng, phù hợp
- Môi trường và điều kiện làm việc không thuận lợi
- Người quản lý chưa thực sự giám sát và hỗ trợ kịp thời
- Năng lực chuyên môn hạn chế
- Động cơ làm việc suy giảm
- Kỷ luật không được tuân thủ

- Tâm lý bất ổn do gia đình, người thân v v
- Sức khỏe giảm sút do bệnh tật
- V v
Do vậy, người quản lý cần đảm bảo tính mục đích của việc đánh giá nêu
trên. Nếu biến đánh giá thành trừng phạt thì dẫn đến tâm lý sợ hãi, bao che, đổ
lỗi, né tránh.v v. Nếu đánh giá chung chung, chiếu lệ thì dẫn đến tâm lý dĩ hòa
vi quý, bình quân chủ nghĩa. Hệ quả là mất người, không thúc đẩy được hiệu
quả làm việc mà các nguyên nhân vẫn không được nhận diện và khắc phục, cải
tiến.
5. Điều kiện cần và đủ để đánh giá thành tích nhân viên một cách
chính xác, hợp lý, đúng mục đích thì người quản lý phải:
(1) Thiết lập rõ ràng về trách nhiệm - tiêu chuẩn công việc, mục tiêu và kế hoạch
thực hiện;
(2) Theo dõi, giám sát thường xuyên quá trình làm việc của nhân viên để hiểu rõ
và có đủ thông tin, bằng chứng về kết quả làm việc.
5.1 Điều kiện cần – thiết lập tiêu chuẩn và mục tiêu công việc
1. Người quản lý cần tiến hành rà soát và mô tả công việc cho từng chức danh.
Trong đó, nêu rõ trách nhiệm công việc phải thực hiện, yêu cầu về trình độ và
năng lực cần có để đảm nhận công việc. (Xem mô tả công việc).
11
2. Xác định các mục tiêu, chỉ tiêu chính yếu (KPI) mà nhân viên cần hoàn thành
trong kỳ đánh giá (tháng, quý, năm). Các mục tiêu công việc phải đảm bảo
nguyên tắc SMART, đó là: (i) cụ thể (Specific); (ii) đo lường được
(Measurable); (iii) khả thi (Attainable); (iv) phù hợp với nguồn lực hiện có
(Resource - based); (v) có thời hạn cụ thể (Time bound).
3. Xác định các tiêu chuẩn năng lực và hành vi nhân viên cần tuân thủ và thể
hiện được ổn định trong quá trình làm việc. Ví dụ: Thế nào là chấp hành kỷ luật
và tận tâm với công việc; thế nào là khả năng lập kế hoạch và tổ chức công việc
tốt; thế nào là phát huy được năng lực chuyên môn; v v.
4. Giao việc cho nhân viên đảm bảo rõ ràng về trách nhiệm, mục tiêu và tiêu

chuẩn công việc. Theo đó, hai bên cùng xác định các điểm yếu, hạn chế và khó
khăn của nhân viên để cùng phối hợp và cam kết hỗ trợ trong quá trình thực
hiện. Thống nhất về kế hoạch thực hiện và đề nghị nhân viên cam kết thực hiện
bằng văn bản.
5.2 Điều kiện đủ - Theo dõi, ghi nhận và hỗ trợ kịp thời
1. Người quản lý cần thường xuyên hàng tuần, tháng theo dõi kết quả và trao đổi
với nhân viên về kết quả và tiến độ hoàn thành công việc. Đánh giá kết quả và
đưa ra những nhắc nhở, cảnh báo hoặc động viên, khích lệ cũng như những
hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời.
2. Ghi chép lại những biểu hiện tốt và chưa tốt cũng như kết quả trao đổi với
nhân viên, làm cơ sở cuối kỳ (tháng, quý) đánh giá chính thức. Nếu không trao
đổi và ghi chép sẽ không có đủ luận cứ và bằng chứng để đánh giá khách quan
và xác đáng về kết quả quá trình làm việc của nhân viên.
3. Chuẩn bị kỹ lưỡng và hẹn trước với nhân viên về buổi đánh giá cuối kỳ
Xem xét lại tiêu chuẩn/mục tiêu quá trình làm việc và kết quả đạt được
cũng như những nhắc nhở, cảnh báo các sai phạm/lỗi hoặc tuyên dương những
thành tích. Đưa ra các câu hỏi có tính chất gợi mở, xây dựng để tìm nguyên nhân
và biện pháp khắc phục kỳ kế tiếp.
12
4. Lắng nghe và trao đổi với nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên
cũng như những mong đợi trong kỳ kế tiếp. Cùng xác định những biện pháp cải
thiện cụ thể và cam kết hỗ trợ nhân viên.
5. Trình bày các kết quả đánh giá theo yêu cầu của tổ chức và lưu trữ hồ sơ nhân
sự.
6. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
Đánh giá thành tích nên dựa vào sự hoàn thành công việc của nhân viên
hơn lượng giá nhân viên như là một con người;
Các phương pháp đánh giá thành tích công việc :
6.1. Phương pháp dựa vào tính cách :
Danh mục những đặc điểm tính cách được cho là quan trọng đối với công

