Ranh giới của Công ty Gia đình ppt

Ranh giới của Công ty Gia đình
Thưa ông, người ta trầm trồ nhưng
không ngạc nhiên khi Kinh Đô mua kem
Wall’s hay Tribeco, nhưng, giờ đây, Kinh
Đô "nhảy" sang kinh doanh cả địa ốc?
Khi gia đình tôi ra định cư ở nước ngoài, để lại cơ sở buôn bán
bánh kẹo Đô Thành, tôi và em trai tôi, Trần Lệ Nguyên, mỗi người
vốn đang có một tiệm bánh, đưa hết, lập ra Công ty TNHH Xây
dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô. Nói dài dòng như thế để
thấy, anh em chúng tôi đã nghĩ đến bất động sản từ trước, và đã
có một quá trình chuẩn bị cho nó, chứ không phải chạy theo.
Ở thời điểm này, thưa ông, đã có nhiều đại gia "thống lĩnh"
trong lĩnh vực bất động sản?
Nhưng cũng tới thời điểm này, hành lang pháp lý cho kinh doanh
bất động sản mới từng bước hoàn thiện. Chúng tôi không có ý
định "buôn đất" nên không nghĩ là mình đã đặt chân vào địa ốc
quá chậm. Đã từng có nhiều đột phá trong lĩnh vực thực phẩm,
tôi tin chúng tôi cũng sẽ có những đột phá để tạo thương hiệu
cho Kinh Đô về mặt bất động sản.
Thưa ông, Kinh Đô bắt đầu từ quy mô của một cơ sở sản
xuất gia đình, có không ít những cơ sở gia đình, nhờ nắm bắt
được cơ hội kinh doanh, đã giàu có rất nhanh, trở thành
những đại gia. Tuy nhiên, các “đại gia” này vẫn thường thích
“quát nạt” và điều hành đại công ty của mình theo hình thức
gia trưởng. Điều gì đã khiến cho ông không biến mình trở
thành một “gia trưởng”?
Mục tiêu mà một công ty hướng tới luôn là sự phát triển. Mục tiêu
mà những cá nhân lãnh đạo công ty tìm kiếm là muốn trở thành
những nhà quản trị giỏi chứ không phải có quyền quản trị nhờ
nắm giữ phần vốn lớn hay có chức hàm. Ngoài việc làm tất cả để
đưa công ty phát triển, bản thân tôi còn muốn trở thành một nhà

quản trị thực thụ. Chính vì thế mà tôi đã không ngừng học hỏi và
liên tục trau dồi.
Và, người ta thấy ông có mặt ở hầu hết các lớp học dành cho
các doanh nhân?
Các doanh nhân cần một kiến thức lớn hơn nhiều cái mà nhà
trường có thể cung cấp cho họ. Tôi dự nhiều lớp học, nhưng
không chỉ trông chờ những gì thầy trao cho mình, tự học là một
phần hết sức quan trọng. Tôi tự học bằng đọc và quan sát. Tôi tin
vào khả năng tự học không mệt mỏi của mình. Ở công ty, tôi cho
mở một chương trình dạy về quản trị kinh doanh riêng cho công
ty, chương trình được coi là một “MBA nội bộ”. Các lãnh đạo cấp
cao được yêu cầu phải đứng lớp, những người học trước truyền
lại những kinh nghiệm của mình trong những lớp này. Mai này,
khi Kinh Đô phát triển tới quy mô 50-100 công ty thì lực lượng
được đào tạo từ những lớp “MBA” đó sẽ trở thành những nhà
quản trị. Lớp học đã tổ chức được hơn hai năm nay, những
người theo học thấm nhuần văn hoá chia sẻ. Và điều quan trọng
là, đội ngũ của Kinh Đô có từ nhiều nguồn, được đào tạo từ nhiều
nước khác nhau. Thông qua những lớp học như vậy, họ sẽ hiểu
cùng một ý nghĩa, áp dụng cùng một phương pháp và nói cùng
một ngôn ngữ.
Ông là người Hoa lại học theo Tây, thế ông thích cách hành
xử của phương Tây hay của người Hoa hơn?
Có lẽ cách hành xử của người phương Tây là cách hành xử dựa
trên nền tảng của khoa học quản trị thay vì dựa vào mối quan hệ
của các ông chủ. Tuy nhiên, tôi kết hợp cả hai và tuỳ, đối tác nào
thì nghiêng hơn về phương thức ấy.
Thưa ông, nếu Kinh Đô vẫn là một công ty gia đình thì ông
Thành, ông Nguyên sẽ là những ông chủ gần như tuyệt đối,
nhưng với một Kinh Đô phát triển như ngày nay, ông Thành

