Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị

1
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ NHÓM
I. Tổng quan về nhóm và quản lý nhóm
1. Khái niệm
α.
Khái niệm nhóm
Quan điểm 1: Theo sách Quản trị học căn bản (James H. Donnelly, JR – James
L.Gibson – John M. Ivancevich. Người dịch: T.S Vũ Trọng Hùng; Hiệu đính: TS. Phan
Thăng): Một nhóm trong công việc hay tổ đội là một tập thể công nhân viên (quản trị
hay không phải là quản trị) cùng chia sẻ những chuẩn mực nhất định và cố gắng thỏa
mãn những nhu cầu của mình thông qua việc đạt được những mục tiêu của nhóm.
Quan điểm 2: Theo sách Quản trị học. Tái bản lần thứ năm có sửa chửa, bổ
sung (TS.Phan Thăng, TS. Nguyễn Thanh Hội. Nhà xuất bản Hồng Đức): Nhóm được
xác định như hai hay nhiều hơn các cá nhân mà họ cùng đi tới việc đạt được những
mục tiêu thực tế và họ có ảnh hưởng cũng như phụ thuộc lẫn nhau.
Như vậy, nhóm là một hình thức tập hợp của hai hay nhiều hơn các cá nhân lại
với nhau. Những cá nhân này có thể cùng chia sẻ với nhau những chuẩn mực nhất định,
cùng đưa ra những cách thức làm việc chung,… Mục đích cuối cùng là nhằm thực hiện
một hoặc nhiều hơn mục tiêu nào đó (có thể là nhằm triển khai có hiệu quả một dự án
hoặc những công việc chung nào đó). Và họ có sự ảnh hưởng, phụ thuộc lẫn nhau, hành
vi của một cá nhân có thể ảnh hưởng đến cả nhóm, khác với khi cá nhân đó đứng riêng
lẻ một mình.
Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc
làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có
các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu
chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được
mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực
hiện phần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc
vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như
khi cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với tổ

làm việc, nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định, quyết định của nhóm phản ánh
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
2
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều này có thể dẫn đến những quyết định
phù hợp, chính xác và khách quan hơn.
Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (Lãnh đạo
nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động cao), tác giả J. Richard Hackman đã kết luận
bốn đặc điểm cần thiết của một nhóm làm việc thật sự: “Nhiệm vụ và ranh giới của
nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình
làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng
thời gian nhất định”. Đây không phải là định nghĩa của tổ làm việc. Điều quan trọng là
các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt giữa nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm
tránh mắc phải sai lầm thông thường là đối xử với tổ làm việc như một nhóm và ngược
lại. Theo quan sát của Hackman, “Nếu được triển khai hợp lý, chiến lược nào cũng có
thể đem lại kết quả khả quan. Nhưng sự nhầm lẫn ở đây có thể là áp dụng mô hình
nhóm khi công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc trực tiếp giám sát các cá
nhân thành viên khi công việc là trách nhiệm của cả nhóm”.
Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và nhóm không tuân thủ theo đúng định nghĩa
nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào cũng xen lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia.
Thật ra hai mô hình làm việc khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động hiệu quả ở một
điểm nào đó giữa hai thái cực này.
β.
Khái niệm quản trị và quản trị nhóm
James H.Donnelly, JR. – James L.Gibson, John M.Ivancevich trong giáo trình
“Quản trị học căn bản” (Người dịch: TS. Vũ Trọng Hùng; Hiệu đính: TS. Phan Thăng;
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội) cho rằng: Quản trị là một quá trình do một hay nhiều
người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được
những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được.
Theo sách Quản trị học; Tái bản lần thứ năm có sửa chửa, bổ sung (TS.Phan

Thăng, TS. Nguyễn Thanh Hội. Nhà xuất bản Hồng Đức): Quản trị học là một hoạt
động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung.
Như vậy, ta có thể hiểu, về cơ bản, đã có nhóm tức là phải có hoạt động quản trị,
hai khái niệm này luôn luôn đi cùng, gắn liền với nhau. Và đơn giản, quản trị nhóm
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
3
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
(hay nói cách khác quản lý nhóm) là một hoạt động quản trị sẽ xuất hiện khi các cá
nhân tập hợp lại thành một nhóm. Nếu không có quản trị, nhóm sẽ không thể tồn tại và
phát triển được, đó gần như là một điều chắc chắn.
2. Phân loại
2.1. Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Các nhóm này thường cố định,
thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Các thành viên trong
nhóm có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề
án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài
để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra
những ýkiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
2.2. Các nhóm không chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có
tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
▪ Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
▪ Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
▪ Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
▪ Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc
biệt trong thời gian ngắn.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
4

Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Khía cạnh Nhóm chính thức Nhóm không chính thức
1. Những mục tiêu
chính
Lợi nhuận, hiệu quả, dịch
vụ
Sự hài lòng của thành viên,
sự an toàn của thành viên
2. Nguồn gốc Theo kế hoạch của tổ chức Tự phát
3. Ảnh hưởng đến
các thành viên
Quyền lực của chức vụ,
tiền thưởng
Tính cách, tài năng, chuyên
môn
4. Thông tin liên lạc
Các dòng từ trên xuống,
sử dụng các kênh chính
thức
Tin đồn, truyền miệng, sử
dụng mọi kênh
5. Người lãnh đạo
- Do tổ chức bổ nhiệm;
- Được huấn luyện về
khả năng lãnh đạo, các
quy tắc, các quy trình phải
tuân theo
- Nổi lên từ trong nhóm
- Tuân theo những quy trình
thất thường

