BÁO CÁO "DELL VÀ MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG DNA" docx

KHOA KINH TẾ
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

DELL VÀ MÔ HÌNH
CHUỖI CUNG ỨNG DNA
Giáo viên hướng dẫn: Ths.Hoàng Lâm Cường
Họ và tên MSSV
1. Nguyễn Quốc Bảo K054020147
2. Trần Anh Duy K054020163
3. Phạm Duy K054020164
4. Cao Thành Đạt K054020167
5. Quách Thu Hiền K054020179
6. Nguyễn Quỳnh Hoa K054020182
7. Đoàn Huỳnh Như K054020220
8. Nguyễn Hoàng Tân K054020233
9. Trần Thị Huyền Trang K054020265
10. Đỗ Đình Quốc Trí K054020269
11. Phạm Thanh Tuấn K054020272
MỤC LỤC
I. TỔNG QUAN VỀ DELL… ……………… …………………1
II. DELL NHẠY CẢM VỚI TÁC ĐỘNG BÊN NGOÀI…….… 4
III. HỆ THỐNG THÔNG TIN CỦA DELL ………… 4
IV. CHỈ SỒ ĐO LƯỜNG ROIC……………………… ………….7
V. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG DNA CỦA DELL……… 9
VI. NHỮNG ĐIỂM YẾU TRONG MÔ HÌNH DELL…….…… 14
VII. LỜI KẾT …………… …………………………….……….16
VIII.T ÀI LI ỆU THAM KHẢO……………………… …………17
-1-
I. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DELL
Trụ sở chính của Dell ở Round Rock, Bang Texas, Hoa Kỳ
Say mê với những chiếc computer từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một trí tuệ

ưu việt, Michael Saul Dell đã tiến rất nhanh tới những thành công trong sự nghiệp và trở
thành một nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà trường.
Từ nguồn lợi nhuận khổng lồ của các loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại, tới năm
2007, Michael Saul Dell đã ghi tên mình vào tốp đầu của bản danh sách những doanh
nhân thành đạt và giầu có nhất thế giới với số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD.
Tiền thân của Dell là một cửa hiệu nhỏ được Michael Saul thành lập từ khi vẫn còn là
sinh viên của trường University of Texas tại Austin, Mỹ mang tên PC’s Limited. Tới năm
1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và chính thức được biết tới trên thị
trường công nghệ thông tin của Mỹ và không lâu sau đó, với những sản phẩm máy tính
-2-
chất lượng cao, Dell đã trở thành một thương hiệu mạnh trong thế giới các thương hiệu
máy tính nổi tiếng thế giới.
Hiện, cùng với các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in số lượng
nhân viên làm việc tại Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của công ty đã lên
tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn như Acer,
Compaq, Microsoft, Sony
Sau một thời gian nghiên cứu, Michael Saul Dell đã phải dùng phương pháp giao hàng
trực tiếp. Không cần người trung gian, khách hàng chỉ cần gọi điện hoặc thông qua mạng
Internet đặt mua, tất cả các sản phẩm nguyên kiện và những thiết bị phụ trợ đã được
Michael Saul Dell và một số nhân viên giao tới tận nhà. Bằng phương pháp đó, Michael
Saul Dell vừa tạo được uy tín trước khách hàng vừa có thể nghiên cứu nhu cầu mới của
thị trường.
Không dừng lại ở đó, vì là một sản phẩm mới, chưa có được những cơ sở vững chắc và
phải chịu sức ép cạnh tranh lớn, Michael Saul Dell đã áp dụng phương pháp hạ giá thành
sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Nhờ đó, PC’s Limited đã được những bước phát
triển khá vững chắc và Michael Saul Dell còn được giới chuyên môn đánh giá là người
áp dụng thành công nhất phương pháp giao hàng trực tiếp.
Vòng tròn phân phối sản phẩm đã được thiết lập trước đó đã trở thành công cụ hữu ích để
Michael Saul Dell nắm bắt được nhu cầu của thị trường sau đó đưa vào sản xuất các loại
máy vi tính, phụ kiện mang tính chất đón đầu. Trong khi hầu hết các hãng khác tập trung

vào các sản phẩm máy vi tính có cấu hình phổ biến nhất thì Michael Saul Dell lại tập
trung đầu tư vào phát triển các loại máy vi tính có hệ thống đĩa mềm và ổ cứng có cấu
hình cao. Và hiển nhiên, Michael Saul Dell đã tung ra được một đòn đánh chính xác vào
nhu cầu của khách hàng và được tiêu thụ với số lượng rất lớn.
Tạo được vị trí vững chắc tại thị trường công nghệ thông tin trong nước, Michael Saul
Dell gấp rút chuẩn bị cho chương trình tiến ra thị trường các nước trong và ngoài khu
vực. Đối với Michael Saul Dell, vấn đề luôn được đặt lên hàng đầu đối với các sản phẩm
của mình chính là chất lượng và sự độc đáo đánh trúng vào tâm lí người tiêu dùng ngày
càng cao từ những chiếc máy tính thông thường cho tới những chiếc laptop kiểu dáng
trang nhã và chất lượng cao, có sử dụng phần mềm bản quyền của Microsoft.
Tại các thị trường mới, để tiếp cận một cách nhanh nhất, Michael Saul Dell đã thiết lập
hàng loạt các đối tác phân phối sản phẩm. Vẫn trung thành với phương pháp giao hàng
trực tiếp tới tay người tiêu dùng, cộng thêm vào đó là mở rộng mạng lưới dịch vụ chăm
sóc khách hàng và đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm được phân phối.Cứ ở đâu có sự
xuất hiện của sản phẩm máy tính Dell đều có những trung tâm bảo hành và tư vấn sử
dụng cho khách hàng. Thậm chí, nếu khách hàng không thể tới tận nơi thì chuyên gia của
Dell Computer Corporation sẽ thông qua điện thoại tư vấn cho khách hàng. Bằng cách
-3-
này, Michael Saul Dell đã bảo đảm giảm được 75% những sự cố của các sản phẩm và tạo
được uy tín rất lớn đối với khách hàng.
Hàng loạt các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng được tổ chức chặt chẽ được đặt ở
nhiều quốc gia trong và ngoài khu vực như trung tâm chăm sóc khách hàng tại Alberta,
Ottawa, Ontario, Central Texas, Salt Lake City, Utah, Nashville, Tennessee, Chesapeake,
Roseburg, Oregon, Twin Falls, Idaho, Oklahoma City, Okla, San Salvador, El Salvador,
Vịnh Glace Bay, Nova Scotia, Panama City, Panama, Philippines, Malaysia, Trung Quốc,
Ấn Độ
Trong sự nghiệp kinh doanh của mình, Dell còn được biết tới là một nhà cầm quân bậc
thầy trên thương trường. Ngay từ năm 1986, Dell đã có được một bước tiến rất xa khi
tuyển về cho Dell Computer Corporation chuyên gia lĩnh vực kinh doanh Lee Walker.
Đây là một người đã từng đảm nhiệm rất thành công vị trí người quản lí tại nhiều công ty

