TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC CHUYÊN ĐỀ : QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
 
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
CHUYÊN ĐỀ :
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 1
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THANH HỘI
THỰC HIỆN: NHÓM 12 _LỚP TCDN-ĐÊM 5-K2O
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
THÁNG 06/2011
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 2
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
LỜI GIỚI THIỆU 1
Chương I. Tổng quan về xung đột 2
1. Khái niệm xung đột 2
2. Quản trị xung đột 2
3. Vai trò của xung đột 3
4. Ý nghĩa của xung đột 3
4.1 Tích cực 3
4.2 Tiêu cực 5
5. Dấu hiệu của xung đột 6
6. Nguyên nhân gây ra xung đột 6
7. Các loại xung đột 8
Chương II. Giải quyết xung đột 10

1. Các bước giải quyết xung đột 10
2. Các chiến lược giải quyết xung đột 11
3. Kỹ thuật giải quyết xung đột 12
4. Các nguyên tắc giải quyết xung đột 17
5. Khuyến khích xung đột có tính xây dựng 19
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 3
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
KẾT LUẬN 21
TÀI LIỆU THAM KHẢO 22
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 4
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
ùng với xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, ngoài các vấn đề cơ bản về
chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp cũng đang cân nhắc
rất kỹ càng về bài toán con người. Nơi một tập thể hội tụ những con
người với những cá tính riêng biệt, sự tương tác qua lại của họ dưới nhiều
sự tác động của các yếu tố khác sẽ rất dễ dẫn đến xung đột. Xung đột là vấn đề không
thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi xung đột không
được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng thì sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình
trạng hỗn loạn, suy thoái.
C
Làm sao để các nhà quản trị có thể quản lý và kiểm soát và giải quyết những
xung đột đó? Đó cũng là nội dung “ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT” mà nhóm 12 tìm hiểu và
trình bày dưới đây.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 5
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột

____________________________________________________________________________________
Chuyên đề: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
Chương III. Tổng quan về xung đột:
8. Khái niệm xung đột:
• Quan điểm 1: Xung đột là sự
đối đầu phát sinh từ sự không
nhất trí do các bên có những
mục tiêu, tư tưởng hay tình
cảm trái ngược nhau.
• Quan điểm 2: Xung đột là quá
trình trong đó một bên nhận ra
rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu
cực bởi một bên khác.
9. Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để giảm sự xung đột quá
mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
Có nhiều phương pháp để giải quyết xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn phương
pháp của một cá nhân tùy thuộc vào quan điểm cơ bản về xung đột của người đó.
Quan đểm về xung đột gồm có ba hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích
cực.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 6
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
10.Vai trò của xung đột:
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình
dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN. Như
vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý
cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn

xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có
thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Nếu trong tổ chức không có sự tồn tại của xung đột thì tổ chức đó sẽ gặp rắc rối.
Bởi vì xung đột là dấu hiệu của một tổ chức đang tồn tại và xung đột chỉ trở thành vấn
đề khi xung đột quá mức.
11.Ý nghĩa của xung đột
Xung đột có thể dẫn đến những kết quả tiêu cực cũng như tích cực. Xung đột
thường được xem là sự tiêu cực có ảnh hưởng phá huỷ. Ví dụ, xung đột nghĩa là cá nhân
hoặc các nhóm có thể trở nên thù địch, không chia sẻ thông tin, dữ liệu và gây ảnh
hưởng đến sự nỗ lực của nhóm khác. Nó có thể là nguyên nhân của sự trì hoãn các kế
hoạch, tăng chi phí, và một vài công nhân đủ năng lực nhưng phải rời khỏi tổ chức như
một lựa chọn.
Xung đột cũng mang lại những thu hoạch đang xây dựng. Chẳng hạn, xung đột
để làm rõ vấn đề và giải quyết nó. Hoặc trường hợp khác, nó thúc đẩy các thành viên
cùng nhau giải quyết. Xung đột cũng thúc đẩy nhuệ khí và sự đoàn kết, các thành viên
liên kết ý tưởng với sự gắn bó và đối mặt với thất bại. Cuối cùng, xung đột có thể
khuyến khích sáng tạo, sở thích, thúc đẩy và tạo ra ý tưởng mới.
4.3 Ý nghĩa tích cực:
• Tập trung vào nhiệm vụ có ích:
Khi các nhóm xảy ra xung đột ở mức vừa phải, những điểm bất đồng sẽ ít lại và
việc tập trung thực hiện công việc sẽ tăng lên. Những điểm khác biệt thuộc về tự nhiên
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 7
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
xuất hiện giữa các nhóm (như là nhóm tuổi, trình độ học vấn, thái độ thời trang) để phù
hợp với công việc. Những nhóm nào có khả năng sẽ trội hơn trong những công việc đặc
biệt.
• Kết dính và sự thỏa mãn:
Sự đồng nhất trong một nhóm sẽ làm tăng sự gắn bó. Các thành viên bị thu hút