6. Quan hệ giữa các
cá nhân
Được thiết lập theo công
việc và cách thức tổ chức
lao động
Phát triển một cách tự phát
7. Quy trình làm
việc
Thực hiện các báo cáo,
ghi chép tiến độ, và các
kết quả đạt được trên cơ
sở thông lệ.
Những ý kiến và những giải
pháp có thể được phát sinh
trên cơ sở tùy thời và các
quy trình quản lý ít nghiêm
ngặt hơn.
8. Kiểm tra
Dựa vào việc răn đe, sử
dụng tiền thưởng
Sự trừng phạt nghiêm khắc
của xã hội
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Tuy nhiên, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn
phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.
Tuy nhiên, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn
phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.
5
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
3. Các vị trí trong nhóm

3. 1. Người lãnh đạo nhóm
Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc
Trách nhiệm: Quản lý toàn bộ đề án
Khả năng:
Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành viên
trong nhóm.
Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu.
Có khả năng thông tri hai chiều.
Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong nhóm.
Quyền hạn: Không nên quá lớn.
3. 2. Người góp ý
Nhiệm vụ: Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm.
Không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu quả.
Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong đó.
Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm.
Tạo phương sách chỉnh lý khả thi.
3. 3. Người bổ sung
Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy
Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian.
Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi.
Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc.
Có khả năng hỗ trợ.
3. 4. Người giao dịch
Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm
Người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của người khác.
Gây được sự an tâm và am hiểu.
Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
6
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20

Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy.
3. 5. Người điều phối
Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết
Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ.
Cảm nhận được những ưu tiên.
Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc.
Có tài giải quyết những rắc rối.
3. 6. Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm
Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị.
Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác.
Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai
hoạ.
3. 7. Người giám sát
Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao
Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn.
Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực.
Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người.
Không chần chừ đưa vấn đề ra.
Có khả năng tìm ra sai sót.
II. Các giai đoạn phát triển của một nhóm
Có nhiều quan điểm về các giai đoạn phát triển của một nhóm. Trong đó, có thể kể
đến hai quan điểm như sau:
1. Quan điểm 1:
Quan điểm này cho rằng các nhóm chuyển dịch đi qua một chuỗi chuẩn gồm 5
giai đoạn: hình thành, sóng gió, chuẩn hóa, thực hiện và ngừng lại.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
7
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Giai đoạn hình thành:

Giai đoạn này được đặc trưng bởi một số lượng rất lớn các thỏa thuận không chắc
chắn về mục tiêu, cơ cấu, cấu trúc và thủ lĩnh của nhóm. Các thành viên là “những giọt
nước được thử” để xác định loại hành vi gì sẽ được chấp nhận. Bước này được hoàn
thành khi các thành viên tự nghĩ rằng mình là một phần của nhóm.
Giai đoạn sóng gió:
Đây là giai đoạn mâu thuẫn trong nội bộ nhóm. Các thành viên chấp nhận sự tồn
tại hiện hữu của nhóm, nhưng có sự chống đối lại sự kiểm soát mà nhóm áp đặt lên các
cá nhân. Hơn nữa đó là sự mâu thuẫn va chạm đối với người nào sẽ kiểm soát nhóm.
Khi giai đoạn này hoàn thành thì sẽ có một mối quan hệ trật tự rõ ràng về lãnh đạo
trong nội bộ nhóm.
Giai đoạn chuẩn hóa:
Đây là một giai đoạn mà trong nhóm phát triển các mối quan hệ bền chặt và nhóm
thể hiện sự liên kết chặt chẽ và bền vững nhất. Lúc này trong nhóm cũng có một ý thức
rất mạnh về sự đồng hóa và xây dựng tình bạn thân thiết. Giai đoạn chuẩn hóa sẽ kết
thúc khi cơ cấu của nhóm trở nên vững chắc và nhóm được đồng hóa bằng một kỳ vọng
chung vào cái mà nó xác định sự điều chỉnh hành vi của các thành viên.
Giai đoạn thực hiện:
Cấu trúc ở giai đoạn này là cấu trúc chức năng đầy đủ và được thừa nhận. Những
hoạt động tích cực của nhóm được sự chuyển dịch từ làm để biết và hiểu biết lẫn nhau
tới việc thực hiện nhiệm vụ sắp tới.
Đối với các nhóm hoạt động cố định lâu dài thì thực hiện là giai đoạn cuối trong
sự phát triển của chúng. Tuy nhiên, đối với những ủy ban, lực lượng đặc nhiệm, các đội
lâm thời và nhóm tương tự như vậy, vì chúng có một nhiệm vụ hạn chế để thực hiện,
cho nên ở đó còn có thêm một giai đoạn ngừng lại (hay còn gọi là giai đoạn tan rã)
nữa. Ở giai đoạn này, nhóm nằm trong trạng thái chuẩn bị để giải tán. Quyền ưu tiên
hàng đầu của nhóm không phải là việc thực hiện nhiệm vụ ở mức cao nhất nữa. Thay
thế vào đó là sự chú ý chủ yếu được nhằm về hướng hoàn thành các hoạt động. Phản
ứng của các thành viên trong nhóm là khác nhau trong giai đoạn này. Một số thì vui vẻ,
phởn phơ vì đã thực hiện xong nhiệm vụ của nhóm. Một số khác có thể sẽ chán nản với
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội

8
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
sự mất mát, tổn thất về tình thân hữu và tình bạn bè đã có được trong thời gian tồn tại
của nhóm.
2. Quan điểm 2:
Đối với quan điểm này thì sự phát triển của một nhóm sẽ được trải qua một quá
trình bốn giai đoạn:
Chấp nhận lẫn nhau: Các thành viên của nhóm thường hay bị trở ngại bởi sợ
thiếu lòng tin vào nhau, vào tổ chức và vào những người cấp trên của mình. Họ lo sợ
rằng họ sẽ không có được quá trình huấn luyện hay kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc của mình hay cạnh tranh với những người khác. Những cảm giác về sự không an
toàn này sẽ thúc đẩy công nhân viên tìm cho được những người khác cùng có hoàn cảnh
khó khăn như vậy để giải bày tâm sự của mình. Sau thời kỳ đầu khó khăn và tìm hiểu
cảm giác của những người khác, các cá nhân bắt đầu chấp nhận lẫn nhau.
Ra quyết định: Trong giai đoạn này, việc trao đổi công khai thông tin về công
việc trở thành thường lệ. Việc giải quyết vấn đề và ra quyết định được thực hiện. Các
công nhân tin tưởng vào các quan điểm và niềm tin của nhau; họ xây dựng những chiến
lược nhằm tạo điều kiện làm việc dễ dàng hơn và giúp nhau thực hiện công việc có hiệu
quả hơn.
Động cơ: Nhóm đạt tới thời kỳ trưởng thành và mọi người đều biết rõ những vấn
đề của các thành viên trong nhóm. Các thành viên đã chấp nhận rằng tốt hơn là hợp tác
với nhau chứ không nên cạnh tranh nhau. Vì thể mà điều quan trọng là tình đoàn kết
trong nhóm.
Kiểm tra: Khi đạt tới giai đoạn này, nhóm đã được tổ chức tốt, và các thành viên
đều đóng góp theo năng lực và mối quan tâm của nhóm. Nhóm sẽ áp dụng những biện
pháp kỷ luật khi cần thiết phải kiểm tra để khép các thành viên vào những chuẩn mực
của nhóm.
Khi công nhân viên phát triển lên từ một đám người thành một nhóm trưởng
thành, họ biểu lộ và cũng có được sự tin cậy cá nhân, sự giao tiếp qua lại và mối quan
hệ bạn hữu. Ban lãnh đạo cần phải xác định xem một nhóm đang ở giai đoạn phát triển

nào và ở tại điểm cụ thể nào. Tất nhiên đó là một việc khó, nhưng rất quan trọng, bởi vì
nó có thể cho ta câu trả lời về khả năng của nhóm.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
9
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Giai đoạn Chấp nhận
nhau
Ra quyết định Động cơ Kiểm tra
Quan hệ giữa
các thành viên
Thiếu tin tưởng
Lạnh nhạt
Trao đổi thông
tin cởi mở
Phát triển sự
hiểu biết về các
thành viên
Gắn bó chặt
chẽ
Hợp tác
Các biện pháp
kỷ luật được
công bố
Đã hiểu rõ hệ
thống cấp bậc
Các chức năng
giải quyết
nhiệm vụ và
vấn đề
Tìm kiếm các

mục tiêu và
nhiệm vụ
Nhận dạng các
vấn đề và vai
trò
Giao nhiệm vụ
Giúp đỡ lẫn
nhau
Chia sẻ các
thông tin
Sử dụng hết
năng lực và kỷ
năng
Giải quyết vấn
đề
Mức độ
trưởng thành
Thấp Cao
* Mặc dù các quan điểm khác nhau về mặt câu chữ nhưng tựu chung lại, các giai
đoạn phát triển của một nhóm vẫn đi từ giai đoạn đầu bắt đầu hình thành. Sau giai đoạn
đó, các thành viên dần dần bắt kịp các mối quan hệ và cách thức làm việc lẫn nhau để
nhóm đạt hiệu quả công việc cao cũng như đạt được mục tiêu chung của nhóm và đó là
giai đoạn phát triển đỉnh cao của một nhóm. Trong quá trình làm việc, nhóm có thể đạt
đến sự đồng thuận hoặc mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu không có mâu thuẫn, việc quản lý
nhóm trở nên rất đơn giản và nhóm sẽ đạt đến hiệu quả công việc cao một cách nhanh
chóng. Tuy nhiên, trong thực tế, thường các nhóm đều có phát sinh mâu thuẫn trong
quá trình làm việc. Việc xác định các mâu thuẫn để tìm cách giải quyết là một vấn đề
rất quan trọng trong quản lý nhóm, nhóm có đạt được mục tiêu chung hay không phụ
thuộc vào kết quả của việc giải quyết các mâu thuẫn này.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội

10
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
III. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm
Một nhóm làm việc có hiệu quả là nhóm đạt được cả mức độ thực hiện công việc
cao và bảo vệ được nguồn lực lâu dài.
▪ Về phương diện thực hiện công việc: một nhóm có hiệu quả nếu như đạt được
mục tiêu của nhóm đặt ra.
▪ Về phương diện bảo vệ nguồn lực: Một nhóm có hiệu quả khi các thành viên
thỏa mãn với công việc, kết quả và mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc được
hình thành một cách hữu ái, chân thành và dựa trên sự hợp tác lâu dài.
Có nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến cách các nhóm hoạt động có hiệu quả, trong đó
có những nhân tố quan trọng như sau:
1. Quy mô nhóm
Quy mô nhóm ảnh hưởng đến cách thức các cá nhân tác động lẫn nhau cũng như
việc thực hiện các công việc chung của nhóm. Khi một nhóm vượt quá số thành viên có
thể tự kiểm soát được, nó trở nên khó khăn cho tất cả các thành viên để tham gia một
cách có hiệu quả. Việc giao tiếp và phối hợp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn
và các khuynh hướng phân thành những nhóm nhỏ sẽ được hình thành.
2. Sự cấu thành nhóm
Hai nhân tố cần xem xét ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm là:
▪ Nhân tố về đặc điểm của các thành viên bao gồm đặc điểm về thể chất, năng
lực, kiến thức và kỹ năng công việc, cá tính, tuổi tác, chủng tộc và giới tính.
▪ Nhân tố thứ hai bao gồm các lí do tại sao các thành viên lại gắn bó với nhóm,
chẳng hạn như nhu cầu, động lực, quyền hành của họ.
3. Vai trò của các thành viên
Vai trò của các thành viên là những khả năng chia sẻ của các thành viên trong
nhóm nhằm hoàn thành các yêu cầu công việc của họ. Mỗi người thường phát triển vai
trò dựa trên mong muốn riêng của họ, mong muốn của nhóm và mong muốn của tổ
chức. Khi các nhân viên tiếp thu được mong muốn này thì họ sẽ có cơ hội để phát triển
vai trò của mình. Khi hoạt động trong một nhóm, các cá nhân hoàn thành nhiều vai trò

khác nhau. Vai trò của các thành viên có thể được phân thành ba loại: (1) hướng đến
công việc; (2) hướng đến các mối quan hệ; (3) hướng đến bản thân mình.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
11
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
▪ Vai trò hướng đến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cư xử liên
qua trực tiếp đến việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của nhóm.
▪ Vai trò hướng đến các mối quan hệ: Vai trò này thể hiện bởi cách cư xử tốt và
phát triển quan hệ cộng đồng trong nhóm.
▪ Vai trò hướng tới bản thân: Những thành viên theo đuổi vai trò này có khuynh
hướng tìm kiếm sự đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính đến các
nhu cầu của cả nhóm. Chúng thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả nhóm.
4. Tiêu chuẩn của nhóm
Tiêu chuẩn của nhóm là những nguyên tắc bất thành văn và thường là phi chính
thức về cách cư xử được cho là phù hợp và đúng với mong đợi của nhóm. Những tiêu
chuẩn này khác với nguyên tắc của tổ chức mà các thành viên phải chấp nhận và cư xử
phù hợp với chúng. Khác biệt này là rất quan trọng khi giải quyết các vấn đề có liên
quan đến các nhóm đa dạng và không đồng nhất.
Tiêu chuẩn nhóm tích cực có thể giúp đạt được mục tiêu và ngược lại, tiêu cực thì
sẽ cản trở hiệu quả của nhóm. Các nhà quản trị cần nắm vững các tiêu chuẩn này nhằm
duy trì và phát triển tính tích cực, đồng thời loại bỏ những tiêu chuẩn tiêu cực.
5. Mối quan hệ địa vị trong nhóm
Địa vị đề cập đến vị trí của một thành viên trong nhóm so với các thành viên khác
cùng nhóm. Khi các thành viên của nhóm tác động qua lại lẫn nhau, họ có được sự tôn
trọng đối với người khác theo nhiều khía cạnh khác nhau. Một thành viên của nhóm
càng có nhiều sự tôn trọng, uy tín, ảnh hưởng, quyền hành thì địa vị trong nhóm càng
cao.
6. Sự liên kết
Có bao giờ bạn là thành viên của một nhóm mà trong đó mọi người làm việc và
đối xử tốt với nhau, có động lực và phối hợp với nhau để thực hiện công việc chưa? Khi