lớn và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Trên con đường tiến tới đỉnh cao của sự nghiệp, mặc dù đã thu được không ít thành công,
tuy nhiên, cũng đã có những thời điểm, Michael Saul Dell đã phải đối mặt với những khó
khăn do sản phẩm bị lỗi kỹ thuật. Điều này làm sụt giảm nghiêm trọng tới uy tín của
thương hiệu Dell và hơn thế nữa đó lại là cơ hội cho những lời chỉ trích nhằm vào chính
Michael Saul Dell. Đó là thời điểm những năm 90, một số loại laptop của Dell khi đang
được sử dụng đã bị nổ pin nguồn và ngay lập tức Michael Saul Dell đã trở thành mục tiêu
bị công kích dữ dội. Tuy nhiên, trong tình cảnh khó khăn đó, Michael Saul Dell không
những không chịu lùi bước mà ông càng quyết tâm củng cố và nâng cao chất lượng cho
các sản phẩm của mình. Và cuối cùng thực tế đã chứng minh lòng quyết tâm của Michael
Saul Dell, cùng với thời gian, nhiều thế hệ máy vi tính chất lượng hoàn hảo đã được tung
ra thị trường và lấy lại được những gì đã mất.
Hiện nay, thương hiệu Dell đã nổi tiếng trên khắp toàn cầu và trở thành một thương hiệu
mạnh trên thị trường công nghệ thông tin. Tổ hợp máy tính Dell Computer Corporation
trước đây đã được xây dựng thành Tập đoàn công nghệ thông tin Dell Inc với hàng trăm
chi nhánh được đặt tại các quốc gia thuộc khu vực châu Mỹ, châu Á, châu Âu, châu Phi
và châu Đại Dương. Năm 2006, Dell Inc đã đươc Tạp chí Forbes bình chọn là 1 trong 25
tập đoàn lớn nhất thế giới. Và chỉ trong tháng 1 năm 2007, tổng thu nhập của Dell Inc đã
đạt con số 14,4 tỷ USD, trong đó, lợi nhuận đã lên tới 687 triệu USD. Cùng với đó,
Michael Saul Dell đã có trong tay 15,8 tỷ USD và vươn lên vị trí thứ 30 trong danh sách
những doanh nhân giầu nhất thế giới và vị trí thứ 9 trong danh sách các tỷ phú của Mỹ.
-4-
II. DELL NHẠY CẢM VỚI TÁC ĐỘNG BÊN NGOÀI
Khả năng thích ứng nhanh chóng đối với sự thay đổi trong nhu cầu là quan trọng để quản
lý nhu cầu hiệu quả. Dell nổi tiếng về việc sở hữu một nền văn hóa quản trị đồng nhất để
thực hiện những sự tiếp cận năng động đối với sự cách tân, đổi mới và ý tưởng mới. Thực
tế, công ty đã được nhìn nhận là có một cách tiếp cận “điên khùng” đối với quá trình
quản trị. Khả năng duy trì tính linh động là một kỹ năng cần thiết để hòa nhập vào môi
trường văn hóa này. Tốc độ ra quyết định của đội ngũ quản lý của Dell là một kết quả của
sự linh hoạt và khả năng đưa ra quyết định nhanh. Như một nhà quản trị của Dell đã nói:

“nhanh chóng và tốt thì tốt hơn so với chậm mà hoàn hảo”.
Quyết định nhanh chóng không có nghĩ là luôn luôn có đủ thông tin, mà là sẵn sàng đưa
ra các quyết định hơi “bay bổng”. Các nhà quản trị thành công học cách đương đầu với
sự không đầy đủ thông tin, họ làm việc như một tập thể, phát triển ý tưởng mới, thách
thức truyền thống và tạo ra một môi trường với sự cải tiến liên tục. Khi các số liệu thay
đổi Dell sẵn sàng tạo ra những sự điều chỉnh nhanh chóng. Động lực để thúc đẩy hành
động ấy được xem là đặc điểm đáng chú ý nhất trong việc quản trị ở Dell. Trong cuộc
đình công lớn ở Mỹ hai năm trước với sự tham gia của hơn 10.000 công nhân bến tàu,
làm đóng của 29 cảng duyên hải phía tây chạy dài từ Los Angeles tớii Seattle, cản trở
hàng trăm chuyến tàu đưa hàng vào nước Mỹ. Các chuyên gia cho rằng với mô hình
không có tồn kho của Dell, sự việc này sẽ làm cho Dell thất bại nặng nề. Nhưng không,
Dell đã vượt qua khó khăn này một cách ngoạn mục bằng tính linh hoạt của chuỗi cung
ứng. Nhờ việc giữ liên lạc thường xuyên với các nhà cung ứng khác ở Trung Quốc,
Malaysia hay Đài Loan và các đối tác vận tải đường biển ở Hoa Kỳ đã giúp Dell báo
động về khả năng xảy ra cuộc đình công này sáu tháng trước khi nó xảy ra. Hunter đã
phái một phái đoàn tới làm việc trực tiếp ở cảng của California và một số cảng khác.
Thậm chí họ còn ký trước hợp đồng thuê máy bay chở hàng trong những ngày xảy ra
cuộc đình công. Kết quả là Dell vẫn đảm bảo hàng hóa vẫn được sản xuất đúng hẹn theo
đơn đặt hàng
III. HỆ THỐNG THÔNG TIN CỦA DELL
Thông tin là then chốt của mọi lợi thế cạnh tranh, khi bạn nhảy vào lĩnh vực công nghệ,
nhưng trước khi nhảy, bạn phải biết càng nhiều càng tốt là nhảy vào đâu. Internet và
mạng nội bộ mở rộng, là cách mà Dell xử lý và đưa thông tin đi khắp tổ chức, không sử
dụng thứ này Dell chẳng làm gì được để xử lý thông tin hiệu quả. Lưu chuyển thông tin
với vận tốc ánh sáng là những gì cần thiết cho lợi thế cạnh tranh, vì vậy phần mỡ thừa, do
thiếu thông tin, đã được bỏ đi. Dell không phải loại công ty trong đó thông tin vật vờ, uể
oải. Cái họ đang có những buổi thảo luận thời gian thực qua thông điệp, thư điện tử, và
trên mạng nội bộ mở rộng. Dell có thể giải quyết mọi chuyện trong vòng 12h, “Chúng tôi
phải cạnh tranh 24h 1 ngày, 365 ngày 1 năm”.
-5-