vào một nhóm và nhận được sự thỏa mãn. Các thành viên trong nhóm hợp tác và theo
đuổi để đạt được mục tiêu của bản thân. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm,
trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các
thành viên.
• Quyền lực và sự phản hồi:
Sự bùng nổ cơ hội cho việc giữ thăng bằng xung đột giữa các nhóm cho thấy
được tình trạng của từng nhóm. Nhận thức của người lao động về vai trò của họ và tầm
quan trọng của mối quan hệ thường không được chính xác, vì vậy họ mong đợi và đòi
hỏi các nguồn lực của tổ chức mà không tương xứng với tầm quan trọng thực.
• Xung đột sẽ làm giảm căng thẳng:
Bởi vì nó tập trung vào các vấn đề của tổ chức và làm giảm sự không tương ứng
giữa các nhóm. Phản ứng là cho các nhóm chỉnh sửa lại nhận thức và cũng điều chỉnh
sự cân bằng quyền lực hay nguồn tài nguyên giữa các nhóm.
• Đạt được mục tiêu:
Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức có liên quan trực tiếp đến loại mục tiêu.
Sự cạnh tranh ở mức độ vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc tốt
hơn. Sự kết hợp sẽ mang lại thái độ làm việc hào hứng. Tuy nhiên, tính tự mãn có thể
mang lại nhiều điều xấu. Vì vậy, một tổ chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi các
nhóm thực hiện có hiệu quả.
4.4 Ý nghĩa tiêu cực:
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 8
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Khi xung đột quá mạnh, có thể dẫn đến kết quả tiêu cực.
• Lãng phí năng lực:
Một hậu quả là để có năng lực để giành chiến thắng cho cá nhân trong xung đột
hơn là việc đạt được mục đích cho tổ chức. Khi kết quả quan trọng nhất trở thành việc
đánh bại các cá nhân khác, các nguồn lực sẽ bị lãng phí. (Trong trường hợp khác, người
nắm thông tin hay thậm chí có hành vi làm thay đổi hay sự phá hoại có thể xảy ra.)

• Nhận thức méo mó:
Một nghiên cứu cho thấy, nhận xét và nhận thức trở nên thiếu chính xác khi xung
đột tăng lên. Sau khi một nhóm gây ra lỗi sẽ đổ lỗi cho nhóm khác thay vì tự nhìn nhận
khuyết điểm của mình. Người có liên quan đến xung đột cũng không nhận thức được ý
kiến của đối thủ.
• Phản ứng của người thua cuộc:
(Một mặt khác của xung đột giữa các bên một số cá nhân sẽ bị thua cuộc). Người
thua cuộc sẽ chịu những thay đổi đáng chú ý, dẫn đến từ chối hay xuyên tạc sự thật và
tìm người khác chịu trách nhiệm cho lỗi thất bại của mình. Sự đoàn kết bị giảm sút khi
người thua cuộc ít hợp tác và làm ảnh hưởng đến lợi ích và nhu cầu của các thành viên
khác.
• Sự kết hợp kém:
Vấn đề cuối cùng là việc đạt mục tiêu của các bên. Các mục tiêu này sẽ tạo năng
lượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp sẽ trở thành sự tàn phá tất cả. Các
mục tiêu đó phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức. Trong xung đột mạnh, việc gắn mục
tiêu của các cá nhân và tổ chức không xảy ra. Việc hợp tác giữa các nhóm bị giảm sút vì
mối quan hệ giảm sút và mỗi nhóm trở nên không có thiện cảm với nhóm khác. Trong
xung đột mạnh, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết. Sự thỏa hiệp là không thể
xảy ra.
Một vài xung đột rất hữu ích nhưng nó mang quá nhiều rủi ro cho sự hiện diện
của một tổ chức. Những xung đột nhỏ có thể được giấu nhưng vẫn mang lại không khí
ngột ngạt… Ngược lại quá nhiều xung đột sẽ trở nên mâu thuẫn. Theo đó, các quản lý
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 9
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
phải hiểu nguyên nhân xung đột để tìm cách giải quyết nó, khi cần thiết, để thúc đẩy và
khuyến khích.
12.Dấu hiệu của xung đột:
- Căng thẳng.