ông Nguyên sẽ không thể nhất cử, nhất động dùng “quyền
huynh, thế phụ” được nữa, bước phát triển ấy có đôi khi làm
ông chạnh lòng?
Mỗi thành viên ở Kinh Đô đều phải mất mấy năm chuẩn bị về mặt
tâm lý để đón nhận sự thay đổi này. Tới một thời điểm nào đó,
mọi người đều thấy rằng, làm ra một sản phẩm tốt không còn là
điều khó nữa. Cái khó hơn là làm ăn lớn mà chất lượng sản
phẩm và hoạt động kinh doanh vẫn phát triển một cách bền vững.
Quản trị đóng vai trò quyết định trong vấn đề này. Muốn công ty
trở thành công ty lớn thì không có cách nào khác là phải thoát
khỏi cung cách quản lý gia đình. Từ năm 1999 khi xu hướng mở
cửa và hội nhập đã rõ, chúng tôi nhận ra, trước sau gì, công ty
cũng phải lớn lên. Một câu hỏi mà các thành viên Kinh Đô cũ phải
trả lời được là mọi người muốn công ty hoạt động chỉ để kiếm
tiền hay để công ty tồn tại lâu dài. Khi mọi người đã thống nhất
với mục tiêu này, tôi nói với họ, từ nay, chúng ta sẽ không còn
quyết định tất cả nữa.
Bản thân ông cảm thấy thế nào khi chuyển từ một ông chủ
sang một ông Trần Kim Thành CEO?
Từ chỗ mọi việc đều do mình quyết đến chỗ phải làm cho cả một
hệ thống vận hành, phải tranh luận và nghe phản biện không phải
là một điều đơn giản. Nhưng, quả thực là làm việc trong môi
trường như thế, tôi thấy hứng thú hơn rất nhiều. Thực ra thì trong
nhà, tôi là anh lớn nhất (ông Thành sinh năm 1960, ông Nguyên
sinh năm 1968), nhưng kể cả trước đây, tôi không bao giờ dùng
quyền anh cả để ép buộc. Tôi không bao giờ lẫn lộn mối quan hệ
công ty với gia đình. Có những gia đình, việc làm ăn chung không
tồn tại lâu, theo tôi là vì họ không làm rõ được ranh giới đó.
Ông gần như rất ít được biết đến cho đến khi ông Trần Lệ
Nguyên (2002) gặp rắc rối và ông thay thế vai trò TGĐ của

ông Nguyên?
Thực ra thì kể cả trước đây, tôi vẫn là người hoạch định đường
hướng phát triển. Nhưng vì lúc đó, Nguyên giữ chức TGĐ, tiếp
xúc với bên ngoài nhiều hơn.
Ông Trần Lệ Nguyên là một người “chơi hết mình” như ông
ấy có lúc tuyên bố, và đôi khi, những cuộc chơi của ông ấy
cũng đã gây ra một vài điều tiếng. Dư luận bây giờ cũng rất
quan trọng với Kinh Đô, hai anh em có thường chia sẻ với
nhau về điều đó?
Em tôi đã lớn, và có những sở thích không thuộc phạm vi công ty,
tôi để cho Nguyên hành xử như một người đã trưởng thành. Là
người anh, tôi luôn đứng ở sau lưng Nguyên, luôn làm hết mình
để dù trong tình huống nào cũng không được để cho em mình
ngã. Bây giờ hai anh em ở hai nhà khác nhau, nhưng buổi trưa
nếu ở công ty lại ngồi ăn cơm với nhau. Điều gì cần chia sẻ thì
chia sẻ, khi nào cần lời khuyên thì khuyên.
Từ khi ông bắt đầu xuất hiện trước công chúng, hình ảnh
của Kinh Đô trở nên được tin cậy nhiều hơn, ông có thấy, với
một công ty phát hành cổ phiếu ra công chúng, hình ảnh cá
nhân của người đứng đầu là hết sức quan trọng?
Tôi không phủ nhận vai trò cá nhân, nhưng Kinh Đô phát triển
mạnh lên không phải chỉ vì do tôi làm Tổng giám đốc. Từ khi tôi
thay thế em tôi kiêm thêm chức vụ này, thời cuộc mở ra nhiều cơ
hội cho Kinh Đô phát triển lớn hơn.
Ông nghĩ sao về con cái, ông có muốn con ông rồi cũng trở
thành một nhà quản trị Kinh Đô?
Không nên bắt con cái sống cho mình mà hãy để chúng sống cho
bản thân chúng. Mình cũng đã từng ước mơ và bươn chải tạo lập
sự nghiệp. Con cái mình cũng có ước mơ của nó, cũng mong
muốn có sự nghiệp riêng. Để nó thực hiện được ước mơ riêng

của nó thì nó mới hạnh phúc. Cha mẹ chỉ nên tạo điều kiện chứ
cái gì cũng quyết hết thì đâu có công bằng.