một nhóm cư xử theo cách này nó được xem là có tính liên kết. Sự liên kết được định
nghĩa như là ước muốn gắn bó với nhóm của các thành viên, những cam kết và mức độ
nỗ lực của họ trong việc thực hiện công việc chung của nhóm. Một nhóm mà các thành
viên có mong muốn gắn bó với nhóm, chấp nhận mục tiêu chung được coi là có tính
liên kết cao.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
12
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Nhìn chung các nhà quản trị cố gắng làm tăng tính liên kết giữa các thành viên bởi
vì tính liên kết có thể là một yếu tố tích cực giúp thống nhất mục tiêu của nhóm với mục
tiêu của tổ chức. Mặc khác, tính liên kết cũng là một yếu tố tiêu cực khi nó làm giảm
năng suất và gây ra những cản trở cho các thay đổi cần thiết.
Khi các tổ chức trở nên đa dạng về giới tính, chủng tộc, quốc tịch thì có thể
nhiều ích lợi cũng xuất hiện như: những quyết định tốt hơn, đổi mới và sáng tạo hơn
Nhưng những khác biệt về văn hóa trong nhóm có thể làm cho việc phát triển tính liên
kết trong nhóm gặp nhiều khó khăn hơn và có thể dẫn đến kết quả thấp đi và gây ra
những xung đột giữa các cá nhân và xuất hiện nhiều khó khăn để truyền thông trong
nhóm.
IV. Một số các nguyên tắc, kỹ năng cần thiết đối với người trưởng nhóm để nâng
cao hiệu quả của việc quản lý nhóm.
1. Những nguyên tắc làm việc nhóm
1.1. Tạo sự đồng thuận
Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen
làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm.
Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về
các mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức.
Những điểm cần ghi nhớ:
Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới.
Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện.
Mặc dù các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu, nhưng nên phổ

biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.
Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách bằng
cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
1.2. Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị
Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
13
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là: Người bảo trợ chính của nhóm;
Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan; Và bất kỳ ai quản lý tài chính của
nhóm.
1.3. Khuyến khích óc sáng tạo
Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riêng
của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.
Đừng để nhóm bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và những kẻ
thụ động. Muốn vậy, người trưởng nhóm cần luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của
các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.
1.4. Phát sinh những ý kiến mới
Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình thức tổ
chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi.
Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn thấy.
Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.
Những điểm cần ghi nhớ:
▪ Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là “tư duy hành động
nhóm”.
▪ Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.
▪ Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.
▪ Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại co ựthể đưa đến những giải pháp đáng
giá.
▪ Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo.

▪ Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của
một cá nhân đưa ra.
1.5. Học cách ủy thác
Sự ủy thác có hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành. Ủy thác
công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với mục tiêu riêng, rồi
phân chúng cho các thành viên của nhóm. Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi
không đạt mục tiêu.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
14
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho người được ủy
quyền đầy đủ quyền và để họ được hành xử nó.
1.6. Khuyến khích mọi người phát biểu
Người lãnh đạo cần động viên mọi người bàn thảo, ngay cả với ý kiến nghịch lại
cũng có giá trị của nó.
1.7. Chia sẻ trách nhiệm
Bổ sung các cách thức hành động, giám sát tiến độ, sáng tạo, có tính xây dựng khi
hoạt động nhóm gặp trở ngại tạm thời.
Cũng cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa các thành viên nhất thông tin về
tiến độ và những thay đổi đường lối làm việc.
1.8. Cần linh hoạt
Mỗi thành viên phải có khả năng thực hiện vai trò của mình chí ít cũng như người
khác.
Mỗi người phải được phân nhiệm để hành động chủ động trong nhóm.
Dù việc khó đến đâu nhưng nếu có sự đồng lòng của toàn nhóm thì đều có thể
hoàn thành.
Mọi người đều được phân nhiệm rõ ràng tử đầu đến cuối.
Mọi người đều được khuyến khích làm theo phương cách hiệu quả nhất của mình
2. Quá trình làm việc theo nhóm
2.1. Tại lần họp đầu tiên

Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm
thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.
Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa
trên chuyên môn của họ.
Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn
cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
15
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
2.2. Những lần gặp sau
Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc
cho từng người.
Biên tập lại bài soạn của từng người cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.
2.3. Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc
Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên
Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp.
Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người
dự bị.
2.4. Mục tiêu buổi họp
Mỗi buổi họp cần có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin.
Cần xác định mục tiêu buổi họp.
Hướng dẫn dự bàn thảo và nhấn mạnh mục tiêu, nhưng cần nhắm đến sự đồng
thuận của cả nhóm.
2.5. Tần số hội họp
Thông thường, cần tổ chức họp hai tuần một lần nhằm giúp các thành viên trong
nhóm ghi nhớ các kế hoạch và thời hạn công việc, đồng thời, giữ cho nhịp độ thông tin
liên lạc được đều đặn.
Ngoài buổi họp chính thức thì những hình thức thông tin khác vẫn được duy trì.
2.6. Tốc độ diễn biến cuộc họp
Khi điều hành buổi họp bản thân người trưởng nhóm phải chuẩn bị nghị trình