việc được đánh giá (bài luận/kể chuyện, các thang bậc đánh giá đồ họa, xếp
hạng, chọn lựa bắt buộc). Các đặc điểm như: thâm niên nghề nghiệp, trình độ
học vấn, khả năng ra quyết định, sự gắn bó, trung thành với tổ chức, kỹ năng
giao tiếp, sự sáng tạo
Tuy nhiên cần lưu ý rằng, tính cách và năng lực là những phạm trù rất khó
đánh giá. Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính cách thường không được
xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ thể, trực tiếp tới thành
tích công việc. Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh giá nhiều nhất.
Năng lực là một kỹ năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một nhiệm vụ cụ
thể nào đó. Nó có thể bao gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và kiến thức.
6.2. Phương pháp mô tả khái quát hóa :
Tương tự với phương pháp dựa vào tính cách, phương pháp mô tả về
thành tích của người nhân viên giỏi được sử dụng như tổ chức, giao tiếp, đánh
giá và động viên nhưng thường thì không có định nghĩa đầy đủ (bài luận/kể
chuyện, các thang bậc đánh giá đồ họa, xếp hạng, chọn lựa bắt buộc).
Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh giá của
mình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá. Báo cáo
đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể nào đó về
13
thành tích công việc của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá người
đánh giá còn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát
hiện được trong quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo
đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo.
Ưu điểm
So với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả cho phép
người đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới
kết quả thành tích công việc của người được đánh giá. Đây là điểm khác biệt rõ
rệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được được quy định
một cách cứng nhắc, không mềm dẻo.
Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động

hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù
hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh
hoạt. Nói cách khác, người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ
thống đánh giá khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ
thống cho rằng các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách
riêng rẽ và rõ ràng.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định. Phương
pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện.
Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu khắt
khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn đạt và
óc tổng hợp.
Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự nhiên,
không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểm
của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phương
pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau.
Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá. Hơn nữa,
do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh và đối
14
chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và như thế
có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực của DN sẽ gặp khó khăn.
6.3. Phương pháp đặt trọng tâm vào kết quả :
Là phương pháp dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị và nhân viên
đề ra
Những phương pháp này đặc biệt liên quan tới công việc vì giám sát viên và
nhân viên cùng nhau xác định mục tiêu công việc và các biện pháp thực hiện
(quản trị theo mục tiêu và kết quả (MBO/MOR). Quản trị theo mục tiêu – MBO
(Management By Objectives) tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu
cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực

hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của MBO là gia tăng
kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tưởng là các
nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ,
thời gian phải hoàn thành,…
Ưu điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề
phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc
của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy. Thay vì phải
giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục
tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế.
Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống
nhất từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được.
Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả
năng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh
giá.
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn
nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân
15
viên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể
được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi
tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân
viên là rất khó khăn. Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ
thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét
trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được
một cách trực tiếp.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác
hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng

mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục
tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
6.4. Phương pháp mô tả hành vi :
là phương pháp kết hợp của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương
pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Nhân viên được đánh giá dựa trên những điều họ thực hiện công việc. Sử
dụng phân tích chi tiết công việc hay bản mô tả công việc, hành vi công việc cần
thiết cho thành công được xác định. Thang điểm đánh giá dựa vào hành vi
(BARS), danh mục đo lường, mô hình những biến cố nghiêm trọng và những
trung tâm đánh giá.
Ưu điểm:
Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá.
Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá.
Nhược điểm:
Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức.
Có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức.
16
6.5. Phương pháp hỗn hợp :
Phương pháp ít được sử dụng, nó tương đối độc đáo và phối hợp với các
thành phần khác nhau của các phương pháp khác.
6.6. Phương pháp đánh giá cho điểm
Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn
trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá
xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm
hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông
thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới
cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.
Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông
thường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong

công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ
giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào
yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng tổ chức. Nói chung, bản chất và mức độ
của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu
đánh giá của tổ chức quy định.
Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết
kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công
việc của nhân viên hay người được đánh giá.
Ưu điểm
17
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp
này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng
được so sánh và đối chiếu – thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh
giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như
nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước
đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ tổ chức.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái
niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ
dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì
vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa chọn để
đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan
một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh
khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu
chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc
nào đó hơn so với các công việc khác. Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thể
không quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết

cấu một cách chặt chẽ. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính
sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo. Ngược
lại, điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể
hiện đặc điểm cụ thể này. Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang
đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của tổ chức và do vậy, cần phải xem
xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng
phương pháp đánh giá này.
Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân
viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ
những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố
18
gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem
xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều
bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích
công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa
vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá. Điều này có nghĩa là kết
quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối
với tổ chức không đúng hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của
người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm
bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp
những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan
đó).
Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói
cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là
khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ
qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này
lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc
thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của
nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt về

nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe một
cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng
chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó.
Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là
một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống
đánh giá thành tích công việc trong tổ chức.
Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá
không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để
đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một
người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo
tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại
19
cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó
anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến.
Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm –
ví dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khác
nhau đối với những người đánh giá khác nhau.
Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính
nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho
điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập.
Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có
xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân
viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá
thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên
tồi tệ hơn trong các tổ chức có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không
được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc
đánh giá của mình.
Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá.
Tuy nhiên để có thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì
người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây:

Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá. Nhiều nghiên cứu
cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá
hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc
của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về
chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công
bằng của quá trình đánh giá.
Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Một điều quan trọng là người
được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc
đánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó
khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tương
lai. Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy
20
những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người
đánh giá mang tính xây dựng.
Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng,
không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không
được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng và
mâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không muốn và
phản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích công
tác tồi tệ.
Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu. Xây dựng mục tiêu phấn đấu là
một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá. Mục
tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên
trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt
hơn.
Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm
việc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất. Một
điều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viên
chấp nhận sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích công việc cao hơn so với
những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc không có

mục tiêu phấn đấu nào cả.
Người đánh giá phải được tin. Để có được kết quả đánh giá phản ánh
đúng thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ,
có kiến thức và được tín nhiệm. Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải
mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu công
việc cũng như thành tích của nhân viên.
Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được
quá trình đánh giá là chính xác và công bằng. Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhận
những ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay đổi.
Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy
nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo.
Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược
21
điểm nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải
hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao
cho phù hợp với điều kiện cụ thể của tổ chức mình. Điều quan trọng là người
quản lý phải giữ cho được một số nguyên tắc như đã trình bày trong quá trình
xây dựng hệ thống đánh giá.
7. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ
Việc đánh giá cũng có một trình tự nhất định giống như các quá trình khác
trong DN và thông thường bao gồm các bước sau:
7.1. Xác định tiêu chí đánh giá
Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những
tiêu chuẩn thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v v
7.2. Chuẩn bị đánh giá
Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên, hồ sơ đánh giá
của các kỳ trước và quy trình đánh giá nhân viên
Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá. Trong một số hệ thống đánh giá,
có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánh
giá này một cách độc lập. Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất

với nhau. Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết
định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của các cơ
quan, tổ chức. Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số
nguyên tắc nhất định. Đó là: việc đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn
chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quan
tới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan
trọng trong từng công việc khác nhau.
7.3. Tiến hành đánh giá:
Dựa trên những thông tin đã thu thập như: quan sát nhân viên trong thực
hiện công việc, các công việc đã hoàn thành, nói chuyện trực tiếp và xem lại
biên bản vi phạm nếu có. Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực
hiện đánh giá. Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội
22
dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện
pháp khắc phục tồn tại v.v
7.4. Phỏng vấn
Mục đích của cuộc phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu các thông tin do
nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc
Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ những nguyện vọng, ý kiến đối
với công việc …
Chuẩn bị công tác cho cuộc đánh giá cụ thể như sau:
Thống nhất với nhân viên về thời gian, địa điểm đánh giá
Giới thiệu sơ bộ mục đích nội dung của cuộc đánh giá
Trấn an nhân viên
Trình tự buổi đánh giá:
Tạo sự thoải mái cho nhân viên
Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá
Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn
Tiến hành phỏng vấn
Kết thúc phỏng vấn

