Hoàn thiện HT kênh phân phối tại cty Giấy Bãi Bằng

Lời nói đầu

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi
doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trờng
ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức
năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đa sản phẩm của công ty đến
tay ngời tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì
ban lÃnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh
phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu
quả nhất, luôn đa đợc hàng hoá tới ngời tiêu dùng sau cùng một cách thuận
tiện nhất, đồng thời thoả mÃn lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối
tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan
trọng nhất mà ban lÃnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà
công ty lựa chọn sẽ ảnh hởng tới các quyết định khác trong chính sách
marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Vì thế việc thờng xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt
động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty
nào.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty Giấy BÃi Bằng(BAPACO)
em đà lựa chọn đề tài: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lới kênh
phân phối ở Công ty Giấy BÃi Bằng" cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.

1

Lớp Công nghiệp 40A


Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là đa ra các kiến nghị nhằm hoàn
thiện mạng lới phân phối sản phẩm của Công ty Giấy BÃi Bằng trên cơ sở thực
trạng hệ thống kênh phân phối của công ty.

Đối tợng nghiên cứu là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại
công ty Giấy BÃi Bằng, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh.
Kết cấu chuyên đề gồm có ba chơng.
Chơng I. Tổng quan về kênh phân phối.
Chơng II. Tổ chức mạng lới kênh phân phối ở công ty Giấy BÃi Bằng.
Chơng III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lới kênh phân
phối ở công ty giấy BÃi Bằng.
Chuyên đề đợc hoàn thành còn có một vài thiếu sót do hạn chế về thời
gian và kinh nghiệm. Em rất mong đợc các thầy cô chỉ bảo giúp đỡ để em có
thể hoàn thiện tốt đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng viên Khoa
QTKDCN&XD Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công ty
Giấy BÃi Bằng đà tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và
hoàn thành đề tài này!
Hà nội, tháng 5 năm 2002.
Sinh viên.
Hán Thanh Long.

Chơng I

2

Lớp Công nghiÖp 40A


Tổng quan về kênh phân phối.
I. Các vấn đề cơ bản.
1. Khái niệm.
Ngay từ những thời kỳ đầu của xà hội loài ngời, con ngời đà biết đem
những sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho

cuộc sống. Lúc đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát
triển của cải tạo ra ngày càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá
trình trao đổi. Nhiệm vụ chính của họ là mua hàng hoá từ những ngời cung cấp
và bán cho những ngời có nhu cầu. Kết quả là hình thành nên những kênh
phân phối.
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định
đợc vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
Dới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động
của hàng hoá, dịch vụ từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng".
Dới góc độ ngời tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho
hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà ngời tiêu dùng mong muốn mua đợc sản
phẩm với giá cả hợp lý".
Các nhà kinh tế học lại quan niệm: Hệ thống kênh phân phối là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thờng phải mất nhiều
năm mới xây dựng đợc và không dễ gì thay đổi đợc nó. Nó có tầm quan trọng
không thua kém gì c¸c nguån lùc then chèt trong néi bé nh: con ngời, phơng
tiện sản xuất, nghiên cứuNó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các
công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trờng cụ thể mà họ
3

Lớp Công nghiệp 40A


phơc vơ. Nã cịng lµ mét cam kÕt vỊ mét loạt các chính sách và thông lệ tạo
nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài. (Theo nhà kinh tế học
Corey).
Dới góc độ của ngời sản xuất Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ
bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt đợc mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp trên thị trờng.

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh
phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau tham gia vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến tay ngời tiêu
dùng.
Nh vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên
ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó đợc quản lý dựa trên các quan hệ
đàm phán thơng lợng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một
hệ thống kênh phân phối ngời sản xuất có thể sử dụng các kênh đà có và thiết
lập các kênh mới nhng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các
thành viên tham gia kênh.
2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối.
2.1. Vai trò của kênh phân phối.
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân
phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mÃn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách
hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền
sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những ngời muốn sử dụng chúng.
Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao
động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh

4

Lớp Công nghiệp 40A


doanh, đáp ứng đợc sự phát triển của thị trờng cũng nh sự phong phú đa dạng
của nhu cầu.
Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:
ã Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số
lợng.
ã Tiết kiệm chi phí giao dịch

ã Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho ngời tiêu dùng.
2.2. Chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ ngời sản xuất
đến tay ngời tiêu dùng. Nhờ có mạng lới kênh phân phối mà khắc phục đợc
những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với
những ngời sử dụng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành viên của kênh
phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau:
ã

Nghiên cứu thị trờng: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập
chiến lợc phân phối.