trước.
Đến giờ họp là tiến hành chương trình làm việc ngay.
Lý tưởng là một buổi họp chỉ kéo dài tối đa chừng 75 phút, thời hạn mà mọi
người có thể tập trung vào vấn đề.
Cố gắng diễn giải vấn đề ngắn gọn, rõ ràng.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
16
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
3. Giải quyết vấn đề trong nhóm
3.1. Làm thuấn nhầm tinh thần đồng đội
Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc của họ.
Đưa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm.
Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các vấn đề và luôn khen họ
(nếu đáng).
Dành thời gian trả lời chi tiết các báo cáo và thông tin của nhóm.
3.2. Nhận ra các vấn đề
Toàn nhóm đang gặp khó khăn âm ỉ. Người trưởng nhóm muốn mọi người hợp
lòng với nhau nhưng xem chừng họ đang có những bất hoà với nhau hoặc bất hòa trong
toàn nhóm. Hãy đặt vấn đề xem những rắc rối này nằm ở đâu hoặc dấu hiệu không thoả
lòng chung.
3.3. Chuyện trò với từng người
Cần giải quyết các vấn đề cá nhân giữa các thành viên với tinh thần xây dựng.
Đừng vội phản ứng với những sự việc cho đến khi nắm rõ nguyên nhân.
Nhóm nào cũng có những khó khăn cần vượt qua.
Cần ngăn chặn kiểu “đổ lỗi” cho người khác nếu không nó sẽ làm mất tinh thần
đồng đội.
Lãnh đạo nhóm bằng tính tiên phong.
Liên tục nâng cao tầm nhìn của toàn nhóm.
Nhận ra và tán dương nhóm hay cá nhân có thành tích xuất sắc.
Dùng mọi tài khéo léo để lôi cuốn mọi người hợp lực.

3.4. Xử sự với người gây ra vấn đề
Sau khi đã nói chuyện với người gây ra vấn đề, có thể cần có hành động xa hơn.
Người trưởng nhóm cũng như các thành viên trong nhóm cần tích cực tìm cách hàn gắn
mọi mối quan hệ. Những điều lưu ý:
▪ Hãy nói thật những gì bạn thấy được.
▪ Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
17
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
▪ Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi.
▪ Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề
▪ Cần là giải quyết vấn đề hơn là làm đình trệ công việc của bạn.
▪ Không nên cố chấp với người quá quắt.
▪ Chớ nóng nảy với bất kỳ ai trong nhóm.
▪ Đừng sao lãng mục tiêu của toàn nhóm.
▪ Đừng vội nhờ đến sự giúp đỡ bên ngoài.
▪ Đừng phớt lờ trước những căng thẳng khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn
3.5. Giải quyết mâu thuẫn
Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể nhanh chóng trở thành vấn đề cho toàn
nhóm.
Người trưởng nhóm cần tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với mình
để có hướng xoa dịu tình hình.
Trường hợp do lỗi điều hành của người trưởng nhóm, lúc ấy người trưởng nhóm
cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục.
Vấn đề ở đây là cải thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách hoặc
phê phán.
3.6. Sử dụng cách giải thích vấn đề
Coi những vấn đề liên quan đến công việc như những cơ hội để cả nhóm học hỏi
và cải thiện.
Hãy diễn giải vấn đề để cả nhóm nhận ra chúng và học hỏi.

Có thể cử một người giải quyết vấn đề và báo cáo lại diến biến quá trình giải
quyết và kết quả giải quyết ra sao.
4. Đánh giá kết quả nhóm
4.1. Chọn các tiêu chuẩn đánh giá
Nỗ lực của nhóm chứa đựng một số yếu tố có thể đánh giá bằng việc thực hiện.
Hãy tìm các tiêu chuẩn đánh giá tầm rộng khi phân tích việc thực hiện.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
18
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Hãy đánh giá các tiêu chuẩn đó mà việc cải tíên của chúng bảo đảm các lợi ích
kinh tế thực.
4.2. Đánh giá kết quả
Việc đánh giá kết quả cần phải có ý nghĩa và chính xác, nghĩa là cần thiết thực,
do đó, khi cần thiết, người trưởng nhóm có thể hỏi thêm những người bên ngoài để có
được những ý kiến đánh giá một cách khách quan và chính xác nhất.
4.3. Đo lường sự thực hiện của nhân viên
Đánh giá tiến độ của toàn nhóm so với mục tiêu của đề án, kế hoạch thời gian, và
tài chính.
Tài chính: chi phí thực tế; lãi so với dự kiến.
Thời gian: thành quả so với kế hoạch làm việc.
Chất lượng: độ chính xác; sự hài lòng của khách hàng.
Sự tiến triển: đóng góp với tập thể; khả năng.
4.4. Lãnh đạo
Đánh giá hiệu quả của việc lãnh đạo nhóm trong việc hỗ trợ và hướng dẫn nhóm.
Việc điều hành: đạt được các kết quả như kế hoạch đã vạch ra.
4.5. Tiểu nhóm
Đánh giá hiệu quả của mỗi tiểu nhóm theo định mức của chỉ tiêu.
Các mục tiêu: những kết quảthực tế so với chỉ tiêu.
Chất lượng: ý kiến đánh giá của nội bộ.
Khách hàng: ý kiến đánh giá của khách hàng.

