vai trò hệ thống thông tin

GIỚI THIỆU
Hệ thống thông tin là một tập hợp và kết hợp của các phần cứng, phần mềm và
các hệ thống mạng truyền thông được xây dựng và sử dụng để thu thập, tạo, tái tạo,
phân phối và chia sẽ các dữ liệu, thông tin và tri thức nằm phục vụ các mục tiêu của tổ
chức.
Các tổ chức có thể sử dụng các hệ thống thông tin với nhiều mục đích khác nhau.
Trong việc quản trị nội bộ, hệ thống thông tin sẽ giúp đạt được sự thông hiểu nội bộ,
thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh. Bên
cạnh đó, hệ thống thông tin giúp nắm bắt được nhiều thông tin về khách hàng hơn
hoặc cải tiến dịch vụ, nâng cao sức mạnh cạnh tranh, tạo đà phát triển cho doanh
nghiệp.

Ngày nay, khi đất nước ngày càng phát triển, công nghệ thông tin ngày càng tiến
bộ, việc áp dụng Hệ thống thông tin vào quản trị là hết sức cần thiết. Chính vì vậy
nhóm “Chúng tôi” muốn tìm hiểu kỹ hơn về đề tài “Vai trò hệ thống thông tin trong
chiến lược kinh doanh của tập đoàn Unilever”.
Trong thời gian nghiên cứu hạn hẹp, chúng tôi không tránh khỏi thiếu sót, mong
giáo viên , các bạn thông cảm & góp ý, nhằm mở rộng nâng cao đề tài này hơn
1
PHẦN I:VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ TẬP ĐOÀN UNILEVER
1. Tìm hiểu chung về tập đoàn Unilever:
Unilever là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những
thương hiệu lớn như: Lipton, Knorr, Dove, Pond’s, Close-up, Omo…
với hơn 265.000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90
quốc gia thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào
khoảng 40 tỷ Euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai trên thế giới
chỉ sau Nestle.
Tập đoàn Unilever gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 1995 đến nay đã trở
thành một trong những nhà sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất tại Việt Nam. Với mức
tăng trưởng trung bình hàng năm lên tới hai con số liên tục trong suốt những năm qua,
tập đoàn Unilever Việt Nam đã khẳng định được vai trò là nhà đầu tư hàng đầu và có

những đóng góp đáng kể cho sự phát triển kinh tế - xã hội ở nước ta.
2. Về đối tương khách hàng: Tập đoàn Unilever tập trung hầu hết vào đối tượng
khách hàng có thu nhập vừa, trung bình, những khách hàng có thu nhập ổn định…
3. Về vị trí đặt các cửa hàng: Tập đoàn Unilever thường chọn vị trí đặt cửa hàng
ở những khu vực đông dân cư, các trung tâm thương mại, các siêu thị… hay cả những
cửa hiệu tạp hóa cũng có những mặt hàng tiêu dùng của tập đoàn Unilever đây chính
là lợi thế để các sản phẩm của tập đoàn Unilever đến tay người tiêu dùng.
4. Giá các sản phẩm bày bán của tập đoàn unilever: Giá bán của các sản phẩm
rất đa dạng và phong phú để khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với túi tiền của
mình.

2
PHẦN II: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER
1. Tiến trình của Unilever:
1.1. Bước đầu hoạt động của Unilever:
Tập đoàn Unilever thành lập năm 1930, là kết quả cuộc sát nhập của công ty Lever
Brothers (Anh) và Margarine Unie (Đan Mạch). Kể từ thời điểm đó, hãng đã có 2 trụ
sở chính đặt tại Rotterdam, London và 2 tổng giám đốc. Năm 2005, hãng sắp xếp lại
cơ cấu này và từ đây sẽ chỉ có một tổng giám đốc duy nhất.
1.2. Tăng trường ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ.
Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm
vi toàn cầu. Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada), Brooke
Bond (Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond's (Mỹ)…đã lần
lượt “rơi” vào tay Unilever.
Ngoài mặt hàng chủ yếu buổi ban đầu là xà phòng, Unilever đã mở rộng nhiều
chủng loại sản phẩm như trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải khát, phụ
gia thực phẩm…với các nhãn hiệu được “cả thế giới tin dùng” như Lipton, Hellman’s,
Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal,
Close-up, Surf và Omo. Và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu
của tập đoàn.