Sự Phân Đoạn Có Ích
Một sự kiện giúp thông tin lưu chuyển dễ dàng ở Dell là sử dụng kĩ thuật phân đoạn. Sự
phân đoạn chia những cấu trúc vững chắc thành những cấu trúc nhỏ hơn, giúp tạo ra
những vòng phản hồi nhỏ hơn. Kết quả là sự đầu tư vào việc phân đoạn cho phép Dell đo
lường hiệu suất và hiệu quả của mỗi đơn vị theo cách thức không thể nào có được nếu
không dùng kỹ thuật phân đoạn. Bạn có thể đánh giá những chỉ số đo lường là nhạy hơn
nếu tổ chức của bạn được phân đoạn. Bạn muốn thấy đơn vị nào hoạt động tốt? Bạn
muốn biết đơn vị nào hoạt động kém? Hãy kiểm tra các chỉ số đo lường.
Dòng Lưu Chuyển Thông Tin Khách Hàng
Mô hình trực tiếp của Dell được chúng ta biết rõ ở điểm này. Quan hệ của Dell với khách
hàng rất nổi tiếng, cũng như những nỗ lực của họ nhằm duy trì và củng cố quan hệ đó.
Họ không chỉ thu thập thông tin liên tục và trực tiếp từ khách hàng theo sau mỗi lần mua
bán, mà họ còn sử dụng sự tiếp xúc tận mặt như qua các diễn đàn được Dell thường trực
24/24 theo từng mục đích và đề nghị của khách hàng.
Đáng nói nhất ở đây là sự quan tâm đặc biệt của Dell trong việc dùng Internet làm cơ sở
cho đường dẫn thông tin trong quan hệ với khách hàng. Dell dựa trên Internet trong việc
mua sắm, hỗ trợ khách hàng, và quản lý mọi loại hình. Ở địa chỉ www.dell.com, khách
hàng có thể định hình hệ thống máy tính và xem báo giá, và dĩ nhiên họ có thể trực tiếp
đặt mua máy tính và theo dõi việc chế tạo. Hàng ngày khách hàng doanh nghiệp sử dụng
các trang mạng Premier.dell.com để thực hiện các hoạt động cùng loại. Cần hỗ trợ kĩ
thuật? Không vấn đề gì cả: chỉ cần nhấp đôi biểu tượng Dell Support trên mành hình.
Bạn hãy theo dõi địa chỉ Dell ở cuối một tháng nào đó – bạn sẽ thấy tất cả những loại
giao dịch tốt xuất hiện khi xưởng sản xuất muốn đạt được mục tiêu doanh số.
Dòng Lưu Chuyển Thông Tin Và Nhà Cung Cấp
Inetrnet cũng có vai trò lớn trong việc đưa thông tin qua lại giữa Dell và nhà cung cấp.
Michael Dell nói: “ Cũng như Internet tăng cường quan hệ chặt chẽ với khách hàng, nó
cũng có thể được sử dụng để tăng cường sự quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp. Lý tưởng
là liên hệ với nhà cung cấp. Lý tưởng là liên hệ với nhà cung cấp cũng giống như liên hệ
với khách hàng. Chúng tôi sử dụng quan hệ với nhà cung cấp để chia sẻ dữ liệu về hàng
tồn kho, dữ liệu về hàng phẩm chất, và để sử dụng như kho thông tin trung tâm mà tất cả

chúng tôi đều cần – mà chúng tôi có thể truy cập đồng thời, theo thời gian thực ”. Để
làm việc đó, Dell tạo ra những đường kết nối dựa theo mạng cho mỗi nhà cung cấp, đúng
như Dell đã làm cho khách hàng. Các đường kết nối này giúp trao đổi thông tin dễ dàng
hơn, thông tin bao gồm phẩm chất, linh kiện như được đo lừơng bằng công cụ của Dell
và cơ cấu giá phí hiện hành cũng như dự báo hiện tại và nhu cầu tương lai. Thí dụ một
-6-
đường kết nối dựa theo mạng mà Dell lập ra cho Intel cho phép Dell quản lí nhanh hơn và
hiệu quả hơn dòng đơn đặt hàng và giao hàng tồn kho vừa đúng lúc. Cũng theo phương
hướng đó, Dell đang thực hiện những chương trình thí điểm cho phép kết nối hệ thống
quản lí nội bộ của Dell với nhà cung cấp ở nước ngoài và, cuối cùng, tới thẳng những nhà
máy đang sản xuất linh kiện. Quan hệ chặt chẽ của Dell với nhà cung cấp là một sự kiện
đã biết nhưng quan trọng phải nhớ vai trò của dòng thông tin đó trong quá trình này.Sự
gắn kết chặt chẽ do việc truy cập dữ liệu tức thì cho phép Dell làm việc với nhà cung cấp
như họ đang làm, và gần như giữ hàng tồn kho trống.
Dòng lưu chuyển thông tin và nhân viên
Ngược với những khẩu hiệu nhàm chán và biểu ngữ ngớ ngẩn nhằm khuyến khích nhân
viên tập trung vào công việc, ở Dell, bằng cách tập trung vào các chỉ số tài chính, bằng
cách làm cho mọi người cảm nghĩ như người làm chủ, Dell có vẻ đã liên kết được một
cách đáng kể mục tiêu của công ty về lực lượng lao động. Nói thế, không có nghĩa là có
sự liên kết 100% quản lý lao động ở Dell hơn hầu hết những công ty khác nhiều. Ở
những công ty tiêu biểu, trọng tâm không phải là liên kết những mục tiêu hoạt động mà là
liên kết một triết lí kinh doanh. Trong công ty, nhân viên hiểu rằng sự hào hứng vô nghĩa
mà họ đặt vào những mục tiêu dự án vừa qua ít nhiều cũng chỉ là sự vô nghĩa đó.Nó
không làm thay đổi quan hệ cơ bản anh là nhân viên, tôi là ông chủ . Nhân viên chỉ “giả
vờ” tha thiết với khi họ biết chắc rằng họ sẽ được một sự thăng tiến hay quyền lợi nhất
định nào đó.
Ở Dell, họ biết thế nào để tập trung sách lược kinh doanh và truyền đạt nó tới nhân viên
để nhân viên nuôi dưỡng một ý thức về những mục tiêu được chia sẻ, và ý thức đó thật sự
có hiệu quả. Mọi nhân viên của Dell là những người “trưởng thành” đều ý thức về
nhiệm vụ của bản thân, của công ty. Họ hiểu được làm thế nào để chia sẻ thắng lợi, chia