Cải tiến: dự tính các kết quả tương lai.
4.6. Các thành viên nhóm
Đánh giá sự đóng góp của cá nhân vào việc thực hiện kế hoạch toàn nhóm.
Hiệu suất: so với chỉ tiêu.
Ý kiến đánh giá: của cấp trên, của đồng nghiệp, và của khách hàng.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
19
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Tự đánh giá: so với đồng nghiệp.
Giá trị khác: những đóng góp thêm của các thành viên khác.
5. Đào tạo nhóm
5.1. Tính toán chi phí
Mặc dù việc đào tạo cần chi phí, nhưng như vậy còn đỡ tốn kém hơn nếu cứ giữ
mãi tình trạng trì trệ gây tổn hại cho việc thực hiện kế hoạch.
Tính toán các chi phí đào tạo, bao gồm mọi khoản như học phí, tiền thuê
phòng…. Cân nhắc lợi ích đạt được sau khi đào tạo.
5.2. Đào tạo nhân viên
Sau khi đã tính toán mặt lợi ích của vấn đề, hãy đưa vấn đề ra bàn thảo với cả
nhóm, phác thảo kế hoạch đào tạo, sau đó thực hiện theo nhu cầu của từng cá nhân.
5.3. Đào tạo lãnh đạo
Lãnh đạo nhóm cần có các phẩm chất cần thiết để điều hành nhóm có hiệu quả.
Để đạt được điều đó, người trưởng nhóm cần được đào tạo theo yêu cầu để phát triển
các kỹ năng hàng đầu, khả năng theo dõi các tiến độ, đảm đương công việc thừa hành,
rồi khả năng lãnh đạo như biết lắng nghe, biết phê phán với tinh thần xây dựng, biết
lượng thứ trong lúc chỉnh sửa khuyết điểm của người khác, và bám sát chỉ tiêu.
5.4. Sử dụng những ngày gặp gỡ
Đôi khi nên xem những ngày nhóm đi tham quan, gặp gỡ ở những nơi khác như
là những buổi học hỏi thêm.
Nhờ những phê bình và góp ý của người ngoài để bổ sung kiến thức chuyên môn
cho các thành viên của nhóm

6. Phát triển nhóm
6.1. Phát triển nhóm
Người lãnh đạo nhóm giỏi cần hiểu rõ rằng sự thành đạt của nhóm tùy thuộc
hoàn toàn vào việc phát triển của các thành viên ra sao.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
20
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Hãy quan tâm đến việc bồi dưỡng và đào tạo các thành viên của nhóm. Hãy giúp
họ thăng tiến tay nghề bằng cách phát triển các tài năng tự nhiên và tăng cường việc đào
tạo, đưa ra những thử thách, cùng những mục tiêu thiết thực.
6.2. Để con người phát triển
Nhóm càng lớn và càng dễ hoán chuyển, các thành viên càng có nhiều cơ hội
phát triển nghề nghiệp do việc thay đổi các vai trò và được tăng tiến.
Mặc dù sự tăng tiến thường theo chiều thẳng, nhưng tay nghề trong nhóm lại
thường tăng tiến theo chiều ngang, nghĩa là học hỏi lẫn nhau. Hãy để các thành viên
đựơc quyền tìm hướng phát triển chứ đừng cản trở họ.
6.3. Xây dựng sự nghiệp
Dù người trưởng nhóm hay các đồng nghiệp được việc đến đâu nhưng vấn đề là
mọi thành viên phải biết là họ có trách nhiệm hoàn toàn đối với sự nghiệp của họ.
Hãy khuyến khích các thành viên coi việc làm việc trong nhóm là một phần của
việc thăng tiến, ở đó lúc nào cũng mở ra các cơ hội mới để học hỏi, giúp họ tiến tới trên
đường sự nghiệp – dù họ có thuyên chuyển đi đâuchăng nữa.
Việc xây dựng sự nghiệp luôn hiệu quả hơn nếu nó là đích nhắm của người có óc
cầu tiến để họ vững vàng bước tới thành công.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
21
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
CHƯƠNG 2: RA QUYẾT ĐỊNH
I. Tổng quan về r a quyết định
1. Khái niệm

Khái niệm về ra quyết định: Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất
(hợp lý nhất) cho vấn đề đã xác định.
Khái niệm về quyết định quản trị: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của
nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết
một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của
hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thơng tin về hiện tượng của hệ thống đó.
Nhà quản trị ln ln ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ
năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn ln ln được mời ra quyết định và thực hiện
quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa
hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có
hiệu quả.
Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của bản thân để đưa
ra một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của bản thân.
Khái niệm về người ra quyết định trong quản trị
Trong một doanh nghiệp, tất cả mọi quản trị viên cấp cơ sở trở lên đều có quyền ra
quyết định. Tuỳ vị trí, chức năng và nhiệm vụ của mình mà mỗi quyết định của các quản
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Quản
trò viên
cao cấp
Quản trò viên
cấp giữa
Quản trò viên
cấp cơ sở
Các quyết đònh
chiến lược
Các quyết đònh
chiến thuật
Các quyết đònh

tác nghiệp
Thực hiện
quyết đònh
Những người thừa hành
22
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
trị viên có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vị trí, trách nhiệm
trong doanh nghiệp càng cao thì các quyết định có mức ảnh hưởng càng lớn.
2. Phân loại quyết định quản trị:
Quyết định theo chuẩn
Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và
có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ
tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản
do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này
bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu
bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.
Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng
những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại
này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và
không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn: không nên để những quyết
định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc
tránh né.
Ví dụ: Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn)
Quyết định cấp thời
Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và
cần phải được thực hiện gần như tức thời.
Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi
bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.
Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc
lôi kéo người khác vào quyết định.

