Huấn luyện đội nhóm ppsx

www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010

Huấn luyện đội nhóm - mô hình

nào phù hợp?















Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển
các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm


www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010

tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn
khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp
cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu
hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”
Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life,
Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ
chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống
còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những
người mới tuyển dụng và một số nhân viên cũ - những người không hề biết làm việc
theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không
thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò
ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của
mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh
doanh”.
Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng
cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để
sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương
trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý
học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets
de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan


www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010

hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể
nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù

hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng
dẫn phải được đào tạo kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến
thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả
đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh
và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng
thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của
toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!
Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích
đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt
tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết
quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên
trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…
Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng
thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy,
còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời
một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”
Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước
cuộc họp.


www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010


Thảo luận thông tin thu thập được
Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh
đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên

nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các
thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận
cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của
Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan
đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu.
Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng
nghiệp giúp mình giám sát công việc.
Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm
sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các
phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy
ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là
đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ
Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội
nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư
Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường
đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào
các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm


www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010

vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập
thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.
Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được
tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ
khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà

lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập
trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.
Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người
đứng
đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với
bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể
hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ
được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó
giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương
lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways
- hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi
công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một
nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) - như
vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục
và thực hành” mới.

www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010








Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng

để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị
luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. - “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều
cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy
nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ
chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách
hàng bị chỉ trích.
Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi
hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết
giai
đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo - có cần phải
thay đổi
các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không? Những cuộc gặp gỡ này đã
giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi
chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?




www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải
quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân.
“Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện
những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói “Mối quan hệ tốt
đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý
nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ

xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ
đặt ra những câu hỏi sau:
- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?
- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành
viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc
chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ

chưa?
Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể
chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia nhân sự đã thử hợp nhất hai
phương pháp trên - họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá
nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:



www.vnedoc.com – Mô hình phù hợp với huấn luyện đội nhóm

2010

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn
hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công
ty),
- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng,
hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” -
những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường
nhật.

-

Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết
không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn,
đào tạo những nhân viên yếu kém.