Không biết quản ý tưởng sẽ sớm bị lãng quên pot

Không biết quản ý tưởng
sẽ sớm bị lãng quên
Nếu không có một hệ thống
quản lý ý tưởng hiệu quá thì
không sớm thì muộn, ý tưởng
sẽ bị lãng quên.

Năm 2007, trước việc màn hình các thiết bị di động tỏ ra rất dễ
vỡ khi bị rơi xuống đất, nhiều công ty sản xuất điện thoại loay
hoay không thể tìm ra giải pháp khắc phục. Nhận thấy đây chính
là cơ hội kinh doanh, một nhóm nhỏ nhân viên phòng Vật liệu đặc
biệt của Corning Inc. đã lật tung kho dữ liệu của công ty để tìm
kiếm công thức sản xuất loại kính dẻo và siêu bền có tên gọi
Chemcor.
Vậy là công thức mà Corning đã tìm ra năm 1962 nhưng không
thể áp dụng để sản xuất kính chống gió cho xe ôtô giờ đây lại
được kiểm nghiệm để sản xuất màn hình cho điện thoại đi động.
Tuy nhiên, mất đến 300.000 USD cho một lần sản xuất thử
nghiệm, vì thế, dưới áp lực về chi phí, người chịu trách nhiệm
quản lý nhóm khi đó là James Steiner, CEO kiêm Phó Chủ tịch
cao cấp, đã phản đối ý tưởng trên. Tuy nhiên, ông cũng thú nhận:
"Khi đó tôi không hề có khái niệm sẽ sử dụng kính thủy tinh làm
màn hình điện thoại di động."
Mặc dù vậy, Mark Matthews, trưởng nhóm nghiên cứu tỏ ra rất
kiên trì và trước đây, trong một hoàn cảnh tương tự, chính linh
cảm của anh đã mang lại thành công cho công ty. Năm 2003,
Matthews phụ trách dự án tiếp thị một loại kính đặc biệt dùng
trong sản xuất loại máy chiếu kỹ thuật số mà Texas Instrument
(TI) đang theo đuổi. Dự án này được đánh giá là ẩn chứa nhiều
rủi ro bởi tại thời điểm ấy, việc mua bán các sản phẩm công nghệ
cao đang hết sức ế ẩm do hậu quả của vụ nổ bong bóng dotcom.

Tuy nhiên, sản phẩm của TI lại được rất yêu chuộng. Hành động
mạo hiểm của Matthews không chỉ đem lại thành công cho công
ty mà còn cả tiếng thơm cho sếp của anh khi đó, Steiner.
Quyết định đặt niềm tin vào Matthews một lần nữa, Steiner quyết
định "bật đèn xanh" cho công đoạn sản xuất thử nghiệm loại mặt
kính điện thoại di động này.
Chỉ sau vài năm xuất hiện trên thị trường, Gorilla, loại mặt kính
đặc biệt của Corning, đã đạt được thành công vang dội.
Samsung, LG và Motorola đều sử dụng nó trong hàng chục mẫu
điện thoại của họ, trong khi Dell cũng chọn loại kính đặc biệt này
cho các mẫu laptop mà hãng sản xuất. Hiện nay, mỗi năm Gorilla
mang về cho Corning doanh thu 100 triệu USD, mà dự kiến sẽ
đạt đến 500 triệu USD vào năm 2015. Đó quả là một nguồn thu
quan trọng của Corning.
Hệ thống quản lý ý tưởng
Cũng như nhiều công ty hàng đầu khác, Corning sở hữu một hệ
thống quản lý ý tưởng kết sức chặt chẽ gồm 5 giai đoạn - cổng,
theo đó ý tưởng sẽ được phát triển ở Cổng 1 và quá trình thương
mại hóa để đưa sản phẩm ra thị trường sẽ được hoàn thành ở
Cổng 5. Thành công của Corning thực sự là một ngoại lệ bởi có
đến 95% công ty áp dụng hệ thống quản lý theo mô hình Giai
đoạn - Cổng này nhưng chỉ 15% trong số đó thực sự hiệu quả.
Chìa khóa thành công của Corning nằm ở cách quản lý. Quá trình
sáng tạo, thay vì là trách nhiệm của từng cá nhân, được Corning
giao về cho từng nhóm đa chuyên môn - đa lĩnh vực. Sẽ có hai
đơn vị chịu trách nhiệm giám sát và đảm bảo quá trình hợp tác
giữa các nhóm, các thành viên trong nhóm diễn ra suôn sẻ là: Hội
đồng công nghệ công ty và Hội đồng tăng trưởng và chiến lược
nằm dưới sự quản lý của các nhà lãnh đạo cấp cao. Hội đồng thứ
nhất chuyên trách xử lý những ý tưởng ở giai đoạn sơ khai để