Ví dụ: Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải
gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời).
Quyết định có chiều sâu
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
23
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải
quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại
quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các
thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung
đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin
đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án
và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.
Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc
đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích
hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực
nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này
phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.
Ví dụ: Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có
chiều sâu)
Ngoài ra còn có cách phân loại theo các tiêu chí sau đây:
GÓC ĐỘ
TIẾP CẬN
CÁC LOẠI
QUYẾT ĐỊNH
NHẬN XÉT
Theo tính
chất
Quyết định chiến lược.
Quyết định chiến thuật.

Quyết định tác nghiệp
Liên quan mục tiêu tổng quát, hoặc dài hạn.
Liên quan mục tiêu hẹp như mục tiêu của các
bộ phận chức năng.
Liên quan đến điều hàng công việc hàng ngày.
Theo thời
gian
Quyết định dài hạn.
Quyết định trung hạn.
Quyết định ngắn hạn
Hơn một chu kỳ hoạt động
Trong một chu kỳ
Ngắn hơn một chu kỳ.
Theo chức
năng quản
trị
Quyết định kế hoạch
Quyết định tổ chức.
Quyết định điều khiển.
Quyết định kiểm soát.
Liên quan đến mục tiêu và phương hướng
hoạt động.
Liên quan đến bộ máy tổ chức, phân quyền.
Liên quan đến cách thức lãnh đạo và động
viên
Liên quan đến tiêu chuẩn kiểm soát và hình
thức kiểm soát.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
24
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20

GÓC ĐỘ
TIẾP CẬN
CÁC LOẠI
QUYẾT ĐỊNH
NHẬN XÉT
Theo cách
soạn thảo
Quyết định chương trình
có sẵn.

Quyết định không theo
chương trình.
Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế
hoạch chuẩn.

Những vấn đề biến động phức tạp, không
chắc chắn, không lặp lại, quyết định có tính
rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp
cao, thích hợp với loại kế hoạch chuyên biệt.
3. Chức năng của việc ra quyết định quản trị:
Đinh hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp
Bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện
Phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, cá nhân tham gia vào
việc thực hiện quyết định.
Cưỡng bức & động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành
* Để thực hiện được những chức năng đó, cần có các yêu cầu sau:
Tính khoa học, khách quan, thực tế: Nhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn
thông tin chính xác, đầy đủ.
Tính thống nhất: Không có sự mâu thuẩn & xung đột với các quyết định khác.
Đúng thẩm quyền: Nằm trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của cấp bật quản

trị.
Định hướng, dễ hiểu, rõ ràng.
Cụ thể về thời gian: Thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc.
Có địa chỉ rõ ràng: Đối tượng phải thi hành là ai? Nơi ra quyết định & nơi thực
hiện quyết định.
Đúng lúc, kịp thời: Phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài.
II. Các phương pháp ra quyết định
Quyết định là sản phẩm của nhà quản trị trong hoạt động thực tiễn. Cũng như mọi
sản phẩm hang hoá dịch vụ khác, các quyết định đều có thể được sản xuất theo các
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
25
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
phương pháp khác nhau. Trên phương diện lí thuyết cũng như thực tế, kết qủa của ra
quyết định phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định nào đựoc sử dụng.
Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định
nào đó, nhưng nhìn chung có một số phương pháp sau: Phương pháp độc đoán;
Phương pháp phát biểu cuối cùng; Phương pháp nhóm tinh hoa; Phương pháp cố vấn;
Phương pháp luật đa số; Phương pháp nhất trí.
1. Phương pháp độc đoán
Phương pháp độc đoán là khi người quản trị tự quyết định hoàn toàn và sau đó
công bố cho nhân viên. Khi người quản trị ra một quyết định không được ưa thích, họ
có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại
hoặc thử thách.
- Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian; Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn; Lãnh
đạo có kinh nghiệm
- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm; Nhân viên dễ bất mãn; Công việc liên
quan đến 1 người.
2. Phương pháp phát biểu cuối cùng
Trong phương pháp phát biểu cuối cùng người quản trị cho phép nhân viên thảo
luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. Người quản trị có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến

những đề nghị này khi ra quyết định. Đồng thời, họ có thể cho phép tình huống được
thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận họ sẽ tự ra quyết định.
- Ưu điểm: Sử dụng một số nguồn lực của nhóm; Cho phép một số sáng kiến
- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm
3. Phương pháp nhóm tinh hoa
Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của người quản trị và ít nhất một
người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người
khác. Người quản trị tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày
quyết định cho số nhân viên còn lại. Họ thậm chí có thể thảo luận về cơ sở các quyết
định của bản thân trước các nhân viên.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội