Tài liệu Kinh nghiệm lãnh đạo "Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn ! " doc

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn !
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây
chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn
lưu động.

Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn
vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà
quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết
điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.

Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng cũng ra
sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm
thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất.

Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý
nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản
phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có
thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.

Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà các công
ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để
khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng
để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.


1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập

Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng này là
hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa
sổ.

Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu được sẽ
quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn
mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời
chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi
thêm đó.

Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạn không
có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận
thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được.
Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn
với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công
ty.

Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó, trách nhiệm về
kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có
khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn
trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.

Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu động. Lấy các
khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30
xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối với khách
hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh
toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm
nay sẽ giảm mất 1 triệu USD.


Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu USD thì việc thời
hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu
USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó
cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2

triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này.

Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính trong các năm tới
của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán.
Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về
từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm.

Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu rất cao ở thị
trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám
đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi
đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ
đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các
đối thủ cạnh tranh".

Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơn giản:
"Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa
thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên bán hàng đều đồng
thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách hàng liên
tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp
đến hạn?"

Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng để khuyến khích
họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi được các
khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài
khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên,
doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích
của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán nhanh rất
nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc hình thức đánh đổi này.

2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt
được

Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm
thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng
cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh
thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có
nhiều mặt trái.

Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số bằng mọi giá. Điều
này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để
khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và
không sẵn sàng hối thúc những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ
phá hủy mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn mức cần
thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị giam trong
vốn lưu động.

Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích lệ đúng cách sẽ luôn tự
hỏi mình đâu là cách có được tiền mặt từ doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết
phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả những gì bạn cần làm là giúp
nhân viên nhận thức được công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh
số.

Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ quyết định tiến hành các
chính sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên
kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty
hiểu rõ hơn về tình trạng tài chính của khách hàng.


Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả năng không thanh toán các

khoản phải thu đúng hạn, thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay
đổi hình thức thanh toán đối với các dạng khách hàng này sang trả ngay khi giao hàng.
Nếu một trong những khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do
đã tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá
hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3 triệu USD tiền mặt mỗi
năm.


Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản xuất linh kiện điện tử có quy mô
toàn cầu chuyên cung ứng sản phẩm cho các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch vụ
công cộng. Phần lớn doanh số của công ty đến từ các thị trường mới nổi, đặc biệt là
Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh số bán hàng ở Trung Quốc thường đi kèm với nhiều
khoản phải thu có thời gian đáo hạn rất dài và khả năng thanh toán vẫn còn bỏ ngỏ. Trong
quá trình nỗ lực cải thiện vấn đề này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung Quốc lập
luận rằng tập quán kinh doanh của người Trung Quốc thường chú trọng thời hạn thanh
toán "linh hoạt", nên một chính sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty
sụt giảm đáng kể.

Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất vọng dù chính sách thời hạn
thanh toán linh hoạt vẫn được duy trì, đội ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phân
tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung Quốc. Có vẻ như nguyên nhân
chính là phương pháp định giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo
dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ hồ sơ không hợp lý nên công
ty rất khó truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn.

Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ được quy theo chuẩn
của ngành và chính sách sản phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này
mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn đọng giảm mạnh, giải phóng
được hơn 10 triệu USD tiền mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được trên
400 triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải thu được cải thiện mà không tác

động xấu đến thị phần.


3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất

Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất lượng, chẳng hạn
như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo ngại về chi
phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó
liên quan đến chất lượng sản phẩm.