Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn (Phần 3) doc

Sáu sai lầm trong quản lý
nguồn vốn (Phần 3)

Khi đánh giá uy tín trả nợ của khách hàng, các ngân hàng thường
nghĩ đến hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh, hai
chỉ số biểu hiện khả năng huy động tiền mặt hoặc tài sản tương
đương tiền mặt của công ty để trả nợ. Mời theo dõi tiếp bài phân
tích của Kevin Kaiser và S. David Young. ffice ffice" />


Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ
số thanh toán (nợ) nhanh

Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn
hạn (tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty
chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế và cổ tức trả
sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính tương tự như giá trị
hàng tồn kho sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn.

Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với
hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều
lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việc ngân hàng sử dụng
các hệ số này khiến các công ty quản lý theo một "kịch bản chết
chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản
thanh khoản để thanh toán các khoản vay trong cảnh túng quẫn.
Nhưng trớ trêu là công ty càng theo sát hướng dẫn của ngân
hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh
khoản và phá sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán
hiện tại càng cao (và "càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ
có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho
phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức

thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng
vốn lưu động hợp lý.

Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so
sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động
của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương
pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số này, công
ty không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng không
may là nó vẫn khuyến khích bạn nâng cao quy mô của các khoản
phải thu mà như chúng ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi.
Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt
tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản.
Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh
chóng cạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài
chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay
thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán
nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân lưu được tạo ra
như một phương pháp lý tưởng để đo lường tính thanh khoản
ngắn hạn.

Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình
theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích
hợp nhất cho luận điểm này là lời phát ngôn "có cái giá rất đắt"
vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu dùng Pháp:
"Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên
hơn 4 triệu Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110%
lên 200%, hệ số thanh toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu
tháng sau, công ty tuyên bố phá sản.

Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn

Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm
chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương
quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về mức độ hiệu quả.
Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên
thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn
mức tiêu chuẩn của ngành.

Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực
vươn lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những
điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công ty Dell Computer vào đầu
thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng công ty ông đã ở
vị trí dẫn đầu trong ngành nếu xét theo các thước đo về vốn lưu
động (số ngày tồn kho, các khoản phải thu, ). Một báo cáo toàn
diện từ các nhà tư vấn cho thấy công ty của ông không còn có
thể học hỏi nhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành
nhưng sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so
sánh Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng
nhận ra rằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì
đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng toàn bộ
thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động.

Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở
phần trên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm
hiểu vì sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồi các khoản phải
thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho thành phẩm suốt ba đến
bốn tháng. Qua những cuộc thảo luận đầu tiên của ông cùng đội
ngũ bán hàng và các khách hàng chủ chốt, ông biết được các
con số đó từ lâu đã là tiêu chuẩn của ngành và họ khuyên ông
đừng quan tâm đến nó nữa.

Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất
lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông
không cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm cách
thuyết phục khách hàng của mình rằng công ty chỉ có thể đảm
bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá một tháng, và
để củng cố lập trường của mình, ông chấp nhận hình phạt nặng
nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến khích khách hàng thanh
toán sớm bằng các khoản chiết khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian
thu hồi các khoản phải thu từ 185 ngày xuống còn 45 ngày.
Chuyến thăm Nhật Bản của ông còn mở ra nhiều con đường tạo
dựng giá trị mới: hóa ra khách hàng không quá nhạy cảm về giá
như công ty vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa với việc có thể áp
dụng các khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản
xuất, nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho
thanh toán sớm.

Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công ty
hoàn toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ nam cho
thông lệ sử dụng vốn lưu động của mình. Những nghiên cứu như
thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết cho các công ty muốn
tìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực sự được xem là bước đột
phá chỉ có thể xuất hiện khi công ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng
buộc xuất phát từ tiêu chuẩn ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần
thiết trong các gia đoạn khó khăn và không thể có được sự sáng
tạo nếu bạn so sánh chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ
hiểu biết thực sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy
trình sản xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ
đó, công ty bạn sẽ "làm ít được nhiều".

Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị

Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng hơn.
Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ không
bao giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung đối đa hóa
một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần như việc họ làm là
triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa đối thoại về giá trị giữa
quản lý của tất cả phòng ban chức năng với nhau, với khách
hàng, và với nhà cung ứng là phương pháp hiệu quả hơn rất
nhiều. Các biện pháp khích lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn
giữ vai trò quan trọng, tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh
giác trước nguy cơ nhân viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối
ưu hóa các thước đo hiệu quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể
hiện trong bảng cân đối tài sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫn
còn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không ít lần họ
nghe được quản lý của mình nói: "Tôi biết làm vậy là khờ, nhưng
nếu không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị ảnh hưởng, và tôi
không có trách nhiệm sửa chữa hệ thống này."

Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình
hoàn thiện hệ thống là những gì bạn phải làm để xây dựng một
doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt nhất bạn có thể
học hỏi mô hình văn hóa như thế. Trong bài báo có tính ảnh
hưởng rất cao đăng trên tạp chí HBR năm 1999 với tựa đề
"Decoding the DNA of the Toyota Production System" (Giải mã
AND của hệ thống sản xuất Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent
Bowen và Steven Spear, lập luận rằng sản xuất theo phương
pháp just-in-time không chỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các
công cụ và phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để
tất cả công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên

tục cải tiến quy trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả
thiết. Trong môi trường như thế, các chỉ số hiệu quả công việc
vẫn giữ một vai trò nhất định nhưng người ta sẽ không đi theo nó
một cách mù quáng mà không hề chất vấn gì. Kết quả thu được
là một văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên đều có thể tham gia và
cảm thấy có trách nhiệm với quá trình tạo dựng giá trị của công
ty. Với một thái độ làm việc như thế, nguồn vốn của công ty sẽ
được đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả nhất có thể.