sẻ ý thức về một nền văn hoá thắng lợi. Như bạn đã biết, Dell thường sử dụng phương
pháp báo cáo kép, một nhân viên phải báo cáo với ít nhất hai người khác.
Dòng lưu chuyển thông tin và nhà quản lý
Dell luôn sẵng sàng tra vấn chính ý tưởng của mình, tìm kiếm những cách thức có thể cải
tiến công việc. Dell cố gắng làm cho các cư xử đó trở thành mẫu mực từ trên xuống dưới.
Công ty thuê và phát triển những nhà lãnh đạo có đầu óc phóng khoáng và có thể chấp
nhận người khác công khai không đồng ý với mình hoặc sửa đổi khi hành động sai.Việc
này giúp thúc đẩy sự tranh luận cởi mở và khuyến khích sự trọng dụng nhân tài trí tuệ.
Từ phía nhân viên, nghe điều này có thể làm một số người nghĩ rằng nói điều đó thật dễ
khi bạn là ông chủ và tên bạn nằm trên mặt tiền toà nhà. Trong chừng mực của cảm giác
gần như hoang tưởng đó, Dell nổi tiếng sa thải nhân viên nhanh nếu họ không làm được
-7-
việc. Nhưng Dell thật tâm cũng muốn các nhà quản lý tíêp xúc với thực tế, thu thập thông
tin và phản hồi.
IV. CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG ROIC
Chỉ số đo lường cao nhất của công ty ở Dell là chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC).
Sử dụng số ngày doanh thu chưa thanh toán (DSO), số ngày bán được hàng tồn kho
(DSI), và số ngày chưa thanh toán nợ (DPO), Dell cộng DSO với DSI, rồi trừ đi DPO để
xác định chu kỳ chuyển ra tiền mặt. Trong suốt 15 tháng mà Meredith gọi là “truyền bá
say mê”, ông hướng dẫn cho nhân viên Dell tập trung vào cách họ có thể ảnh hưởng tới
phương trình CCC như thế nào: đẩy nhanh vòng quay hàng tồn kho và hoạt động thu tiền
bán hàng, trả tiền chậm cho nhà cung cấp, và những việc tương tự. Cuối năm 1994, chu
kỳ này đứng ở con số chấp nhận được là 40 ngày; hiện nay nó là con số âm 8 ngày phi
thường.
Năm 1995, để làm cho rõ hơn nhu cầu tối ưu hóa “Tam giác Vàng” gồm tăng trưởng, khả
năng thanh toán và khả năng sinh lợi, Dell bắt đầu sử dụng hệ số lợi nhuận trên vốn đầu
tư (ROIC) làm thước đo rộng rãi hơn của sự sáng tạo giá trị, và gắn liền chỉ số đo lường
ROIC với tiền lương có thể thay đổi của tất cả nhân viên điều hành. Khả năng được
hưởng tiền thưởng, cũng như được trả lương tối đa, nay căn cứ theo một cơ sở phản ánh
sự cân bằng thỏa đáng giữa chỉ số ROIC và sự tăng trưởng thu nhập. Trong vòng ba năm,

chỉ số ROIC của Dell tăng hơn bốn lần…
Về cơ bản, ROIC là một số đo cho biết sức khỏe một doanh nghiệp hoặc1 đơn vị kinh
doanh ra sao. Nó cho biết một thực thể kinh doanh có thể làm cho một đồng vốn thành 2
đồng khéo léo như thế nào. Cái còn thiếu sót trong tất cả cuộc thảo luận tiêu chuẩn về lợi
nhuận và tăng trưởng là phải mất bao nhiêu để tạo ra mức lợi nhuận hay sự tăng trưởng
đó. Bằng cách nhấn mạnh vào chỉ số ROIC, cả lợi nhuận lẫn vốn đầu tư đều được xem
xét. Nhấn mạnh chỉ số ROIC bằng cách biến nó thành chỉ số đo lường cơ bản là xem xét
cách bạn thu được lợi nhuận mà bạn đang mô tả. Do đó, bạn không chỉ tìm cách thu lợi
nhuận cao nhất, mà còn tìm cách bỏ vốn đầu tư ra ít nhất. Theo dõi chỉ số ROIC là cách
Dell làm thế nào tìm ra ý tưởng giữ hàng tồn kho tối thiểu – nay là một chỉ số đo lường
có hiệu quả.
Chỉ số ROIC đo lường khả năng của một đơn vị kinh doanh, những khả năng đó là sự
phối hợp của tình trạng nuôi dưỡng (nhân sự và cấu trúc công ty) và tình trạng tự nhiên
(môi trường kinh doanh). Nếu nhân sự và cấu trúc của một đơn vị yếu kém, bạn sẽ thấy
điều đó trong chỉ số ROIC, nó cho biết đon vị đó có thể vận dụng nguồn tài nguyên và
biến nó thành kết quả như thế nào. Nếu môi trường kinh doanh không thích hợp (thí dụ,
bạn bán toàn những thứ hàng hóa như máy nướng bánh mì – hoặc máy tính giá rẽ ở
Trung Quốc), chỉ số ROIC sẽ cho bạn biết là có vấn đề. Trong cả hai trường hợp, chỉ số
-8-
ROIC cho biết một đơn vị kinh doanh thích nghi và hiệu quả như thế nào. Nếu nó không
thích nghi và hiệu quả, đã đến lúc cần thay đổi.
Nói cách khác, duy trì một chỉ số ROIC tốt là chuyện sống còn của công ty thích nghi tốt
nhất, công ty có khả năng hoạt động tốt nhất. Nếu bạn muốn là công ty thích nghi tốt nhất
trong cuộc chiến đấu vì sự sống còn của công ty, ROIC là chỉ số đo lường phải theo dõi.
Đó là chỉ số đo lường khả năng phục hồi nhanh, tính hiệu quả đầu tư-nghĩa là nó thích
nghi ra sao trong giới hạn kinh doanh của bạn. (Nếu một đơn vị kinh doanh được đầu tư
trong một môi trường không sinh lợi, hoặc một thị trường không đúng chức năng, chỉ số
ROIC của nó sẽ giảm).
Dell sử dụng chỉ số ROIC cho từng bộ phận của công ty mình, cũng như một chỉ số tổng
quát cho cả công ty. Điều này đã tạo ra một nền tảng kinh doanh vững chắc cho Dell. Đó

