Huấn luyện đội nhóm - mô hình nào phù hợp?

Huấn luyện đội nhóm - mô hình
nào phù hợp?

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển
các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm
tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn
khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp
cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu
hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.
1. “Liệu pháp đội nhóm”
Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life,
Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ
chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống
còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những
người mới tuyển dụng và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc
theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không
thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò
ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của
mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh
doanh”.
Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng
cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để
sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương
trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý
học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets
de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan
hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể
nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù
hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng
dẫn phải được đào tạo kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ
kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ

tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra
các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ
trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những
nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.
Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!
Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích
đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự
nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân
công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các
thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…
Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng
thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát
huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng
sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về
người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên
cứu ngay trước cuộc họp.
Thảo luận thông tin thu thập được
Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh
đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên
nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các
thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo
luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập
thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt
liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những
thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một
hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.
Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm
sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các
phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy
ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là

đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.
2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ
Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội
nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư
Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường
đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào
các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm
vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập
thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.
Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được
tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ
khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà
lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập
trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.
Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người
đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu
đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề
giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn
thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút
kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một
cách hiệu quả trong tương lai.
Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch
JetBlue Airways
– hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi
công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một
nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như
vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục
và thực hành” mới.