bàn giao cho Hội đồng thứ hai khi ý tưởng có thể được thương
mại hóa.
Thuyết phục các nhà nghiên cứu
"Đại bản doanh" cho các hoạt động nghiên cứu của Corning là
Sullivan Park Research Center tại Erwin, Newyork. Tại đây,
Corning đã tích cực thuyết phục, tuyển chọn các nhà khoa học
cho dự án Gorilla, đồng thời ra sức hỗ trợ những hoạt động liên
kết giữa các nhóm thương mại và nghiên cứu. Sau nhiều nỗ lực,
Corning cũng thuyết phục được 100 nhà nghiên cứu tham gia
toàn bộ hoặc một phần dự án Gorilla. Steiner khẳng định: "Các
nhà khoa học của chúng tôi sẽ làm việc tại nơi mà họ biết họ sẽ
làm nên sự khác biệt và được kính trọng."
Quá trình sản xuất thử nghiệm bắt đầu vào tháng 12/2007. Bốn
tháng sau, sản phẩm Gorilla của Corning có được khách hàng
đầu tiên và đến tháng 6/2008, công suất nhà máy được nâng lên
tối đa. Về sau, công ty phải mở rộng nhà máy để đáp ứng nhu
cầu của thị trường.
Những kỳ vọng của công ty
Thành công của Gorilla là kết quả của sự phối hợp chặt chẽ giữa
các bộ phận. Chế độ lương thưởng của các trưởng bộ phận sẽ
được ban lãnh đạo đánh giá dựa trên kết quả cuối cùng. Điều này
giúp các trưởng bộ phận hiểu được rằng họ đang được kỳ vọng
có thể tạo ra một trong những sản phẩm hứa hẹn nhất của công
ty. Đây là một bước tiến dài so với cách làm thông thường:
trưởng bộ phận nhận lệnh từ CEO và bắt tay phát triển sản
phẩm. Nhưng khi vị CEO mắc sai lầm và có những chỉ đạo chệch
hướng, quá trình sản xuất có thể bị đình chỉ. Trong trường hợp
của Corning nói trên, sự can thiệp của CEO là không thật sự lớn.
Trong suốt quá trình phát triển Gorilla, các nhà khoa học của dự
án thường xuyên được tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng

tương lai. Nhờ đó, họ có thể tiên liệu trước một số nhu cầu từ
khách hàng đối với sản phẩm.
Giai đoạn cuối của quá trình phát triển sản phẩm này chiếm rất
nhiều nguồn lực của công ty khiến cho các dự án khác vì thế mà
bị tạm hoãn. Do đó, làm sao giữ cho các đơn vị hoạt động trong
trạng thái hưng phấn khi mà nguồn lực lại bị giới hạn là bài toán
khó cho quản trị sáng tạo. Hành động của Corning trong trường
hợp này là vẫn duy trì hoạt động nghiên cứu phát triển bước đầu
ở một số dự án, đồng thời điều nhân lực nhàn rỗi từ những các
dự án bị tạm hoãn sang các dự án đang được triển khai và tránh
không để xảy ra tình trạng sa thải nhân viên.
Corning đã thành công khi duy trì được trạng thái cân bằng mà ít
công ty khác có được. Một số công ty có quy trình phù hợp
nhưng nhân viên lại không tin tưởng và hợp tác với nhau; một số
công ty khác có được sự đoàn kết của nhân viên nhưng lại thiếu
quy trình và hệ thống khuyến khích sự sáng tạo từ họ. Lấy 3M là
ví dụ, dù công ty này cho phép nhân viên sử dụng 10% thời gian
làm việc để theo đuổi sở thích cá nhân của mình nhưng, ngoài
giấy ghi chú Post-It, tỷ lệ sản phẩm xuất phát từ sáng tạo của
nhân viên ở công ty này còn rất khiêm tốn.
Nếu không có một hệ thống quản lý ý tưởng hiệu quá thì không
sớm thì muộn, ý tưởng sẽ bị lãng quên. Tuy nhiên, ở Corning,
vấn đề này được giải quyết tốt khi họ có sự cân bằng giữa "thoải
mái" và "chặt chẽ": thoải mái khi sáng tạo ý tưởng nhưng rất chặt
chẽ trong quá trình ra quyết định.