ã

Xúc tiến khuyếch trơng(cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo
và truyền bá những thông tin về hàng hoá.

ã

Thơng lợng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi
trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân
phối khác.

ã

Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.

ã

Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với

những ngời mua tiềm năng.

ã

Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những yêu
cầu của ngời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của ngời
sản xuất.

5

Lớp Công nghiệp 40A


ã

Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh
toán.

ã

San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành
viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên
môn hoá và phân công lao động.
3. Các dòng chảy trong kênh.
Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một
mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết
hoạt động của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là:
Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến và

dòng thanh toán.
ã

Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân
phối. Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với
các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành
viên bổ trợ nh các công ty vận tải, hay các trung gian khác nh đại
lý, chi nhánh đại diện và môi giới.
Dòng chuyển quyền sở hữu đợc mô tả nh sau:

Ngời sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Ngời tiêu dùng cuối cùng.
ã

Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm thực
sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm
tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phơng tiện vận tải.
Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần
thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh
phân phối nhất định. Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới
dòng chuyển quyền sở hữu nhng nó lại có vai trò quan trọng đối

6

Lớp Công nghiệp 40A


víi viƯc tiÕt kiƯm chi phÝ, gi¶m bít thêi gian khi phân phối sản
phẩm.
Dòng sản phẩm đợc mô tả nh sau:

Ngời sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Ngời tiêu dùng
ã

Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngợc chiều của tiền tệ và
chứng từ thanh toán từ ngời mua cuối cùng qua các trung gian trở
lại ngời sản xuất.
Dòng thanh toán đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Ngời tiêu dùng sau cùng.

ã

Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi
thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận
hoặc không kế cận.
Dòng thông tin đợc mô tả nh sau:

Ngời sản

xuất <-

>Bán

buôn<->Bán lẻ<->Ngời tiêu dùng

sau cùng.
ã

Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trơng hỗ
trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh.

4.Các loại kênh phân phối
4.1. Kênh trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó ngời sản xuất
bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian
nào. Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ
cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của ngời tiêu dùng
cũng nh sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những
đoạn thị trờng nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trờng của

7

Lớp Công nghiệp 40A


doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này
gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một lợng lớn nhân viên bán hàng.
Kênh trực tiếp
Người sản xuất

Người tiêu dùng

4.2. Kênh gián tiếp: Đây là loại kênh mà giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng
xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đa hàng hoá từ ngời sản
xuất đến tay ngời tiêu dùng. Trong loại kênh này hàng hoá của doanh nghiệp
có thể đợc tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lợng lớn hơn, và sản phẩm đợc
tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn. Việc sử dụng loại kênh này có thể làm
giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian
khác. Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc
kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ là những tổ chức
độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin về thị trờng và thông tin phản hồi của

khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi về đến doanh nghiệp do
phải qua nhiều cấp trung gian. Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hởng
nếu giữa ngời tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và ngời sản
xuất sảy ra trục trặc. Khi sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh
nghiệp có thể giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thị trờng mới do các
trung gian là những ngời am hiểu về khu vực thị trờng mà họ phụ trách và họ
đà xây dựng đợc một mạng lới phân phối.
Kênh gián tiếp
Người sản xuất

Trung gian

Người tiêu dùng

Trong kênh gián tiếp ngời ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ
dài ngắn khác nhau dựa vào số lợng các trung gian có trong kênh:
8

Lớp Công nghiệp 40A


-Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp
trong kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản
phẩm, đó có thể là ngời bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là ngời
phân phối công nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp.
-Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm ngời bán buôn đối với kênh tiêu
dùng cá nhân, và có cả đại lý và ngời phân phối công nghiệp trong kênh tiêu
dùng công nghiệp. Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thờng đợc
dùng đối với những hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thờng đợc mua thờng
xuyên.

-Kênh ba cấp: Loại kênh này thờng chỉ đợc sử dụng đối với những hàng
hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm ngời đại lý
bên cạnh ngời bán buôn và bán lẻ, kênh này đợc sử dụng khi có nhiều ngời sản
xuất nhỏ và nhiều ngời bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sử dụng để giúp phối hợp
cung cấp sản phẩm với khối lợng lớn.
4.3.Kênh hỗn hợp.
Thực chất đây là loại kênh đợc tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều
loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu
vực thị trờng hoặc nhiều khu vực thị trờng khác nhau.