là một biện pháp kinh doanh đúng đắn và vừa vặn là biện pháp tốt nhất có thể có cho
Dell. Đó là điểm mà nhiều đối thủ cạnh tranh của Dell chưa hiểu đầy đủ - để có chỉ số
ROIC cao, bạn phải có cả sự tăng trưởng có lợi lẫn một con tàu rất kín nước. Một khi bạn
nhận nhận thức được điều đó mô tả Dell Inc. rõ rệt ra sao, bạn có thể thấy chỉ số đo lường
ROIC có tác động tới hiện trạng của Dell lớn lao như thế nào. Và bạn có thể thấy tại sao
giảm phí tổn lại không thể tách rời với hoạt động kinh doanh của Dell; tăng trưởng thì
không đủ, lợi nhuận thì không đủ; ngay cả chênh lệch lợi nhuận thuần cũng không đủ.
Bạn thu lại được bao nhiêu trong số bạn đã bỏ ra mới đáng kể, đó mới là đông lực kinh
doanh của bạn.
Dell sử dụng chỉ số ROIC định hình cấu trúc nội bộ, và họ không ngần ngại loại bỏ
những đơn vị không đạt tiêu chuẩn. Nhấn mạnh chỉ số ROIC cho ta một số kết quả đáng
chú ý và, thỉnh thoảng những con số được tạo ra gần giống với sự gian lận sổ sách.
Whitney Tilson, một nhà báo viết trên mạng The Motley Fool, đã hồn nhiên lấy những
con số mà Dell công bố về hoạt động của mình – như số liệu trong báo cáo hàng năm, có
trên www.dell.com và cố tính toán chỉ số ROIC của công ty. Ông muốn so sánh kết quả
của mình với chỉ số ROIC được công bố của Dell.
Chỉ số lượng giá có mặt mọi lúc mọi nơi
Mọi hoạt động của Dell đều thấm nhuần chỉ số lượng giá. Một cuộc nghiên cứu trường
hợp điển hình từ Knowledge Advisors, một công ty lượng giá học tập và công nghệ phân
tích đã nói thế này về cách Dell yêu cầu thiết lập những lớp đào tạo dành cho khách hàng
như thế nào - nên lưu ý rằng chuyện Dell yêu cầu một hệ thông lượng giá để xem mọi
người học tập như thế nào là một chuyện điển hình. Dell cung cấp sự đào tạo có giá trị
gia tăng để giúp khách hàng sử dụng tối ưu sản phẩm về dịch vụ họ mua của Dell. Khách
hàng từ công ty tới cá nhân có thế truy cập một bản kê đầy đủ tên các khóa học từ đó họ
có thể học những thủ tục và chiến thuật hỗ trợ tốt nhất giúp họ hưởng lợi tối đa từ những
-9-
món hàng mới mua của Dell. Từ quan điểm của Dell, sự đào tạo này là một phần cốt yếu
của kinh nghiệm khách hàng.
Giá trị đối với Dell là việc truy cập theo thời gian thật những tin tức tình báo doanh
nghiệp để giúp họ: một; kiểm tra sự hiểu biết từng ngày đối với phẩm chất và sự hài lòng

của khách hàng; hai; tiên phong sử dụng các chỉ số lượng giá cho những mục tiêu cải
thiện liên tục, và ba; sử dụng những chỉ báo tiên tiến như tác động của công việc, kết quả
kinh doanh vả chỉ số ROIC để phô bày giá trị học tập toàn diện khi mua sản phẩm Dell.
Nếu Dell làm việc này và nó có thể được đo lường, bạn có thể chắc chắn là nó sẽ được đo
lường.
V. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG DNA CỦA DELL
Cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường độ
thương mại và giảm thiểu chi phí thừa. Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vào việc
giảm lượng hàng dự trữ, phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợ giữa các
quá trình có liên quan. Mổ xẻ cấu trình chuỗi DNA của Dell có thể giúp ta hiểu rõ làm
thế nào mà đội ngũ nhân viên của Dell có thể đạt được thành tựu như ngày hôm nay. Khả
năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4 yếu tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội
bộ, kết nối các đối tác và các nền tảng về tài chính. Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào
đội ngũ nhân viên năng động, tinh thông được hướng dẫn bởi các quá trình kinh doanh có
chủ đích
Quản lý nhu cầu
Mô hình trực tiếp của Dell cho phép công ty vượt trội đối thủ trong việc quản lý nhu cầu.
Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trước tạo ra
nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất và khâu
bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell có thể dễ dàng nhận ra những
sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phép Dell đáp
ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Hơn thế
nữa, sự phối hợp nội bộ này còn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thị trường có tính
chính xác cao.
Tuy nhiên, dù vhính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng có thể trở nên lỗi thời. Vì thế,
Dell cũng đặt nhiều nỗ lực của àinh vào việc qủan lý nhu cầu bằng cách không ngừng cân
đối giữa nguồng cung và nguồn cầu. Néu cầu vượt quá cung, công ty sẽ làm việc với
những đối tác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện, …Nếu vần đề không
thể được giải quyết từ phía nguồn cung, Dell sẽ xem xét các giải pháp từ phía nguồn cầu.
Thông qua sự hợp tác nội bộ, Dell có thể thay đổi kế hoạch chiêu thị sản phẩm của mình

