Khám phá tư duy của những người đột phá sáng tạo ppt

Khám phá tư duy của những người
đột phá sáng tạo
Điều gì đã làm nên những doanh nhân chiến lược như Steve
Jobs của Apple, Jeff Benzos của Amazon, Pierre Omidyar và
Meg Whitman của Ebay hay A.G. Lafley của P&G?



Trong một buổi nói chuyện gần đây với HBR, biên tập viên kì cựu
Bronwyn Fryer - người có nhiều đóng góp cho tạp chí, cùng với
các giáo sư Jeff Dyer của ĐH Brigham Young và Hal Gregersen
của Instead đã thảo luận và đưa ra lý giải về cơ chế vận hành
DNA của những bộ óc luôn bùng nổ sáng tạo.

Fryer: Tôi được biết trước đây anh đã từng thực hiện một cuộc
nghiên cứu trong 6 năm, khảo sát 3000 nhà điều hành trong lĩnh
vực sáng chế, bên cạnh đó là 500 cuộc phỏng vấn cá nhân.
Trong suốt quá trình tiến hành nghiên cứu, anh đã tìm ra 5 "kĩ
năng khám phá" làm cho họ trở nên khác biệt. Vậy anh có thể
cho biết những kĩ năng đó là gì được không?

Dyer: Đầu tiên phải kể tới kĩ năng mà chúng tôi gọi là "khả năng
liên kết". Nó thuộc dạng kĩ năng có được sau quá trình tích lũy
kinh nghiệm, cho phép một số người có khả năng sáng tạo hình
thành những mối liên kết giữa những câu hỏi, vấn đề hay các ý
tưởng dường như chẳng có mối liên quan nào.

Kế đến phải kể tới là kĩ năng đặt câu hỏi - những câu hỏi mang
tính thách thức tình thế hiện tại và mở ra một bức tranh rộng lớn
hơn như "Tình hình sẽ như thế nào nếu ", "Tại sao ", "Tại sao
lại không ".

Nằm thứ ba trong danh sách này là khả năng nhìn thấu các tiểu
tiết, đặc biệt là về hành vi, lối ứng xử của con người. Ngoài ra,
khả năng trải nghiệm cũng là một yếu tố cấu thành thiết yếu.
Thực tế chứng minh rằng những người chúng tôi từng nghiên
cứu luôn tỏ ra say mê với việc thử sức các trải nghiệm mới và
khám phá thế giới chưa từng biết tới.

Và cuối cùng, những người đột phá thành công thường thực sự
giỏi trong việc xây dựng mối quan hệ với những người ít nhiều có
nét tương đồng với họ và chắc chắn có gì đó để họ học hỏi.

Fryer: Vậy theo anh, trong số những nhân tố kể trên thì kĩ năng
nào là quan trọng nhất?

Dyer: Qua nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy rằng kĩ năng có sức
mạnh gia tốc truyền tác động tới các kĩ năng còn lại - quan sát,
trải nghiệm, tạo dựng mạng lưới quan hệ; tuy nhiên, bản thân kĩ
năng khi đứng biệt lập lại không mang lại những hiệu ứng trực
tiếp. Xét cho tới cùng, khả năng liên kết mới là chìa khóa then
chốt bởi những sáng kiến mới không thể thành hình nếu không
thể kết nối các vấn đề/ ý tưởng mà trước đó chưa từng có mối
liên hệ nào.

Xét trong mối tương quan giữa năm nhân tố thì bốn khả năng
khác được coi là đầu vào tạo đà cho tính liên kết vấn đề, nói cách
khác bốn nhân tố này chính là phương tiện trên con đường đạt
đến cái đích sáng tạo.

Gregersen: Thực ra, theo tôi các bạn có thể tóm tắt tất cả các kĩ

năng đã được nhắc tới chỉ trong một vài từ: "trí tò mò, ham khám
phá". Hay nói cách khác đó chính là một mẫu số chung mà tôi đã
tìm ra sau khi dành 20 năm trong đời để nghiên cứu các nhà lãnh
đạo lớn trên toàn cầu. Về cơ bản, sự tò mò đó cũng tương đối
giống so với khi bạn còn là những đứa trẻ.