Doanh nghiệp

Nhà phân phối
trung gian

Người tiêu
dùng

Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ
hàng hoá tiêu dùng cá nhân.

9

Lớp Công nghiệp 40A


Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối khi căn cứ vào sản phẩm và đối tợng tiêu dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá nhân
và kênh phân phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp.
Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho
nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Kênh này có đặc điểm là số lợng ngời mua lớn tuy

nhiên khối lợng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trờng trải dài trên một khu vực
rộng lớn. Do vậy ngời sản xuất khó có điều kiện tổ chức mạng lới bán hàng
trực tiếp của mình do giới hạn về khả năng tài chính do vậy họ phải sử dụng
nhiều trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy đối với loại hàng hoá
này kênh phân phối chủ yếu là những kênh dài và sử dụng nhiều trung gian
trong quá trình phân phối sản phẩm. Điều này làm cho sản phẩm của ngời sản
xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự cạnh tranh giữa các
trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm.
Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lu thông trong kênh này
chủ yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho
những hoạt động tiêu dùng mang tính công nghiệp. Khách hàng trong kênh
này thờng mua với khối lợng lớn trong mỗi lần mua và họ thờng đà đợc xác
định về mặt địa lý. Do vậy kênh phân phối cho loại sản phẩm này thờng là
kênh ngắn. Mặt khác đây là những sản phẩm có giá trị đơn vị cao do vậy nếu
sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro trong vận
chuyển và bảo quản
5. Các thành viên của kênh.
5.1. Ngời sản xuất .
Ngời sản xuất thờng đợc coi là ngời bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản
xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi sản
xuất, từ chính nơi mà nó đợc tạo ra. Đây cũng chính là ngời giữ vai trò điều

10

Lớp Công nghiÖp 40A


khiển kênh, trong nhiều trờng hợp họ là ngời đa ra các quyết định về tổ chức
kênh.
Ngời sản xuất thờng phải giải quyết các vấn đề:

ã Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lợc kinh
doanh nh thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.
ã Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi ngời sản xuất sẽ phải áp
dụng các biện pháp để tối u hoá các hoạt động. Khi doanh nghiệp
muốn xâm nhập một thị trờng mới thì họ sẽ phải đa ra các quyết
định về tổ chức kênh sao cho có hiệu quả.
5.2. Ngời bán buôn.
Đây là những ngời thực hiện hoạt động thơng mại thuần tuý, mua để bán.
Đặc trng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lợng lớn một
loại hàng hoá nào đó. Những ngời bán buôn có thể là cầu nối giữa ngời sản
xuất víi ngêi tiªu dïng ci cïng trong lÜnh vùc tiªu dùng công nghiệp, có thể
là cầu nối giữa ngời sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá
nhân.
Những ngời bán buôn thờng có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trờng hợp
họ có khả năng khống chế thị trờng chi phối cả ngời sản xuất và ngời bán lẻ.
Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ ngời bán buôn có thể mở
rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một
mạng lới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể.
5.3. Ngời bán lẻ.
Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ ngời bán buôn hay ngời
sản xuất để bán lại cho ngời tiêu dùng sau cùng.

11

Lớp Công nghiệp 40A


Ngời bán lẻ thờng có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với ngời bán buôn, sức
mạnh thị trờng của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi phối ngời sản xuất cũng nh ngời bán buôn.
Ngời bán lẻ thờng bị lệ thuộc chặt chẽ vào những ngời bán buôn nhng lại

có xu hớng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với ngời sản xuất để hình thành nên
những kênh ngắn ở những thị trờng tập trung. Mặt khác đây là những ngời tiếp
xúc trực tiếp với ngời tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc
tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu ngời tiêu dùng, nhất là những nhu cầu
đơn lẻ, phân tán, có khả năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trờng.
5.4. Ngời đại lý.
Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá
trình vận động của hàng hoá. Đại lý không có quyền sở hữu hàng hoá mà chỉ
thực hiện việc phân phối, tiêu thụ hàng hoá cho doanh nghiệp và nhận đợc lợi
ích thông qua tỷ lệ hoa hồng do hai bên thoả thuận.
Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan
tâm đến các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không
phải là đại lý cho các nhà bán buôn.
Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý.
Trong hợp đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi
hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý .
5.5. Chi nhánh đại diện.
Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng
này. Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trờng, thực hiện
công việc bán hàng nh những ngời bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh đại
12