-10-
trên cổng thương mại điện tử trong vài phút để chuyển đổi nhu cầu khách hàng cho phù
hợp với nguồn cung sẵn có hơn.
Khả năng thích ứng nhanh chóng với những sự thay đổi nhu cầu đóng vai trò quan trọng
trong việc quản lý nhu cầu hiệu quả. Dell nổi tiếng vì xây dựng được một nền văn hoá
doanh nghiệp độc nhất mà nó có thể tiêp cận một cách năng động với những cách tân và
ý tưởng mới. Khả năng đảm bảo tính linh hoạt là một kĩ năng quan trọng để hoà nhập vào
nền văn hoá này. Tốc độ tiến hành công việc trong đội ngũ quản lý của Dell là kết quả
của tính linh động và khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng của từng thành viên trong
một tập thể.
Đưa ra quyết định nhanh chóng không phải luôn luôn có nghĩa là có tất cả thông tin, mà
là sẵn sàng tạo ra những sự thay đổi hơi “phiêu lưu”. Những nhân viên thành công học
cách đương đầu với sự không rõ ràng; họ làm việc trong một đội phát triển ý tưởng mới,
thách thức truyền thống, và tạo ra một môi trường với sự cách tân và thay đổi liên tục.
Các thành viên trong đội ngũ của Dell có một triết lý tập trung hầu hết vào những thách
thức trong tương lai. Khi các số liệu thay đổi, Dell sẽ sẵn sàng đưa ra sự điều chình nhanh
chóng. Cuộc chạy đau để hành động ấy hoàn toàn có thể xem là đặc điểm đáng chú ý nhất
trong nền văn hoá ở Dell.
Sự tương tác nội bộ
Một yếu tố quan trọng khác trong sự thành công của Dell là sự phối hợp nội bộ. Lợi thế
cạnh tranh này được thúc đẩy bởi một nền văn hóa chú trọng đến việc chia xẻ thông tin
và việc trao quyền cho tất cả nhân viên. Tại Dell, “trực tiếp” không chỉ liên quan đến việc
bán sản phẩm mà còn liên quan đến việc làm thế nào mà các thành viên có thể liên lạc và
giải quyết vấn đề. Nếu một sự trục trặc nào đó thu hút sự chú ý của Michael Dell hoặc
tổng giám đốc Kevin Rollins, thì việc họ gửi email cho một nhân viên cấp thấp hơn và
hỏi “Điều gì đã xảy ra?” không phải là một việc lạ lẫm. Nền văn hóa Dell đã yêu cầu một
sự phản hồi trực tiếp và nhanh chóng để đảm bảo vấn đề đang được thảo luận và giải
quyết. Những sự tương tác trực tiếp như vậy trái ngược với truyền thống của nhiều công
ty nơi mà sự tương tác với nhân viên cấp thấp phải được thông qua nhiều lần xem xét và
đồng ý.

Tất nhiên những sự quản lý thông tin năng động như thế có thể trở thành một chất xúc tác
cho sự quản lý vĩ mô nếu không được thực thi đúng cách. Mặc dù trong thực tế, các nhân
viên của Dell có sự tự do trong việc đưa ra các quyết định quan trọng để đảm bảo rằng
không cơ hội thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng nào bị bỏ qua. Vai trò lãnh đạo được
mong đợi ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức và hệ thống cấp bậc ở Dell cực kỳ linh hoạt.
Thực tế các nhà quản lý trong chuỗi dây chuyền sản xuất thường xuyên phải được báo
cáo các dự án cho các quản trị cấp cao và thậm chí cho ngài chủ tịch hoặc tổng giám đốc.
Sự tương tác trực tiếp và sự phối hợp nội bộ thường xuyên được trợ giúp bởi việc ứng
-11-
dụng công nghệ thông tin. Phần lớn khả năng tương tác của Dell dựa trên kỹ năng sử
dụng công nghệ thông tin.
Kết nối các đối tác kinh doanh
Các quá trình và nền văn hóa của Dell không chỉ giúp công ty phối hợp trong nội bộ mà
còn giúp nó kết nối với các đối tác kinh doanh. Dell kết nối với đối tác bằng cách liên kết
các hoạt động quản lý và hoạch định với nhà cung ứng bằng hệ thống của Dell. Công ty
sử dụng công nghệ thông tin để thu thập và xẻ chia một dòng chảy dữ liệu liên tục về các
xu hướng trong nguồn cung và nguồn cầu.
Về phía nguồn cung, Dell thu thập tất cả các thông tin thực tế về các giai đoạn sản xuất
của nhà cung ứng tại nhiều địa điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các nhà cung ứng
cũng chia xẻ các nguồn thông tin chẳng hạn sự nhận xét về khả năng và các nhân tố thúc
đẩy công nghệ. Để đáp lại, Dell cung cấp những dấu hiệu trực tiếp về những dấu hiệu từ
khách hàng cho nhà cung ứng và xẻ chia những sự biến đổi trong thị trường và trong việc
thực thị chiến lược. Cùng lúc đó nhân tố ngoại vi của công ty- đường truyền kết nối
Internet với các đối tác bên ngoài đã cải thiện sự tương tác trong việc đưa ra dự báo. Sự
hữu hình này trong suốt chuỗi cung ứng đã cho phép Dell quản lý nhu cầu trong thực tế.
Dell cũng đang sỡ hữu một quá trình tập trung vào việc mua bán theo một chức năng toàn
cầu và tái phân bổ hoạt động mua nguyên liệu gần gũi với nhà cung ững của mình. Hơn
thế nữa một số các phương tiện phục vụ cho quá trình Logistic của Dell đóng vai trò như
những điểm tiếp nhận. Sự phân phối hàng hóa liên tục của nhà cung ứng đảm bảo sự sản
xuất ngay lập tức để phản ánh triết lý “hai giờ sau đơn đặt hàng”.

Để đổi lại cho việc xây dựng đối tác và chia xẻ thông tin, Dell mong đợi những nhà cung
ứng của mình đáp ứng được những mục tiêu xác định. Mỗi một quý Dell gặp gỡ với từng
nhà cung ứng để phản hồi về những thành tích và sự mong đợi trong tương lai. Nhà cung
ứng được cấp một bảng điểm so sánh nhà cung ứng này với đối thủ của họ về chi phí,
chất lượng, độ tín nhiệm và tính liên tục trong nguồn cung. Những sự đo lường chi tiết
này giúp công ty quản lý tài chính đảm bảo phần chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian.
Dell đòi hỏi một cái nhìn duy chuyển nhanh chóng và thúc đẩy việc cắt giảm chi phí bởi
vì Dell có những sự giao động trong nhu cầu ngắn hạn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của
họ, nhà cung ứng của họ phải trở nên rất linh hoạt.
Khi các nhà cung ứng đáp ứng được những yêu cầu nghiêm khắc của Dell họ không chỉ
tiếp cận được với môi trường kinh doanh có nguy cơ lớn mà còn nhận được sự rèn luyện
và phát triển. Công ty cũng xây dựng một một liên hệ đối tác thật sự bằng cách cung cấp
cho nhà cung ứng những nhu cầu của khách hàng trong khoảng thời gian rất nhiều tuần.
Điều này giúp họ tăng tốc độ liên lạc. Mỗi tuần các nhà cung ứng đều nhận được sự cam
kết cho các tuần sắp tới của Dell cho các tuần tiếp theo. Đổi lại các nhà cung ứng phải
-12-
nhanh chóng phản hồi, điều này giúp Dell tái định hình nhu cầu nếu cần thiết. Bằng cách
liên kết với đối tác Dell có thể loại bỏ các quá trình không tạo ra giá trị tăng thêm.
Tất cả điều này phụ thuộc vào việc sở hữu các mối liên hệ trực tiếp. Trong cuốn sách của
mình “Direct from Dell”, Michael Dell giải thích triết lý này đeo bám máy tính trực tiếp
cho khách hàng, tương tác trực tiếp với đối tác và liên lạc trực tiếp trong nội bộ công ty
mà không cần sự hiện diện của các tác nhân trung gian không hiểu quả và không cần
thiết. “Trong mối quan hệ con người các đồng nghiệp và cấp dưới được mong đợi luôn
trực tiếp như có thể và được đặt câu hỏi cho mọi thứ. Những mối quan hệ con người cũng
được khuyến khích dưới cấp độ quản lý. Các nhà quản trị được tạo điều kiện để thấu hiểu
điểm mạnh và điểm yếu của sự thành công cho một sản phẩm hay một quá trình của công
ty.
-13-
Tập trung vào các nền tảng kinh doanh

