Không biết quản ý tưởng sẽ sớm bị lãng quên

Không biết quản ý tưởng sẽ sớm
bị lãng quên
Tác giả: William J. Holstein (HBP)
Nếu không có một hệ thống quản lý ý tưởng hiệu quá thì không sớm thì
muộn, ý tưởng sẽ bị lãng quên.
Năm 2007, trước việc màn hình các thiết bị di động tỏ ra rất dễ vỡ khi bị rơi xuống
đất, nhiều công ty sản xuất điện thoại loay hoay không thể tìm ra giải pháp khắc
phục. Nhận thấy đây chính là cơ hội kinh doanh, một nhóm nhỏ nhân viên phòng
Vật liệu đặc biệt của Corning Inc. đã lật tung kho dữ liệu của công ty để tìm kiếm
công thức sản xuất loại kính dẻo và siêu bền có tên gọi Chemcor.


Vậy là công thức mà Corning đã tìm ra năm 1962 nhưng không thể áp dụng để sản
xuất kính chống gió cho xe ôtô giờ đây lại được kiểm nghiệm để sản xuất màn
hình cho điện thoại đi động.
Tuy nhiên, mất đến 300.000 USD cho một lần sản xuất thử nghiệm, vì thế, dưới áp
lực về chi phí, người chịu trách nhiệm quản lý nhóm khi đó là James Steiner, CEO
kiêm Phó Chủ tịch cao cấp, đã phản đối ý tưởng trên. Tuy nhiên, ông cũng thú
nhận:
“Khi đó tôi không hề có khái niệm sẽ sử dụng kính thủy tinh làm màn hình
điện thoại di động.”
Mặc dù vậy, Mark Matthews, trưởng nhóm nghiên cứu tỏ ra rất kiên trì và trước
đây, trong một hoàn cảnh tương tự, chính linh cảm của anh đã mang lại thành công
cho công ty. Năm 2003, Matthews phụ trách dự án tiếp thị một loại kính đặc biệt
dùng trong sản xuất loại máy chiếu kỹ thuật số mà Texas Instrument (TI) đang
theo đuổi. Dự án này được đánh giá là ẩn chứa nhiều rủi ro bởi tại thời điểm ấy,
việc mua bán các sản phẩm công nghệ cao đang hết sức ế ẩm do hậu quả của vụ nổ
bong bóng dotcom. Tuy nhiên, sản phẩm của TI lại được rất yêu chuộng. Hành
động mạo hiểm của Matthews không chỉ đem lại thành công cho công ty mà còn
cả tiếng thơm cho sếp của anh khi đó, Steiner.
Quyết định đặt niềm tin vào Matthews một lần nữa, Steiner quyết định “bật đèn

xanh” cho công đoạn sản xuất thử nghiệm loại mặt kính điện thoại di động này.
Chỉ sau vài năm xuất hiện trên thị trường, Gorilla, loại mặt kính đặc biệt của
Corning, đã đạt được thành công vang dội. Samsung, LG và Motorola đều sử dụng
nó trong hàng chục mẫu điện thoại của họ, trong khi Dell cũng chọn loại kính đặc
biệt này cho các mẫu laptop mà hãng sản xuất. Hiện nay, mỗi năm Gorilla mang
về cho Corning doanh thu 100 triệu USD, mà dự kiến sẽ đạt đến 500 triệu USD
vào năm 2015. Đó quả là một nguồn thu quan trọng của Corning.


Hệ thống quản lý ý tưởng
Cũng như nhiều công ty hàng đầu khác, Corning sở hữu một hệ thống quản lý ý
tưởng kết sức chặt chẽ gồm 5 giai đoạn – cổng, theo đó ý tưởng sẽ được phát triển
ở Cổng 1 và quá trình thương mại hóa để đưa sản phẩm ra thị trường sẽ được hoàn
thành ở Cổng 5. Thành công của Corning thực sự là một ngoại lệ bởi có đến 95%
công ty áp dụng hệ thống quản lý theo mô hình Giai đoạn – Cổng này nhưng chỉ
15% trong số đó thực sự hiệu quả.
Chìa khóa thành công của Corning nằm ở cách quản lý. Quá trình sáng tạo, thay vì
là trách nhiệm của từng cá nhân, được Corning giao về cho từng nhóm đa chuyên
môn – đa lĩnh vực. Sẽ có hai đơn vị chịu trách nhiệm giám sát và đảm bảo quá
trình hợp tác giữa các nhóm, các thành viên trong nhóm diễn ra suôn sẻ là: Hội
đồng công nghệ công ty và Hội đồng tăng trưởng và chiến lược nằm dưới sự quản
lý của các nhà lãnh đạo cấp cao. Hội đồng thứ nhất chuyên trách xử lý những ý
tưởng ở giai đoạn sơ khai để bàn giao cho Hội đồng thứ hai khi ý tưởng có thể
được thương mại hóa.
Thuyết phục các nhà nghiên cứu
“Đại bản doanh” cho các hoạt động nghiên cứu của Corning là Sullivan Park
Research Center tại Erwin, Newyork. Tại đây, Corning đã tích cực thuyết phục,
tuyển chọn các nhà khoa học cho dự án Gorilla, đồng thời ra sức hỗ trợ những hoạt
động liên kết giữa các nhóm thương mại và nghiên cứu. Sau nhiều nỗ lực, Corning
cũng thuyết phục được 100 nhà nghiên cứu tham gia toàn bộ hoặc một phần dự án