Lớp C«ng nghiƯp 40A


diện cũng cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa
ngời sản xuất và khách hàng trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh.
5.6. Ngời phân phối công nghiệp.
Đây là những trung gian chỉ xuất hiện trung kênh tiêu dùng công nghiệp,

những trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họ gần giống nh ngời bán
buôn trong kênh tiêu dùng cá nhân. Họ là những ngời mua sản phẩm của công
ty với khối lợng lớn để cung cấp cho các khách hàng công nghiệp.
5.7. Ngời tiêu dùng .
Đây là ngời sử dụng sản phẩm mua đợc vào việc thoả mÃn nhu cầu của
họ. Ngời tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà ngời sản xuất phải hớng tới.
Việc nắm bắt chính xác nhu cầu của ngời tiêu dùng cũng nh dự báo chính xác
nhu cầu trong tơng lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh
nghiệp.
II. Các quyết định trong việc tổ chức và quản lý kênh

1.Quyết định về thiết kế kênh.
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra
các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối
đà có trên thị trờng. Đây là một quyết định có tính chiến lợc, nó ảnh hởng trực
tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix nh
chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến.
Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu
kỹ lỡng trớc khi đa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải đợc
tiến hành thờng xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà
còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đà có sao cho có hiệu quả hơn.

13

Lớp Công nghiệp 40A


Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử
nghiệm và cho tới khi nào các kênh phân phối này đợc vận hành thực sự.
Một công ty phải đa ra quyết định thiết kênh khi:

ã Đa sản phẩm mới ra thị trờng hệ thông kênh phân phối hiện tại
không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối
mới cho sản phẩm này.
ã Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trờng mới hay có
sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
ã Khởi sự một hoạt động mới(thành lập một công ty).
ã Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới
hoặc loại bớt một só trung gian cũ).
ã Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thờng trải qua các bớc sau:
Bớc 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các
mục tiêu định lợng cũng nh định tính(Các mục tiêu định lợng thờng bao gồm:
chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lu kho
bình quân). Một khi mục tiêu đà đợc xác định thì việc thiết kế kênh phải
phù hợp với mục tiêu đà đề ra và mục tiêu chung của chiến lợc kinh doanh.
Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh
phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế.
Bớc 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần đợc tiến hành trong
kênh nh vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các
hoạt động khuyếch trơngTrên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc
cho từng thành viên.

14

Lớp Công nghiệp 40A


Bớc 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của bớc
này là xác định cho đợc kích thớc của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu
của kênh) .

Bớc 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hởng của môi trờng tới cấu trúc
kênh dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hởng của các yếu tố
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh nh thế nào. Đồng thời đánh giá
mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.
Bớc 5: Lựa chọn kênh tối u. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đà phác
hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hởng của môi trờng chọn lấy một hoặc một số
loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp đợc thực hiện víi thêi gian nhanh nhÊt vµ chi phÝ
nhá nhÊt.
Bíc 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đà lựa chọn đợc kênh
phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với
mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan trọng có ảnh
hởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải đợc tiến hành
cẩn thận.
2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh.
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành
viên tiềm năng và xác định đợc một số thành viên có khả năng và sẵn sàng
tham gia vào kênh phân phối.
Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó
giúp cho công ty có thể tuyển chọn đợc những trung gian phù hợp khi có sự
thay đổi trong kênh nh việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.

15

Lớp Công nghiệp 40A


Các bớc lựa chọn thành viên:
Bớc 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi
thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trờng,

uy tíncủa các thành viên tiềm năng.
Bớc 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này trớc hết công ty phải xây dựng đợc một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá,
sau đó căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung
gian. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bớc này là phải đa ra đợc một danh sách
các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.
Bớc 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân
phối. Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty
có thể sử dụng các biện pháp nh cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên,
thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm .
3. Đánh giá hoạt động của kênh.
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của
kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những
mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty nh: Mức doanh số đạt
đợc, mức độ lu kho trung bình, thời gian giao hàng
Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể đợc tiến hành một cách thờng
xuyên hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra
những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử
lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá hoạt động của
kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hởng trực tiếp tới
khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanh nghiệp . Ngoài ra, các

16

Lớp Công nghiệp 40A


yếu tố của môi trờng kinh doanh luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể
kiểm soát đợc sự thay đổi này cũng nh tác động của nó đến hệ thống kênh
phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành đánh giá hoạt động của
kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả.