Nếu như vào thập niên 30, 90% lợi nhuận của Unilever có được từ kinh doanh xà
phòng và dầu ăn thì vào đầu thập niên 80, con số này không nhiều hơn 40% vì hãng đã
tăng cường sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác như thực phẩm đông lạnh, phụ
gia thực phẩm, kem, trà và các loại mỹ phẩm, đồ vệ sinh gia đình.
1.3. Tập đoàn Unilever đã:
• Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản phẩm
dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố
giúp giảm cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh.
• Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên
Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…
• Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung các yếu
tố nâng cao sức đề kháng”.
• Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu.
Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi
nhuận chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc mở rộng
thị trường tới châu Phi, châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu và SNG.
3
Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi
căn bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những
mục tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và
nhiều hoạt động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một khoảng thời gian khủng
hoảng tại nhà máy Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt
về lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người.
Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông
báo kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế
hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh thu vào cuối
năm thứ nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ). Để làm được điều
này, ban lãnh đạo Unilever đã quyết định đóng cửa gần 100 trong số 300 xí nghiệp, sa
thải 25 000 công nhân đồng thời cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập
trung sức lực vào việc phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận. Từ 1600, hãng đã

bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại
lợi nhuận – những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm
nhất định nào đó. Ngoài ra, hãng còn thực hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà
máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân
của súp Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn sinh lợi.
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể
nghe thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu và
châu Á. Và bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu doanh nghiệp trước sóng to gió
cả trên thương trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các chương trình hỗ trợ
nhân viên, các nhà quản lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự
mong đợi cho tập đoàn này.
2. Cơ hội từ các yếu tố môi trường :
2.1. Khách hàng:
- Thuận lợi:
Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh doanh là
giới trẻ thế hệ X (những bạn trẻ tuổi từ 18-29), hiện có phần tự lập và phóng khoáng,
tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong
cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả
ông bà, cô chú, v.v…), tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục
tiêu của công ty.
4
- Khó khăn:
Giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi,
hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn tuổi, nghiêm
khắc… Một số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại
lối sống hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước còn
ít nhiều tư tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam.
2.2. Thị trường:
- Thuận lợi:

Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu
tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để
tăng ngân sách.
Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…) đã phát triển
hơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được đầu
tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.
Trong bối cảnh khủng bố, chiến tranh, dịch bệnh , thời gian qua, nền chính trị
Việt Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm đến an
toàn nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dương nói riêng, và mang lại sự an tâm cho các
nhà đầu tư nước ngoài.
Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever bắt
đầu chú trọng đến xuất khẩu trong tương lai gần.
Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều
“đất” để kinh doanh
- Khó khăn:
Thị trường chứng khoán còn manh mún, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc,
cước điện thoại, bưu điện và Internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. Do đó,
việc đưa Internet vào kinh doanh là không thể thực hiện được đối với Unilever, mặc dù
công ty đã nhiều lần đề cập đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng và
quảng bá sản phẩm thành công ở các nước công nghiệp phát triển.
Chính sách dân số - kế hoạch hóa của chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa,
lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không còn là lợi thế cho Unilever. Ngoài ra,
những gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cơ cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam),
việc chọn mua một sản phẩm, nhất là sản phẩm cao cẩp, thường được cân nhắc rất kỹ
5
lưỡng. Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân (personal care)
cao cấp không nhiều như nhóm SSWD (single - độc thân , separate - sống riêng ,
widowed - goá phụ, divorced - ly dị) ở các nước tư bản.

Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất xứ từ
công ty mẹ ở châu Âu.
Trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều công ty
mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever.
2.3. Nhân lực:
Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ người
tốt nghiệp đại học, cao đẳng…khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt
Nam giỏi xuất sắc về công nghệ - nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào cho
tập đoàn Unilever tại Việt Nam.
2.4. Pháp luật:
Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính
sách thuế quan và thuế suất cao đánh vào các mặt hàng được xem là “xa xỉ phẩm” mà
tập đoàn Unilever đang kinh doanh như kem dưỡng da, sữa tắm,…
6
PHẦN III: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
1. Thực trạng của tập đoàn Unilever trước khi áp dụng BI.
Năm 2001, mặc dù Unilever đã triển khai hệ thống ERP* rộng khắp các chi
nhánh trên thế giới, nhưng ban quản trị vẫn không có được thông tin hợp nhất ở phạm
vi toàn cầu trong thời gian ngắn. Vì Unilever là một công ty đa quốc gia, có cơ cấu tổ
chức phức tạp nên việc quản lý, tổng hợp các chỉ số về bán hàng và thị trường của hơn
400 nhãn hiệu nổi tiếng ở 100 quốc gia là gánh nặng rất lớn đối với cơ sở hạ tầng
CNTT của tập đoàn ở thời điểm đó.
Sớm nhận ra được những khó khăn và thách thức này, Unilever đã triển khai dự
án Unilever Information Project (UIP). Dự án này là một phần trong chiến lược phát
triển tổng thể của Unilever (Path to Growth) với những mục tiêu như:
Hiểu biết tốt hơn nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của các khách hàng trên toàn
thế giới
Đo lường tình trạng “sức khỏe” của hơn 400 nhãn hiệu nổi tiếng và tình hình các
nhãn hiệu tương ứng của đối thủ
Tìm ra chiến thuật để cải tiến tốt hơn việc thu mua nguyên liệu trên toàn cầu

Cung cấp báo cáo tài chính hợp nhất của tập đoàn trên toàn cầu
(*) ERP là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ” (Multi Module Software
Application) giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác
nghiệp . Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ
nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp. Giải pháp ERP
cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý và điều hành tài chính –
kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản phẩm,
quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản lý nhân sự, các công cụ dự
7
báo và lập kế hoạch, báo cáo, .v.v. Thêm vào đó, như một đặc điểm rất quan trọng mà
các giải pháp ERP cung cấp cho các doanh nghiệp, là một hệ thống quản lý với quy
trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh
nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của các nhân viên.)
Kế hoạch đưa ra của dự án này là thiết lập một kho dữ liệu nằm ở trụ sở chính.
Kho này sẽ thu thập dữ liệu của toàn bộ các hệ thống ERP ở các công ty chi nhánh trên
khắp thế giới, từ đó sẽ xây dựng những báo cáo tổng hợp với nhiều mảng, lĩnh vực
khác nhau.
2. Giải pháp của tập đoàn Unilever khi áp dụng BI:
Quy mô công ty 400 nhãn hiệu
300 công ty thành viên
100 quốc gia
174000 nhân viên
Doanh số 1.300.000 tỷ đồng (50 tỷ Euro *) /năm. Ngành: Hàng tiêu dùng. Thách
thức và khó khăn: Bộ máy cồng kềnh, thiếu thông tin tổng quát ở mức toàn cầu. Giải
pháp: Giải pháp BI được triển khai dưới dạng dự án Unilever Information Project
(UIP). Lợi ích: Thông tin tổng quát ở mức toàn cầu với độ chính xác cao trong thời
gian ngắn.
Tiết kiệm 41.000 tỷ đồng (1,6 tỷ Euro *) từ chi phí mua hàng (*) : Tính theo tỷ
giá ngày 27/5/2009 là 25.324 đồng/ Euro
Vậy BI là gì?