- Không muốn giao tiếp.
- Làm việc không đúng cách.
- Tức giận xảy ra nhanh chóng và dễ dàng.
- Tinh thần không được tỉnh táo.
- Hay vắng mặt.
- Chi phí leo thang.
- Nhân viên (hoặc các nhân viên) có dính dáng biểu lộ việc không muốn giao
tiếp.
- Sự cố bất thường.
- Tình trạng nóng nảy là hiển nhiên.
- Năng suất giảm hoặc làm việc không hiệu quả
- Tinh thần trượt dốc.

13.Nguyên nhân gây ra xung đột:
Theo Sam Deep và Lyle Sussman, các nguyên nhân chính gây ra xung đột là:
6.1 Quan điểm khác nhau về các mục tiêu ưu tiên: Sự tồn tại của các mục đích
và mục tiêu khác nhau thường dẫn đến xung đột về sở thích hay sự ưu tiên.
6.2 Quan điểm khác nhau về phương pháp sử dụng: Các cá nhân hoặc các nhóm
có chung các mục tiêu nhưng lại có các quan điểm khác nhau về cách thực hiện
mục tiêu.
6.3 Nhận thức khác biệt hay khác biệt trong hệ thống giá trị: phần lớn các cuộc
xung đột nằm trong cách khác nhau, trong đó mọi người nhìn thấy thực tế,
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 10
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
nhưng không phải tất cả trong số họ cảm nhận được thực tế đó, và những xung
đột xuất hiện do thực tế là chúng ta không nhìn thấy cùng một hiện thực.
6.4 Sự thiếu hụt thông tin hoặc thông tin sai lệch: Điều này dễ dẫn đến việc nảy
sinh những hiểu lầm. Trong trường hợp như thế, giải pháp duy nhất cho việc

giải quyết xung đột là hợp tác. Sự hợp tác cho phép mỗi bên nhìn thấy lập
trường và lý lẽ của bên kia.
6.5 Cạnh tranh về các tài nguyên khan hiếm: Tính khan hiếm của các tài nguyên
trong tổ chức và sự phụ thuộc và các nguồn lực này có thể dẫn đến sự cạnh
tranh và sự cạnh tranh sẽ chuyển thành sự xung đột. Sự khan hiếm các nguồn
tài nguyên có khả năng chuyển dần dần các cuộc xung đột từ trạng thái tiềm ẩn
sang trạng thái biểu hiện ra bên ngoài và gay gắt . Các nguồn tài nguyên càng
khan hiếm thì xung đột càng dễ nảy sinh.
6.6 Sự khác biệt về quyền lực, địa vị và văn hóa giữa các thành viên trong một
tổ chức: Điều này có thể sẽ dẫn đến cách ứng xử và hành động giải quyết vấn
đề của từng cá nhân
6.7 Sự cạnh tranh nhằm giành uy thế, địa vị: Xuất hiện khi một người cố gắng
cạnh tranh hoặc trở nên nổi trội hơn so với người khác, ví dụ như hai nhân viên
đang cạnh tranh dữ dội để giành vị trí ảnh hưởng hoặc sự thăng tiến trong cùng
một tổ chức.
6.8 Sự mơ hồ: Các mục đích và mục tiêu không rõ ràng, sự thiếu chính xác trong
việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của công việc, sự thiếu rõ
ràng trong truyền quyết định, hoặc tình trạng thực tế bị méo mó là các nguyên
nhân gây ra xung đột.
6.9 Các mục đích và mục tiêu không rõ ràng: Nguyên nhân và do cách truyền
đạt thông tin của nhà quản lý không rõ ràng dẫn đến thực thi công việc không
thống nhất giữa các bộ phận với nhau
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 11
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
14.Các loại xung đột:
Trong các tổ chức, xung đột giữa nhóm với nhóm là rất phổ biến. Bởi xung đột,
chúng ta nhận thức được có sự khác nhau giữa các bên thông qua kết quả của những
mâu thuẫn đó. Nó có thể xuất hiện theo 5 cấp độ: xung đột trong một cá nhân, giữa các

cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; giữa các nhóm trong tổ chức và giữa các tổ chức với
nhau.
7.1 Xung đột trong một cá nhân:
Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá
nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc
họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc
trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng
đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều
mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo
đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá
nhân.
7.2 Xung đột giữa các cá nhân:
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung
đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu
quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin
không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi
ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột
cá nhân.
Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng
giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên
quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước
khi họ va chạm nhau.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 12
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
7.3 Xung đột giữa cá nhân và tổ chức
Mức độ của các xung đột đã trở thành một phần của các công ty. Mâu thuẫn sẽ
mạnh nhất ở các trường hợp:

+ Những nhân viên lão làng.
+ Những tổ chức được cấu trúc ở mức độ cao
+ Các quy tắc và thủ tục chính thức
+ Những công việc chuyên môn hóa quá cao.
Những xung đột mạnh nhất thường đến từ các cấp độ thấp của tổ chức, trong đó
có các nhân viên làm việc văn phòng. Các nhà quản lý thông thường ít làm những công
việc máy móc nên ít gặp những việc mang tính chất máy móc hình thức hoá.
7.4 Xung đột giữa các nhóm
Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung
đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm
nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra
xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột.
Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy
ra.
7.5 Xung đột giữa các tổ chức:
Các tổ chức cũng có những xung đột với nhau giống như xung đột của giữa các
cá nhân. Rất dễ thấy mâu thuẫn giữa các tổ chức xảy ra khi có sự đe dọa về lợi ích, đó là
trường hợp của các công ty cạnh tranh nhau. Đôi khi đó cũng có thể là xung đột về văn
hóa giữa các công ty hay xung đột về cảm xúc của các cá nhân trong mỗi tổ chức gây ra
mâu thuẫn giữa các tổ chức.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 13
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Chương IV. Giải quyết xung đột
6. Các bước giải quyết xung đột
a. Lắng nghe:
- Cần phải giữ thái độ tích cực, bình tĩnh
và mang tính chất xây dựng, nhận ra
những cuộc xung đột có lợi cho DN.

- Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.
Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến
trình.
- Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể
giải quyết xung đột thành công.
b. Ra quyết định đình chiến:
- Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay.
- Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.
- Có những biện pháp giải quyết không nên công khai.
- Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối các bên,
thông báo thời hạn giải quyết.
c. Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin
- Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm.
- Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.
- Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?
- Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy?
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 14
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
d. Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
- Tập hợp thông tin của vấn đề
- Kiểm định lại vấn đề
- Phát thảo hướng giải quyết nếu có
- Thương lượng để tìm ra giải pháp.
7. Các chiến lược giải quyết xung đột
• Chiến lược thắng – thua:
- Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.
- Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên
không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN.

• Chiến lược thua – thua:
- Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp
thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng
cái mà họ muốn.
- Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải
pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử
dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử
dụng các quy tắc nào đó.
- Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường
hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.
Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh
chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
• Chiến lược thắng – thắng:
- Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến
lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian.
- Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 15
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.

Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng
- thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm.
Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc
bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
8. Kỹ thuật giải quyết xung đột:
Những dạng xung đột là những cách chủ yếu mà mọi người đối phó với cuộc
xung đột. Hầu hết mọi người dựa trên một hoặc hai dạng xung đột mà thường được xác
định bằng cách nhấn mạnh vào mối quan tâm lo lắng cho bản thân hoặc cho người khác.

Mục tiêu của một người quản lý xung đột hiệu quả là để có thể sử dụng bất kỳ dạng
xung đột nào khi tình huống yêu cầu.
8.1 Đối đầu:
Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của
mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Phương pháp này quyết đoán nhưng không mang nhiều tính hợp tác.
Áp dụng khi:
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng, khẩn cấp;
• Vấn đề không quan trọng và những người khác thật sự không quan tâm
những gì đang xảy ra;
• Người quyết định biết chắc mình đúng.
Không áp dụng khi:
• Chưa thử hợp tác;
• Sự hợp tác từ những người khác là điều quan trọng;
• Sử dụng thường xuyên cho hầu hết các vấn đề;
• Lòng tự trọng của những người khác đã bị giảm xuống vô ích.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 16
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
8.2 Hợp tác:
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan.
Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối lập với phong cách né tránh.
Áp dụng khi:
• Sự hợp tác là quan trọng;
• Một kết cục sáng tạo là quan trọng;
• Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông
tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất;
• Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
Không áp dụng khi:

• Không đủ thời gian;
• Vấn đề không quan trọng;
• Công việc bạn quá tải;
• Những điều bên kia mong muốn rõ ràng là không hợp lý.
8.3 Thỏa hiệp:
Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết đoán và hợp tác. Nó
nằm ở giữa sự đối đầu và nhượng bộ. Do đó cách này hay được áp dụng khi mục đích
người ta đặt ra ở mức độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh chóng đi tới giải quyết.
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà
trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Áp dụng khi:
• Vấn đề tương đối quan trọng, hai bên đều khăng khăng giữ ý kiến của
mình, trong khi thời gian đang cạn dần.
• Cần có giải pháp tạm thời, và đôi khi là giải pháp cuối cùng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi
• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn
Không áp dụng khi:
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 17
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
• Điều cốt yếu nhất là tìm kiếm một giải pháp tốt nhất có thể
• Người giải quyết vấn đề không thể chịu đựng hậu quả của xung đột.
8.4 Né tránh
Đây là phương pháp vừa không quyết đoán vừa không hợp tác. Cách giải quyết
xung đột này phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những
người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi và thường
sẽ không giải quyết triệt để xung đột. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến,
và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình. Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi
ích đem lại.

Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng, thông thường hoặc có những vấn đề quan trọng
hơn cần được giải quyết.
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Không cần sự hợp tác nhiều
• Không đủ thời gian giải quyết và không cần thiết phải ra quyết định
• Người giải quyết xung đột có ít quyền hạn
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
Không áp dụng khi:
• Sự hợp tác là cần thiết
• Dùng để giải quyết hầu hết các xung đột
• Sự không hài lòng tích tụ, kéo dài
• Có lợi ích đáng kể sau khi xung đột được giải quyết
8.5 Nhượng bộ
Đây là phương pháp không dứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác và nó đối lập
với phương pháp đối đầu. Những lãnh đạo sử dụng phong cách này có thể bỏ qua quyền
lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người khác. Phương pháp này có thể phát huy
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 18
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải quyết trở nên đặc biệt quan trọng với người khác
hơn là bản thân, hoặc khi người giải quyết xung đột đặt tiêu chí duy trì sự hoà đồng và
hài hoà trong tổ chức lên hàng đầu.
Áp dụng khi:
• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng
• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại
• Vấn đề không thể bị loại bỏ

• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm
• Người giải quyết xung đột không có quyền hạn nhiều
Không áp dụng khi:
• Người giải quyết xung đột có thể tích tụ sự không hài lòng, thậm chí là
oán giận.
• Cần gia tăng sự tuân phục của mọi người đối với mình.
Biểu diễn các phương pháp xử lý xung đột theo quyền hạn và quyền lợi
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 19
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Biểu diễn các phương pháp xử lý xung đột theo mức độ quan tâm đến
người khác
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 20
Đối đầu
Hợp tác
Thỏa hiệp
Né tránh Nhượng bộ
Đối đầu Hợp tác
Né tránh
Nhượng bộ
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Biểu diễn các phương pháp xử lý xung đột theo mức độ quan trọng của
vấn đề
Nhận xét chung:
• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
• Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh

9. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:
9.1 Tách biệt con người và các mâu thuẫn:
Trong khi nhận dạng mâu thuẫn, cần phải làm rõ vấn đề cần được giải quyết và
những cá nhân có liên quan. Chúng ta cần:
 Hiểu được khả năng nhận thức sự việc của từng cá nhân
 Theo dõi các biểu hiện tình cảm, cảm xúc của họ
 Giao tiếp, truyền đạt thông tin hiệu quả.
9.2 Tập trung vào sự quan tâm của các bên chứ không phải là những quan
điểm hay lập trường của họ.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 21
Đối đầu, Nhượng bộ,
Thỏa hiệp
Nhượng bộ, Thỏa
hiệp, Hợp tác, Né
tránh
Hợp tác
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Lập trường của các bên sẽ cho thấy rõ mục đích của những vấn đề họ muốn đấu
tranh hay tranh cải. Một sự quan tâm cho ta thấy được nguyện vọng hay sự lo lắng của
các cá nhân về một vấn đề nào đó mà dẫn đến mâu thuẫn.
 Thông thường, bất cứ một vấn đề nào nảy sinh cũng đều xuất phát từ
nhiều sự quan tâm của các bên.
 Giải pháp giải quyết mâu thuẫn nhằm thỏa mãn các bên không cần dựa
trên sự quan tâm chung của họ.
 Chúng ta chỉ có thể dễ dàng tìm ra giải pháp giải quyết mâu thuẫn hay các
giải pháp bạn đưa ra có thể được thực hiện hiệu quả và mang lại sự thỏa mãn
cho đôi bên khi chúng ta hiểu rõ sự quan tâm của mình và của các bên.
9.3 Tạo ra nhiều lợi ích chung:

Đây là quá trình đòi hỏi cần có càng nhiều giải pháp cho mâu thuẫn càng tốt để
sau đó bạn có thể đánh giá chính xác hơn về các giải pháp và lựa chọn những cách giải
quyết tốt nhất.
Nếu không thì chẳng có một ý kiến nào hay được nghĩ, đưa ra và cùng bàn luận
về vấn đề đang gây xung đột vì mọi người quá bận tâm vào việc tranh cải vì các xung
đột đang nảy sinh.
9.4 Sử dụng các tiêu chuẩn khách quan:
Lựa chọn một bất cứ một giải pháp nào cũng phải bảo đảm rằng các tiêu chuẩn
để đưa ra giải pháp đã được xem xét sao cho thích đáng và hợp lý với các bên có liên
quan.
 Cần nhận biết mối quan tâm của từng bên, và đặc biệt là phải xem xét những
mối quan tâm chung của các bên.
 Cần tham khảo thêm những quy tắc hay các cách giải quyết, xử sự khác bên
ngoài tổ chức, đặc biệt là các mô hình giải quyết xung đột tương tự đã được
giới thiệu rộng rãi.
10.Khuyến khích xung đột có tính xây dựng:
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 22
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực nên cần khuyến khích
các xung đột mang tính xây dựng. Xung đột sẽ:
- Loại bỏ những rào cản, cản trở do chính quá trình thay đổi tạo ra, giúp sửa chữa
những khiếm khuyết của quá trình thay đổi, bổ sung, làm hoàn thiện sự thay đổi,
thúc đẩy sự thay đổi diễn ra một cách nhanh chóng, tốt đẹp.
- Tạo ra tiền đề làm kích hoạt, khởi xướng cho sự thay đổi được hình thành và diễn
ra. Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự cam kết với các
quyết định. Việc thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - trong tổ
chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh, các ý tưởng
thay đổi.