Thông thờng khi đánh giá hoạt động của kênh thờng trải qua các bớc sau:
Bớc 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong bớc này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu
dùng để đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lu kho trung
bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa
các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênhSau đó đánh giá và sắp xếp
các chỉ tiêu theo tầm quan trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu.
Bớc 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối.
Để đảm bảo việc đánh giá đợc chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin
cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ nh báo cáo
bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của
khách hàng,Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực
hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trớc đó, sau
đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và theo đối tợng
nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích lại
và đa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những u
điểm và hạn chế cũng nh nguyên nhân của tình trạng đó.
Bớc 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.
Trong bớc này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện
pháp nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có thể
là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả

17

Lớp Công nghiệp 40A


và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên
những thị trờng mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên
trong kênh tháo gỡ những vớng mắc trong hoạt động.

4. Giải quyết các xung đột trong kênh:
Cho dù các kênh phân phối đợc tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong
kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu thuẫn nảy
sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa
các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các
trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.
Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các
thành viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến
lợi ích của các thành viên do kh«ng thèng nhÊt vỊ tû lƯ chiÕt khÊu, tû lệ hoa
hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phơng thức bán hàng,
điều kiện mua bán Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác
nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh, có thể là
do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh,
do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh
Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ
nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột
đó. Các biện pháp có thể đợc áp dụng để giải quyết xung đột là:
- Chấp nhận những mục đích tối thợng hy sinh những mục tiêu không
quan trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải
căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn
khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lới tiêu
thụ trên một khu vực thị trờng(các trung gian lấn sang địa bàn của ngời khác)
nếu mục tiêu là giúp cho ngời tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với
điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này ®Ĩ
18

Líp C«ng nghiƯp 40A


tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm,

nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột
này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ
phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài
- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận
công việc của mình. Hình thức này thờng đợc áp dụng khi giữa các trung gian
bất đồng về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao
đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện
nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật( Trong trờng hợp phát sinh tranh chấp mà không thể
giải quyết bằng con đờng đàm phán).
Nh vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định
phức tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và
chi phí riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn đợc những trung gian
phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiện tốt công việc đợc giao. Mặt khác
phải thờng xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải
tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn.

19

Lớp Công nghiÖp 40A


chơng II.
tổ chức mạng lới kênh phân phối ở
công ty Giấy BÃi Bằng

I.thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.Quá trình hình thành và phát triển.
1.1. Quá trình hình thành.
Vào năm 1969, các quan chức của chính phủ Việt Nam và Thuỵ Điển đÃ

bắt đầu bàn bạc về khả năng Thuỵ Điển viện trợ cho công nghiệp Việt Nam.
Vào thời kỳ đó, Việt Nam đà nhìn nhận việc có đợc công nghệ công nghiệp
tiên tiến là yếu tố quan trọng cho sự phát triển kinh tế đất nớc. Việt Nam sẵn
có đất lâm nghiệp và cũng cần giấy cho sự nghiệp giáo dục và các mục đích
khác.
Sau một thời gian đàm phán, ngày 20 tháng 8 năm 1974 hợp đồng về
công trình Nhà máy Giấy BÃi Bằng chính thức đợc ký kết, đây là một dự án
nhằm cải thiện mức sống thông qua mở rộng sản xuất giấy nội địa tại BÃi
Bằng. Dự án bao gồm việc xây dựng một nhà máy liên hợp sản xuất bột giấy
và giấy cùng với việc đảm bảo cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật cần thiết, vùng
nguyên liệu và hỗ trợ đào tạo để đảm bảo bàn giao thành công cho phía Việt
Nam.
BÃi Bằng đà dợc thiết kế nh một dự án hợp tác phát triển thay vì một dự
án chìa khoá trao tay.
ã Phía Thuỵ Điển đóng góp máy móc thiết bị và vật liệu xây dựng
không có trong nớc, những kiến thức kỹ thuật về thiết kế, quy trình

20

Lớp Công nghiÖp 40A


sản xuất, xây dựng, lắp đặt, huấn luyện đủ mức cho phép Việt
Nam vận hành nhà máy và hỗ trợ nghành lâm nghiệp thông qua
giúp đỡ về lâm học, huấn luyện cách sử dụng và bảo dỡng các phơng tiện vận tải, thiết kế hệ thống thu hoạch và vận chuyển bao
gồm cả việc xây dựng đờng sá.
ã Phía Việt Nam đóng góp lao động cần thiết, vật liệu xây dựng nội
địa, các cơ sở vận tải, cảng, dịch vụ, tạo điều kiện đi lại cho đội
ngũ ngời nớc ngoài và vận hành các hoạt động lâm nghiệp cần thiết
để đảm bảo có đủ nguyên liệu sơ sợi cho nhà máy.