Business Inteligence – BI (tạm dịch là giải pháp quản trị doanh nghiệp thông
minh) là một hệ thống báo cáo cho phép tổ chức/doanh nghiệp (TC/DN) khai thác dữ
liệu từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng (KH), thị trường, nhà cung cấp, đối tác,
nhân sự và phân tích/sử dụng các dữ liệu đó thành các nguồn thông tin có ý nghĩa
nhằm hỗ trợ việc ra quyết định. Thông thường cấu trúc một bộ giải pháp BI đầy đủ
gồm một kho dữ liệu tổng hợp (datawarehouse) và các bộ báo cáo, bộ chỉ tiêu quản lý
hiệu năng TC/DN (Key Perfomance Indicators – KPIs), các dự báo và phân tích giả
lập (Balance Scorecards, Simulation and Forecasting ).
Thông thường, đầu ra trong mỗi hệ thống ERP, CRM, HCM là các dữ liệu đã
sẵn sàng phục vụ việc phân tích. Tuy nhiên, đối với nhiều TC/DN, việc khai thác các
dữ liệu này chưa được chú trọng nên chỉ dừng ở các yêu cầu kết xuất báo cáo nghiệp
vụ đơn thuần của các phòng ban. Khá nhiều thông tin quan trọng cho người ra quyết
định và lập kế hoạch chiến lược đã bị bỏ qua do thiếu công cụ tổng hợp, phân tích,
8
“móc nối” các dữ liệu này, hoặc do người lãnh đạo không nhìn nhận khả năng này nên
không đặt ra yêu cầu với hệ thống CNTT. Xét ở góc độ đầu tư thì đây là sự lãng phí
lớn.
Trên thực tế, BI cần cho mọi TC/DN có nhu cầu tích hợp dữ liệu và phân tích
thông tin. Đối với nhà quản lý, đây là hệ thống phân tích hoạt động DN chính xác và
toàn diện nhất do thông tin được tổng hợp từ nhiều nguồn trong DN. Trong nhiều
trường hợp, nếu không sử dụng BI, TC/DN sẽ không có được các kết quả ngay, thậm
chí có thể tốn kém một khoản chi phí cho việc khảo sát, nghiên cứu, tìm tòi mới có
được kết quả. Với BI, DN dễ dàng có ngay thông tin phân tích quản lý, để trả lời các
câu hỏi như: “KH quan trọng nhất của DN hiện nay là ai?”; “Thị trường nào đang
mang lại tỷ trọng lợi nhuận chính?”
Ứng dụng BI thế nào?
Ở mức hệ thống, BI là khâu cuối cùng của các giải pháp ERP, CRM, HCM
Nghĩa là chỉ khi các hệ thống quản trị thông tin này đi vào vận hành, khai thác thì BI
mới phát huy được công việc của mình. Ở mức đơn giản, BI, là các yêu cầu đặt ra của
nhà lãnh đạo với mỗi hệ thống PM quản lý. Ví dụ, nhiều công ty hiện nay khai thác