Toàn bộ chuỗi cung ứng của Dell tập trung vào các thành tích kinh doanh quan trọng
mang lại lợi nhuận - không chỉ là lợi nhuận hay tốc độ tăng trưởng - là con số mà Dell
quan tâm nhất để đảm bảo tính sinh lãi lâu dài. Đạt được lợi nhuận gấp sáu lần so với đối
thủ cạnh tranh, Dell duy trì quá trình sinh lãi cao bằng cách theo dõi suýt sao bản cân đối
hàng thàng và bảng công bố lời lãi. Tiền là vua. Nó được tìm kiếm bằng cách định giá trị
những sự cập nhập hàng tuần trong quá trình sản xuất ghi nhận và chi trả để đạt được một
vòng tuần hoàn loại bỏ tiền âm, trung bình hóa giá bán.
Thêm vào đó, các nhà quản trị của công ty mong đợi mỗi một người quản lý của Dell đều
phải biết và có thể đưa ra những con số về thành tích một cách chi tiết và cập nhập trong
bảng thông báo. Họ phải phản hồi nhanh chóng với những câu hỏi về các vấn đề trong
việc thực hiện kế hoạch. Các nhà quản lý của Dell cập nhập kiểm tra, phân tích và báo
cáo các số liệu hoạt động 24h một ngày và 7 ngày một tuần. Một thành viên trong đội ngũ
của Dell nói rằng: “tất cả mọi người đều từ ngài chủ tịch đến các nhân viên phân xưởng
đều phải biết bốn hoạt động và phương pháp đo lường quan trọng cần được tiến hành mỗi
tuần. Bốn hoạt động đo lường này là: Số lượng, năng suất, tính an toàn và sự phân phối.
Nền văn hóa của Dell nhấn mạnh đến việc tập trung vào các nền tảng kinh doanh quang
trọng xuyên suốt cả công ty. Các phương pháp, chẳng hạn như TRUYỀN TẢI Ý
TƯỞNG ĐƯỢC ĐƠN GIẢN HÓA (SIG), tưởng thưởng cho nhân viên nào cắt giảm
chi phí và thành tích tài chính. Phần mềm này được lấy từ quá trình cải thiện kinh doanh
chuẩn mực khi M.Dell hoặc Kevin Rollings đi khảo sát nhà máy mỗi quý một lần, họ
cũng sẽ dành thời gian tản bộ với các cấp quản lý đã thảo luận về các biện pháp cải thiện
quá trình kinh doanh. Những hoạt động này đã cho phép Dell có được hàng trăm nghìn ý
tưởng cắt chi phí để có thể ứng dụng trong thực tế.
Dựng xây dựa trên những kĩ năng
Quan trọng mặc dù được nhìn nhận như là một tổ chức có chuỗi Logistics mẫu mực Dell
có những kĩ năng quan trọng mà nó mang tính đại diện cho tinh thần cốt lõi trong việc
quản trị chuỗi cung ứng. Khi công ty tiến hành một loạt các chức năng quan trọng một
cách hiệu quả, nó thành lập đối tác với nhà cung ứng thứ 3 cho hầu hết các nhu cầu
Logistics của mình. 4 nguyên tố cơ bản vận hành trong phạm vi con người và quá trình
đã vượt khỏi bất kì định nghĩa nào về Logistics. Tại Dell, quản lý chuỗi cung ứng thật sự

được nhình nhận như một kĩ năng chiến lược, nó thúc đẩy sự phối hợp với, và trong
nhiều trường hợp nó bao gồm, các hoạt động maketing, bán hàng, tài chính, công nghệ
thông tin.
-14-
Trường hợp của Dell đã chứng minh rằng, lợi thế cạnh tranh lâu dài là chứ năng phản ánh
mức độ hiệu quả trong việc một doanh nghiệp tạo ra và kết hợp quá trình và nguồn nhân
lực của nó để mang lại những kĩ năng độc nhất nhằm đáp ứng phân khúc thị trường của
mình.
VI. NHỮNG ĐIỂM YẾU TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
Liệu một mô hình gần như hoàn hảo của Dell có đúng mãi hay không? Nhất là trong mội
trường kinh doanh thay đổi đến chóng mặt, nhu cầu liên tục chuyển từ hình thái này sang
hình thái khác, đối thủ cạnh tranh ngày càng sáng tạo hơn. Câu trả lời có thể là không.
Công ty Dell đã làm sửng sốt mọi người vì kết quả kinh doanh quí 2-2006 quá tệ hại, lợi
nhuận giảm đến 51% so với cùng kỳ năm trước.Trước đây không lâu, Dell từng là điển
hình của mô hình kinh doanh thời toàn cầu hóa, của kỷ nguyên nối mạng, của chuỗi cung
ứng hiệu quả, được hàng chục sách giáo khoa nêu lên như một ví dụ mẫu mực. Nay mọi
người lại mổ xẻ công ty này như một dấu hiệu rằng toàn cầu hóa không thuận buồm xuôi
gió như vẫn tưởng.
-15-
Mô hình chuỗi cung ứng như Dell, sản xuất hay đặt hàng sản xuất mọi linh kiện của chiếc
máy tính trên khắp thế giới ở nơi nào rẻ nhất rồi lắp ráp giao hàng cho khách khi có đơn
đặt hàng, hóa ra không phải có lợi về chi phí như nhiều công ty từng lầm tưởng. Các
chuỗi cung ứng đầy rủi ro, dễ bị khủng hoảng (như pin của Dell đặt mua từ Sony), khó
quản lý và khó đạt mức lợi nhuận trên vốn đầu tư kỳ vọng.
Chính người sáng lập Hãng Dell, Michael Dell, cũng thừa nhận họ đã làm sai nhiều
chuyện. Như vậy triết lý “quản lý chi phí” thường được khen ngợi hóa ra là sai lầm, cuối
cùng phải thay bằng triết lý “quản lý dịch vụ và chất lượng”. Người ta cũng nhận ra rằng
khách hàng cá nhân muốn tận tay sờ mó cái máy tính họ sẽ mua chứ không muốn biến
mình thành cái máy, vào trang web của Dell chọn máy và nhấn phím trả tiền một cách vô
hồn.

Thay ngựa giữa dòng
Đầu năm 2007, Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phủ trách chuỗi cung ứng, Mike
Cannon, (Cựu tổng giám đốc của công ty sản xuất theo hợp đồng Solectron), đã tiếp quản
vị trí này. Đây là bước ngoặt lớn đối với Dell. Việc bổ nhiệm một phó chủ tịch phụ trách
chuỗi cung ứng có kinh nghiệm trong sản xuất đã là dấu hiệu của sự thay đổi. Ông
Cannon ngay lập tức tuyên bố „mô hình Dell đã tồn tại hơn 20 năm qua nay đã lỗi thời“ .
Và rằng „Dell cần thay đổi một mạnh mẽ mô hình kinh doanh của mình“. Và rồi, nhà
máy Topfer PC ở Austin, Texas đã được tuyên bố đóng cửa , nhà máy này từng là biểu
tượng của mô hình Dell (tên nhà máy là tên của vị phó chủ tịch hội đồng quản trị người
đã đưa Dell thành tượng đài thành công).

Vài năm qua, trong khi các đối thủ của Dell như HP, IBM đang làm ăn rất phát đạt thì
Dell lại thật sự chật vật. Mặc dù có nhiều tai nạn xảy ra như tai tiếng về chất lượng pin
của máy Dell nhưng nguyên nhân thực sự vẫn là mô hình cốt lõi CTO đã trở lên lỗi thời.

Đâu là nguyên nhân
Mọi mô hình đều đòi hỏi sự đánh đổi (trade-off), với yêu cầu linh hoạt (flexibility) của
MTO model đã làm chuỗi cung ứng của Dell trở lên phức tạp hơn hẳn đối thủ. Với 500
ngàn cấu hình khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell đã trở lên quá tốn kém , vì
, một điều cốt lõi những khách hàng high-end chỉ chiếm một phần nhỏ trong khi nhóm
khách hàng low-end (chiếm số lượng rất lớn) lại ít có nhu cầu về cấu hình phức tạp. Điều
đó có nghĩa là Dell không thể cùng một lúc đạt được „tổn chi phí thấp nhất“ (Lowest total
landed cost) và đảm bảo tốc độ /sự linh hoạt.
-16-
Ngoài ra, trong bối cảnh tốc độ (speed) đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ngày càng
cần nhanh hơn thì với CTO của Dell thì phải mất đến vài tuần. Điều này chẳng bao giờ
làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đối với những món đồ mà họ muốn sài ngay.
Hơn nữa, hơn bao giờ hết, chi phí linh kiện và máy móc trở lên rẻ và rõ ràng chi phí tồn
kho cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm đối thủ không khác nhiều so với
Dell về tồn kho.

Một nguyên nhân cơ bản khác chính là thị trường máy tính ngày càng trở lên phổ thông
hóa (commoditization) nghĩa hàng hóa trở lên phổ thông như một thứ hàng hóa thiết yếu
khác và cạnh tranh giờ đây chỉ còn là vấn đề về giá . Phần lớn khách hàng quan tâm đến
giá nhiều hơn.

Dell đã đổi vận của mình-cuộc cách mạng chuyển đổi (transformation)

Đóng cửa nhà máy ở Texas (vì chi phí đắt đỏ), mở nhà máy ở Brazil và Ấn độ, bắt chước
mô hình truyền thống mà các đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi: Make to Stock, xây
dựng hệ thống nhà phân phối, sử dụng nhà sản xuất theo hợp đồng tại các nước chi phí
thấp. Khi mà thị trường BRIC đang ngày càng trở lên hấp dẫn và rộng lớn hơn bao giờ
hết, thì cũng là lúc, Dell cần phải cân nhắc đến mô hình chi phí của mình. Theo dự tính
Dell có thể tiết kiệm được 2-3 tỷ đô la trong hai ba năm tới nhờ quá trình chuyển đổi này.

Trong một memo gửi cho tất cả nhân viên của Dell, Michael Dell đã tuyên bố sự khởi
đầu của công cuộc chuyển đổi ở Dell, chúng ta hãy chờ xem sao

Liệu Dell có thành công với sự năng động và vô cùng sáng tạo của mình.
„Phong độ chỉ nhất thời, đẳng cấp mới là mãi mãi“ …
VII. LỜI KẾT
Với chỉ hơn 20 năm thành lập, khó ai trong chúng ta có thể tin rằng Dell là một trong
những công ty có chuỗi cung ứng tốt nhất trên thế giới, nhưng đó là sự thật. Không
ngừng ở đó, Dell luôn muốn vươn xa hơn, cao hơn đến những tầm cao mới, mục tiêu 90
tỉ USD doanh thu của Dell không còn quá xa vời. Mô hình chuỗi cung ứng hoàn hảo với
việc chuyển gánh nặng tồn kho cho nhà cung cấp, luôn giữ mức dự trữ ở mức thấp nhất
giúp Dell vượt xa các đối thủ cạnh tranh trong và ngành cũng như các tập đoàn lớn trên
thế giới. Ngoài ra, hệ thống thông tin nội bộ được đo lường mọi lúc mọi nơi, Dell buộc
các nhân viên của mình phải làm việc với hiệu quả cao nhất và còn rất nhiều thành công
nữa của Dell trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Cứ theo đà phát triển này, Dell sẽ sớm

bỏ các đối thủ cạnh tranh lại phía sau, xứng đáng là “nhà chế tạo máy đang chỉ cho thế
giới cách điều hành doanh nghiệp trogn thời đại điều khiển học” – theo tạp chí Fortune
tháng 3-2005.
-17-
VIII. T ÀI LI ỆU THAM KH ẢO
1. www.dell.com
2. www.360vietnam.com/scm
3. www.supplychain.com
4. www.casestudyinc.com
5. “Dell’s Supply Chain DNA” – Brian S. Fugate & John T. Mentzer
6. “Dell’s Model” - Steven Holzner
7. www.mottramdo.com/blog/viewblog/27596
8. www.fetp.edu.vn/global/index.cfm?rframe=detail_show.asp&newsid=71
Một trong những kho hàng của Dell