Thời gian tiến hành hoạt động xây dựng dự kiến kéo dài trong 5 năm(từ
1974 đến 1979) tuy nhiên phải đến ngày 26 tháng 11 năm 1982 nhà máy mới
đợc khánh thành toàn bộ.
1.2. Quá trình phát triển.
1.2.1. Giai đoạn từ 1982 đến 1992.
Đây là giai đoạn sản xuất kinh doanh ban đầu sau khi khánh thành với
đặc điểm là tiến dần đến sử dụng 100% nguyên liệu trong nớc cho sản xuất
giấy không còn sử dụng bột giấy nhập ngoại với sự giúp đỡ của chuyên gia nớc ngoài tới tận vị trí đốc công; cho đến ngày 30 tháng 6 năm 1990 tất cả các
chuyên gia cố vấn níc ngoµi rêi B·i B»ng vỊ níc. Trong thêi gian này nhịp độ
sản xuất phát triển không đồng đều, sản lợng giấy hàng năm chỉ đạt mức trên
dới 50% công suất thiết kế. Lợi nhuận đạt đợc còn quá thấp, nên đời sống của
ngời lao động cha đợc cải thiện rõ rệt.
Tuy nhiên trong hai năm 1990 và 1991 với sự đổi mới mạnh mẽ trong
quản lý điều hành công ty đà vợt mức kế hoạch đặt ra. Năm 1990 sản lợng đạt
103,9% kế hoạch, nộp ngân sách 13, 2 tỷ đồng. Năm 1991 sản lợng đạt
109,3% kế hoạch; nộp ngân sách 35 tỷ đồng, vợt kế hoạch 46%.
21

Lớp Công nghiÖp 40A


1.2.2. Giai đoạn từ 1992 đến nay.
Những năm đầu của thập niên 90 đây là thời kỳ khó khăn của ngành giấy
nói chung và của Giấy BÃi Bằng nói riêng. Hậu quả của cuộc khủng kinh tế
vào cuối những năm 1980 làm cho nhu cầu về giấy giảm sút. Mặt khác giấy
ngoại do không đợc quản lý tốt đà tràn ngập thị trờng làm cho hoạt động sản
xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Năm1993 chỉ sản xuất đợc 32.000 tấn
giấy và không có lÃi.
Những năm cuối của thập niên 90, tình hình thị trờng giấy có nhiều biến
động theo hớng có lợi cho sản xuất kinh doanh. Với việc Chính phủ tăng thuế

nhập khẩu giấy đà tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đẩy mạnh hoạt động sản
xuất kinh doanh. Năm 1995 sản lợng giấy đạt 50.062 tấn đạt 92,03% công
suất thiết kế. Năm1996 trong khi các doanh nghiệp khác đều báo lỗ riêng công
ty Giấy BÃi Bằng vẫn đạt mức lÃi 42,8 tỷ đồng, cũng trong năm này sản lợng
giấy đạt 57.027 tấn vợt công suất thiết kế( công suất thiết kế là 55000 tấn
giấy/năm).
Do sự cố gắng nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên mà trong những
năm gần đây sản lợng giấy xuất ra ngày càng tăng , đời sống công nhân ngày
càng đợc đảm bảo. Năm 2001 sản lợng giấy đạt 73.233 tấn, doanh thu 793.175
triệu đồng, lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng.
Trong chiến lợc phát triển, công ty luôn xác định yÕu tè con ngêi lµ yÕu
tè quan träng nhÊt quyÕt định sự thành công của công ty. Do vậy, ngoài trờng
dạy nghề của công ty hàng năm công ty còn phối hợp với các trờng đại học mở
các lớp bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên đi học, đặc biệt là đội ngũ cán bộ
quản lý. Ngoài ra công ty còn rất quan tâm tới việc nâng cao đời sống vật chất
và tinh thần của nhân viên.