Các nhà quản trị cần tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có tính
chất xây dựng nhằm phát hiện các khiếm khuyết trong tổ chức, trong các kế
hoạch, các quyết định để từ đó có những định hướng cần thiết cho sự thay đổi và
điều chỉnh sự thay đổi phù hợp hơn với thực tiễn sản xuất kinh doanh vốn luôn
biến động thường xuyên, giúp cải thiện chất lượng của các quyết định và nâng
cao mức độ cam kết thực hiện các quyết định được đưa ra.
Các xung đột tích cực đóng vai trò chính trong việc xây dựng sự gắn kết giữa
tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu thay đổi của tổ chức với mục tiêu của cá nhân/đội/nhóm.
Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng trong quá trình thực hiện sự
thay đổi, ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quá trình thay đổi, quyết
định của tổ chức, giúp đảm bảo cho sự thay đổi và các quyết định thay đổi được thực
hiện một cách nhanh chóng, hiệu quả.
o Thứ nhất, xây dựng nhóm một cách đa dạng: một nhóm với sự đa dạng các
thành viên sẽ đưa ra nhiều ý kiến khác nhau, có thể có các ý kiến trái chiều,
thậm chí là xung đột nảy lửa nhưng qua đó, người ta sẽ nhìn nhận và đánh giá
được các ý kiến có giá trị. Sự đồng bộ sẽ là tốt khi giải quyết các công việc
cần xử lý nhanh, còn những công việc mang ý sáng tạo, cần thu thập nhiều dữ
liệu thì việc xây dựng nhóm đa dạng là một lựa chọn hàng đầu.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 23
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
o Thứ hai, khuyến khích sự cạnh tranh, khuyến khích xung đột mang tính
xây dựng: trên tinh thần xây dựng, các nhóm sẽ đưa ra các ý kiến đóng góp
nhằm tăng hiệu quả của tổ chức mà không phải đổ lỗi hoặc cố gắng để chỉ
trích một ai đó. Không đổ lỗi những thất bại cho người lãnh đạo trong nhóm,
đứng mũi chịu sào. Khuyến khích sự cạnh tranh để các thành viên trong nhóm
nổ lực hết mình vì mục tiêu chung của nhóm.
Trong các công ty gia đình, thường hay phát sinh các xung đột về phân chia
quyền lợi, trách nhiệm giữa các thành viên. Do đó, nhà quản trị cần phải khéo

léo để lèo lái, một mặt khuyến khích sự thay đổi, phát huy năng lực tối đa
giữa các thành viên, mặc khác đóng góp hay chê khen cũng trên tinh thần xây
dựng để các thành viên cảm thấy không bị mất lòng.
o Thứ ba, đưa ra các thông tin để kích động các thành viên trong nhóm cùng
thảo luận về sự cần thiết phải thay đổi.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 24
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Xung đột được xem là một tất yếu xảy ra ở những nơi xuất hiện mối quan hệ
giữa người với người. Ngày nay, quan điểm nhìn nhận về xung đột cũng đã có nhiều
thay đổi, nhiều nhà lãnh đạo đã chấp nhận, đối đầu và vận dụng xung đột như một
công cụ làm gia tăng hiệu suất công việc cũng như tạo sự gắn kết giữa các cá nhân
trong một tập thể. Nhiều giám đốc hiện nay mong muốn có một cuộc cách mạng về
quản lý trong doanh nghiệp để nâng cao tính hiệu quả và tăng khả năng cạnh tranh,
và với nhiều bài học, nhiều tình huống trong thực tế đã cho thấy rằng việc quản lý
doanh nghiệp từ công tác “quản trị xung đột” đã trở thành một sự đột phá trong cẩm
nang lãnh đạo của các doanh nghiệp ngày nay. Hy vọng phần trình bày trên đây của
nhóm đã phần nào mang lại cho các bạn một cái nhìn toàn diện về “QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT”.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 25