Trong khi phỏng vấn:
So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu
Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt
Tháo gỡ các vướng mắc khó khăn
Thỏa thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai
Thỏa thuận về kế hoạch đào tạo, phát triển
7.5. Hoàn tất hồ sơ đánh giá
Tổng kết lại những kết quả và thành tích và nhân viên đạt được. Khuyến
khích họ điều gì khiến cho họ đạt được thành tích như vậy. Trong trường hợp họ
nhận thấy nhược điểm cần hỏi họ nguyên nhân gì. Sau cùng người đánh giá sẽ
chia sẻ ý kiến. Thông báo kết quả đánh giá và ý kiến nhận xét
23
III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN
Tâm lý học về động viên :
Bạn có bao giờ tự hỏi về cái cách mà mỗi người đem lại điều tốt nhất cho
người khác? Có vẻ người ta biết cách làm sao để người mà họ lãnh đạo có được
nỗ lực phi thường. Thường thì họ không có vẻ bề ngoài dễ nhìn hay trí thông
minh xuất chúng nhưng họ có được tài riêng hoặc truyền cảm hứng cho người
khác. Đây là một kỹ năng khác thường trong nghệ thuật động viên làm cho họ
đạt thành công cao trong hầu hết công việc họ làm.
Trái lại, có những người có vẻ đem lại điều tệ hại đến cho chúng ta. Khi
chúng ta ở gần ai đó ta cảm thấy vụng về và lạc lõng và tự thấy mình hành xử
theo cách không hay lắm mà sau đó mình thấy khó xử, bối rối. Những lời động
viên của họ kết thúc trở thành bài thuyết giảng và dù họ có ý định truyền cảm
hứng cho ta nhưng thực sự họ dọa dẫm ta.
1. Lý thuyết cổ điển
Frederick W. Taylor vào năm 1911 đã kết luận: Nếu người làm được nhiều
việc cũng được trả lương như người làm được ít việc thì sớm muộn, nguời có
năng lực sẽ chán nản. Vì vậy cần thưởng cho người làm nhiệt tình hơn. Lý
thuyết cổ điển được xây dựng trên ý tưởng cơ bản là tiền và thu nhập gia tăng là

những yếu tố động viên chủ yếu trong sản xuất.
Nội dung học thuyết của ông có thể được tóm tắt như sau:
Cải tạo các quan hệ quản lý giữa chủ và thợ :
Taylor cho rằng học thuyết của ông đề ra các tư tưởng triết học và đạo
đức mới. Nó làm thay đổi tinh thần và thái độ của hai bên (người chủ và người
thợ), thay chiến tranh bằng hoà bình, thay sự mâu thuẫn bằng sự hợp tác, thay
tính đa nghi cảnh giác bằng niềm tin giữa đôi bên.
Tiêu chuẩn hoá công việc:
24
Phân chia công việc thành những bộ phận và công đoạn chính và định
mức lao động hợp lý, tạo cho công nhân có điều kiện tăng thêm thu nhập và
đồng thời để hoàn thành công việc một cách tốt nhất; Có nghĩa là phân chia
công việc của mỗi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản, áp dụng phương pháp
tốt nhất một cách khoa học để thực hiện các thao tác đó, qua đó tăng năng suất
lao động
Chuyên môn hoá lao động:
Trước hết chuyên môn hóa đối với lao động quản lý, đây là một quan
điểm tiến bộ hơn so với những quan điểm trước đó cho rằng toàn bộ công việc
thực hiện ra sao là do công nhân phải chịu trách nhiệm
Kế đến là chuyên môn hoá đối với công nhân, có nghĩa lựa chọn và huấn
luyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về một thao tác để
anh ta thực hiện nó một cách có hiệu quả nhất. Nhờ áp dụng phương pháp quản
lý khoa học tại Hãng Symond Rolling Machine mà ông đã chỉ ra được một điều
là 35 cô gái đã làm được công việc của 120 cô gái.
Ngoài ra ông còn chỉ ra là phải tìm ra “người giỏi nhất” trong số công
nhân, nhằm giúp cho nhà quản trị đề ra các định mức hợp lý và còn là tấm
gương thúc đẩy những người khác phấn đấu tăng năng suất lao động và thu nhập
của họ. Taylor đã thử nghiệm chặt chẽ 75 công nhân tại Công ty thép
Bethleham, sau đó chọn ra 4 người khá nhất, những người này được ông kiểm
tra rất kỹ lưỡng về thể lực, tính khí, tiểu sử, hoài bão…và người cuối cùng được

chọn là Schmidt, một người khỏe mạnh và muốn kiếm được nhiều tiền. Taylor
đã huấn luyện Schmidt các thao tác tối ưu, kết hợp làm việc và nghỉ ngơi hợp lý,
kết quả Schmidt có thể khuân vác 47.5 tấn gang/ngày so với định mức cũ 12.5
tấn/ngày.
Lựa chọn công cụ lao động thích hợp và môi trường lao động phù hợp:
25