các báo cáo tài chính hoặc yêu cầu đơn vị triển khai xây dựng thêm phân hệ báo cáo
cho hội đồng quản trị song song với hệ thống ERP trong doanh nghiệp.
Theo ông Vương Quân Ngọc, chuyên gia tư vấn FPT ERP thì “BI vừa là đầu ra
cuối cùng của các hệ thống ERP, CRM vừa là đầu vào cho chính các hệ thống này.
Vì nếu xây dựng doanh nghiệp từ các kết quả đánh giá của BI, tức là từ các chỉ số
đánh giá hiệu năng doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ có thông tin đầu vào phản ánh
chính xác kết quả đầu ra đó”. Ông Ngọc cho rằng: “Khi một TC/DN đã ứng dụng ERP
thì việc áp dụng BI là phần liên kết rất nên phát triển và tận dụng. Điều đó sẽ giúp
TC/DN hoàn thiện hệ thống ứng dụng CNTT của mình để thúc đẩy phát triển và nâng
cao khả năng cạnh tranh”.
Ví dụ như doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông hoặc ngân hàng sử dụng hệ
thống contact center. Bình thường, hệ thống này chỉ kết nối và trả lời tự động yêu cầu
của khách hàng. Tuy nhiên, khi được khai thác cùng BI, BI sẽ đưa ra các chỉ số cho
biết tỷ lệ khách hàng trung niên, khách hàng trên đại học sử dụng hệ thống này trong
tháng. Đây chính là đầu vào cho hệ contact center , có tác động ngược lại cho contact
center, khiến hệ thống này, từ chỗ chỉ là một trung tâm nhận và trả lời các cuộc điện
thoại của khách hàng, phát triển thành một trung tâm thông tin đa kênh. Những thông
tin này sẽ được hệ BI chia sẻ tới nhiều bộ phận trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
đảm bảo phương châm kinh doanh “lấy khách hàng làm trọng tâm” của mình.
Hiện ở Việt Nam, thị trường cung cấp giải pháp BI còn khá sơ khai nhưng cũng
đã quy tụ khá nhiều tên tuổi như: Business Objects, Cognos, Hyperion, SAP, Oracle
Mỗi giải pháp đều có sự khác nhau về tính năng, khả năng tích hợp, phân tích và xử lý
thông tin. Như bất cứ giải pháp/phần mềm nào, BI chỉ là một công cụ, do vậy khi
9
TC/DN lựa chọn và sử dụng, cần cân nhắc tới tính khả dụng và khả năng tích hợp của
nó với các hệ thống khác trong doanh nghiệp. Đồng thời luôn đảm bảo trong khi vận
hành, thông tin đầu vào cho BI phải luôn là thông tin xác thực.
2.1. Thông tin bao quát toàn cầu
Trước kia, cơ chế quản lý nhãn hiệu theo từng vùng, miền, lãnh thổ, khiến nhà
quản trị của Unilever không có cái nhìn tổng quát ở mức toàn cầu. Từ khi triển khai

BI, Unilever rút ngắn được rất nhiều thời gian quản lý cũng như giảm bớt số nhân sự
quản lý cao cấp cho mỗi nhãn hàng. Thay vì phải bố trí mỗi quốc gia gần 400 giám
đốc nhãn hàng tương ứng với số nhãn hàng hiện có, thì nay Unilever chỉ phải bố trí
mỗi nhãn hàng 1 giám đốc quản lý trên toàn cầu. Người này với sự hỗ trợ của BI sẽ
theo dõi tình hình của một nhãn hiệu từ mức tổng quát nhất (toàn cầu) đến mức chi tiết
nhất (từng lãnh thổ, vùng, miền).
2.2. Cải tiến việc thu mua nguyên vật liệu
Với sự hỗ trợ thông tin về giá nguyên vật liệu và về những nhà cung cấp tốt nhất,
Unilever có được sự lựa chọn tốt hơn trong việc mua nguyên vật liệu với giá thấp nhất,
thời gian giao hàng ngắn nhất, chất lượng tốt nhất, từ đó tiết kiệm được thời gian cũng
như chi phí mua nguyên vật liệu và có khả năng cung cấp nguyên vật liệu tốt nhất cho
bộ phận sản xuất.
2.3. Cải tiến dịch vụ khách hàng và chuẩn bị tốt nguồn nhân lực
Giải pháp BI cung cấp một bức tranh tổng thể về nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng đối với các nhãn hiệu cụ thể nào đó. Một nhãn hiệu có thể có lãi với thị trường
các quốc gia phát triển nhưng có thể lỗ ở những nước nghèo. Nhờ vào bức tranh tổng
thể này, Unilever có thể cải tiến hoặc tạo ra những sản phẩm phù hợp hơn đối với
người tiêu dùng ở những quốc gia khác nhau.
2.4. Báo cáo tài chính được tổng hợp nhanh và chính xác
Trước kia, các công ty ở các quốc gia sẽ gửi báo cáo tài chính về trụ sở chính để
tổng hợp cho tập đoàn, việc này mất khá nhiều thời gian và không chính xác. Từ khi
có BI, mọi thứ đều được tự động trong thời gian ngắn nhất, nhờ vậy ban quản trị có thể
nắm được tình hình tài chính của các công ty chi nhánh và của tập đoàn trên toàn cầu
với độ chính xác cao.
3. Đánh giá chung về tập đoàn Unilever:
3.1. Điểm mạnh của công ty:
Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có nền tài chính vững mạnh.
10
Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát triển thông
qua con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp tốt nghiệp của

các trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị viên tập sự sáng giá
cho nguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chế độ lương bổng, phúc
lợi thoả đáng và các khoá học tập trung trong và ngoài nước cho nhân viên nhằm nâng
cao nghiệp vụ của họ…
Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được
chú trọng và đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R&D rất hiệu quả trong việc khai
thác tính truyền thống trong sản phẩm như dầu gội đầu bồ kết, kem đánh răng muối.
Công nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được chuyển giao nhanh chóng và có
hiệu quả rõ rệt.
Giá cá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng
ngoại nhập.
Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có tinh
thần trách nhiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với công chúng
rất được chú trọng tại công ty.
3.2. Điểm yếu của công ty:
Gần đây, Unilever đã phải cắt giảm ngân sách ít nhiều do những khó khăn mà sự
kiện 11-9 gây ra cho nền kinh tế thế giới.
Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn do người nước ngoài nắm giữ.
Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì
vậy phải nhập khẩu từ nước ngoài nên tốn kém chi phí và không tận dụng được hết
nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.
Giá cả một số mặt hàng của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người Việt
Nam, nhất là ở những vùng nông thôn.
Là một công ty có nguồn gốc châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của
Unilever còn chưa phù hợp với văn hoá Á Đông.
3.3. Bài học kinh nghiệm
Nếu kế hoạch tích hợp thông tin toàn cầu của Unilever thành công thì đây sẽ là
vũ khí tiềm năng của tập đoàn này trong việc tăng doanh số và thị phần so với các đối
thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để hiện thực hóa được kế hoạch này, dự án cũng vướng
phải một số khó khăn nhất định, như việc quản lý dữ liệu dùng chung (Master data) và

công đoạn làm sạch dữ liệu để phục vụ cho phân tích. Để giải quyết khó khăn,
Unilever đã lập ra bộ phận chuyên quản lý kho dữ liệu dùng chung với sự hỗ trợ của
11
hệ thống Master Data Management được triển khai kèm theo Business Intelligence
(BI). Vì thế nên dự án UIP có tới 2 nhà cung cấp giải pháp : Kalido chịu trách nhiệm
về kho dữ liệu, quản lý dữ liệu dùng chung; Business Object chịu trách nhiệm về kết
nối với các hệ thống ERP để thu thập dữ liệu về kho dữ liệu.
12
MỤC LỤC
Trang
Giới thiệu 1
Phần I: Vài nét sơ lược về tập đoàn Unilever 2
1. Tìm hiểu chung về tập đoàn Unilever 2
2. Về đối tượng khách hàng 2
3. Về vị trí đặt các cửa hàng 2
4. Giá cả sản phẩm bày bán của tập đoàn Unilever 2
Phần II: Sự phát triển của tập đoàn Unilever 3
1. Tiến trình của Unilever 3
1.1. Bước đầu hoạt động của tập đoàn Unilever 3
1.2. Tăng cường ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ 3
1.3. Tập đoàn Unilever đã: 3
2. Cơ hội từ các yếu tố môi trường 4
2.1. Khách hàng 4
2.2. Thị trường 5
2.3. Nhân lực 6
2.4. Pháp luật 6
Phần III: Hiện trạng và giải pháp 7
1. Thực trạng của tập đoàn Unilever trước khi áp dụng BI 7
2. Giải pháp của tập đoàn Unilever khi áp dụng BI 8
2.1. Thông tin bao quát toàn cầu 10

2.2. Cải tiến việc thu mua nguyên vật liệu 10
2.3. Cải tiến dịch vụ khách hàng và chuẩn bị tốt nguồn nhân lực 10
2.4. Báo cáo tài chính tổng hợp nhanh và chính xác 10
3. Đánh giá chung về tập đoàn Unilever 10
3.1. Điểm mạnh của công ty 10
3.2. Điểm yếu của công ty 11
3.3. Bài học kinh nghiệm 11
13
14