Fryer: Theo đánh giá cá nhân, anh cho rằng điểm khác biệt giữa
những doanh nghiệp đột phát thành công mình từng nghiên cứu
so với các vị điều hành thường thường bậc trung là gì?

Dyer: Trong quá trình khảo sát, chúng tôi từng yêu cầu tất cả các
nhà quản lý kể về việc những sáng kiến đổi mới hay chiến lược
đến với họ như thế nào. Đối với một người sáng tạo, câu hỏi này
chẳng có gì khó khăn. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên, một số
nhà điều hành mang phong cách truyền thống hơn một chút lại
gặp phải khó khăn khi đối diện với tình huống này.

Điều thú vị là tất cả những nhà doanh nghiệp đột phá sáng tạo
đều gặp nhau ở cùng cảm giác thôi thúc hay những khoảnh khắc
chúng ta vẫn thường gọi là "eureka". Khi chia sẻ về quá trình họ
đến với những ý tưởng kinh doanh/ sản phẩm mới, họ đều dùng
những câu đại loại như "Lúc nhìn thấy ai đó đang làm điều này,
hay nghe thấy ai đang nói điều kia cũng chính là lúc sáng kiến
mới đến với tôi".

Fryer: Nhưng thực tế hầu hết mọi nhà điều hành đều rất thông
minh và sảnh sỏi, tại anh không cho rằng họ không hoặc không
thể có con mắt tò mò đối với mọi thứ xung quanh?

Dyer: Quan điểm của chúng tôi cho rằng trong bất kì một công ty

nào, số lượng các cá nhân có thiên hướng khám phá đều lớn
hơn con số mà mọi người có thể nhận diện. Kết quả tìm kiếm cho
thấy 15% các CEO thực sự rất sáng tạo, nói cách khác những
người này đều từng cho ra đời một sản phẩm mới hay khởi đầu
một vụ đầu tư mạo hiểm. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ dù một
người có sáng tạo đến đâu thì họ vẫn thường ít nhiều tỏ ra cẩn
trọng trong việc đặt câu hỏi do sợ trông ngốc nghếch hoặc đôi khi
chỉ bởi họ biết rằng mọi người không đánh giá cao nó.

Gregersen: Nếu nhìn vào một đứa trẻ 4 tuổi, bạn sẽ dễ dàng
nhận ra rằng chúng liên tục đặt câu hỏi hoặc trình bày băn khoăn
về mọi thứ xung quanh chúng hoạt động ra sao. Nhưng tới thời
điểm chúng khoảng sáu tuổi rưỡi, việc đặt câu hỏi có xu hướng
dừng lại bởi chúng nhận thức rất nhanh rằng giáo viên thường
đánh giá cao câu trả lời đúng hơn là những câu hỏi khiêu khích.

Khi vào trung học thì gần như bọn nhỏ không thể hiện tính tò mò
của mình nữa. Và đứa trẻ đó khi trưởng thành và ở trong một môi
trường tập thể thì dường như niềm kích thích khám phá đã dần
dần rời xa chúng. 80% những người đang ở cương vị điều hành
chỉ dành 20% quỹ thời gian để tìm kiếm các sáng kiến mới. Tất
nhiên, Apple và Google là những trường hợp ngoại lệ.

Chúng tôi cũng tin rằng những nhà doanh nghiệp bùng nổ sáng
kiến nhất hiện nay đã hết sức may mắn khi được nuôi dưỡng
trong một môi trường mà trí tò mò luôn được khuyến khích.
Chúng tôi thích các câu chuyện họ kể về cảm giác được truyền
lửa như thế thế nào từ tấm gương những người luôn muốn thử
thách và khám phá. Đôi khi, những người này lại chính là họ
hàng, thậm chí là hàng xóm, thầy giáo hay những bạn trẻ đầy

nhiệt huyết khác.

Một số lượng lớn các doanh nghiệp trẻ đã tới trường Montessori
để học hỏi cách theo dấu trí tò mò của mình. Tôi xin được khép
lại cuộc trò chuyện này bằng chiến lược quảng bá rất nổi tiếng
của Apple: Những người sáng tạo không chỉ học cách tư duy
khác biệt, mà hơn thế họ học cách hành động khác biệt (và thậm
chí là đối thoại khác biệt).