22

Lớp Công nghiệp 40A


Sau đây là tình hình lao động và thu nhập bình quân của ngời lao động
trong 6 năm trở lại đây:
Tổng lao động

Lơng bình quân

1996
1997

1998

( ngời )
2.858
2.912
3.156

ngời/tháng ( 1000 đ)
1.145
1.161
1.364

1999

3.252

1.407

2000

3.259

1.794

2001

3.738

1.800

Năm

2. Tình hình sản xuất kinh doanh
2.1. Tình hình sản xuất
Sản lợng

Sản lợng

1992

kế hoạch(tấn)
36000

thực tế(tấn)
36145

1993

38000

32020

84,92

1994

35000

34481

98,52

1995

38000

50062

131,74

1996

60000

57027

95,05

1997

58000

53631

92,27

1998

55000

60029

109,14

1999

64440

63101

97,92

2000

65000

65324

101,19

2001

66000

Năm

So sánh(%)
100,4

73233

111,00
(Nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh)

23

Líp C«ng nghiƯp 40A


Sản lượng thực tế

Biểu đồ sản lợng giấy thực tế sản xuất

80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
199219931994 1995199619971998 199920002001
Năm

Qua sơ đồ trên ta có thể nhận thấy, tuy sản lợng giấy sản xuất có sự biến
động lên xuống giữa các năm song xu hớng đi lên vẫn là chính. Trong những
năm cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của thế kỷ 21, sản lợng giấy tăng
khá đồng đều và không có biến động lớn, tuy nhiên trong những năm đầu của
thập niên 90 sản lợng giấy sản xuất ra biến động rất thất thờng năm 1995 sản
lợng giấy đạt 50.062 tấn tăng 15.581 tấn tơng ứng với 45,19 % so với năm trớc

đó. Điều này cho thấy rằng trong những năm gần đây công ty đà có cố gắng
rất nhiều trong việc ổn định sản xuất, đảm bảo cho sản xuất phát triển nhịp
nhàng cân đối tránh tạo ra những biến lớn không có lợi.
Tuy không thể phủ định cố gắng của công ty trong việc đảm bảo sản
xuất phát triển nhng nếu đem so sánh sản lợng thực tế với kế hoạch ta thấy có
sự không đồng nhất giữa hai chỉ tiêu này, tỷ lệ giữa thực hiện và kế hoạch lên
xuống thất thờng điều này cho thấy việc lập kế hoạch cha sát với thực tiễn mà
công ty có thể đạt đợc.
24

Lớp Công nghiệp 40A


Trong những năm tới, nhất là khi Việt Nam tham gia khu vùc mËu dÞch
tù do AFTA GiÊy B·i B»ng sẽ phải cạnh tranh rất gay gắt với giấy của các nớc
trong khu vực cho nên công tác lập kế hoạch sản xuất cần phải cải tiến, nó
phải đợc xây dựng dựa trên cơ sở điều tra dự báo nhu cầu của thị trờng và hiện
trạng của máy móc thiết bị bởi vì việc hoàn thành hay không hoàn thành kế
hoạch sản xuất đều gây khó khăn cho công ty.
2.2. Tình hình kinh doanh
Bảng kết qủa sản xuất kinh doanh:
Năm

Sản lợng

Tiêu thụ

Doanh thu

Lợi nhuận

1992

(tấn)
36.145

(tấn)
31.191

(1000 đ)
234.638.971

(1000 đ)
11.349.546

1993

32.020

28.278

207.588.491

0

1994

34.481

39.903

303.261.545

1.479.891

1995

50.062

48.030

512.977.936

3.999.678

1996

57.027

53.050

544.819.076

42.827.727

1997

53.631

56.228

593.162.984

50.012.537

1998

60.029

61.546

672.275.025

60.664.150

1999

63.101

62.048

618.297.056

52.944.188

2000

65.324

65.947

694.341.732

50.427.385

2001

73.233

71.082
793.175.000
60.168.000
(Nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh)

Trong những năm đầu sau khi mới đợc thành lập hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty phải tuân theo những chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nớc. Khi
chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc công ty đà gặp
không ít những khó khăn đặc biệt khi nền kinh tế mở cửa giấy ngoại tràn lan
làm cho ngành giấy lao đao. Tuy nhiên, bằng những cố gắng của đội ngũ các
25

Lớp Công nghiÖp 40A