Gorilla. Steiner khẳng định:
“Các nhà khoa học của chúng tôi sẽ làm việc tại nơi
mà họ biết họ sẽ làm nên sự khác biệt và được kính trọng.”
Quá trình sản xuất thử nghiệm bắt đầu vào tháng 12/2007. Bốn tháng sau, sản
phẩm Gorilla của Corning có được khách hàng đầu tiên và đến tháng 6/2008, công
suất nhà máy được nâng lên tối đa. Về sau, công ty phải mở rộng nhà máy để đáp
ứng nhu cầu của thị trường.
Những kỳ vọng của công ty
Thành công của Gorilla là kết quả của sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Chế
độ lương thưởng của các trưởng bộ phận sẽ được ban lãnh đạo đánh giá dựa trên
kết quả cuối cùng. Điều này giúp các trưởng bộ phận hiểu được rằng họ đang được
kỳ vọng có thể tạo ra một trong những sản phẩm hứa hẹn nhất của công ty. Đây là
một bước tiến dài so với cách làm thông thường: trưởng bộ phận nhận lệnh từ
CEO và bắt tay phát triển sản phẩm. Nhưng khi vị CEO mắc sai lầm và có những
chỉ đạo chệch hướng, quá trình sản xuất có thể bị đình chỉ. Trong trường hợp của
Corning nói trên, sự can thiệp của CEO là không thật sự lớn.
Trong suốt quá trình phát triển Gorilla, các nhà khoa học của dự án thường xuyên
được tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng tương lai. Nhờ đó, họ có thể tiên
liệu trước một số nhu cầu từ khách hàng đối với sản phẩm.
Giai đoạn cuối của quá trình phát triển sản phẩm này chiếm rất nhiều nguồn lực
của công ty khiến cho các dự án khác vì thế mà bị tạm hoãn. Do đó, làm sao giữ
cho các đơn vị hoạt động trong trạng thái hưng phấn khi mà nguồn lực lại bị giới
hạn là bài toán khó cho quản trị sáng tạo. Hành động của Corning trong trường
hợp này là vẫn duy trì hoạt động nghiên cứu phát triển bước đầu ở một số dự án,
đồng thời điều nhân lực nhàn rỗi từ những các dự án bị tạm hoãn sang các dự án
đang được triển khai và tránh không để xảy ra tình trạng sa thải nhân viên.
Corning đã thành công khi duy trì được trạng thái cân bằng mà ít công ty khác có
được. Một số công ty có quy trình phù hợp nhưng nhân viên lại không tin tưởng và
hợp tác với nhau; một số công ty khác có được sự đoàn kết của nhân viên nhưng
lại thiếu quy trình và hệ thống khuyến khích sự sáng tạo từ họ. Lấy 3M là ví dụ, dù

công ty này cho phép nhân viên sử dụng 10% thời gian làm việc để theo đuổi sở
thích cá nhân của mình nhưng, ngoài giấy ghi chú Post-It, tỷ lệ sản phẩm xuất phát
từ sáng tạo của nhân viên ở công ty này còn rất khiêm tốn.
Nếu không có một hệ thống quản lý ý tưởng hiệu quá thì không sớm thì muộn, ý
tưởng sẽ bị lãng quên. Tuy nhiên, ở Corning, vấn đề này được giải quyết tốt khi họ
có sự cân bằng giữa “thoải mái” và “chặt chẽ”: thoải mái khi sáng tạo ý tưởng
nhưng rất chặt chẽ trong quá trình ra quyết định.
- Bài viết của William J. Holstein trên Harvard Business Publishing -