Đề tài tiểu luận những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của lực lượng lao động trẻ với tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Viện Đào Tạo Sau Đại Học

Môn QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI
CỦA LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TRẺ VỚI TỔ CHỨC
TP. HCM
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong xu hướng hội nhập và phát triển hiện nay, Nguồn nhân lực chính là một trong số
những nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong đó, lực lượng lao
động trẻ đóng vai trò ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là lực lượng rất khó để duy trì lâu
dài trong tổ chức do họ luôn muốn thay đổi, mạo hiểm và thử thách mình với những công việc
mới. Bên cạnh đó, sự canh tranh gay gắt giữa các đối thủ, những lời “chiêu dụ” hấp dẫn từ các
công ty khác cũng là nguyên nhân khiến cho họ nung nấu ý định “ nhảy việc”. Việc này có thể là
quyết định đúng đắn hoặc sai lầm đối với người lao động trẻ. Tuy nhiên, rõ ràng đối với tổ chức
nó gây ra những thiệt hại không hề nhỏ. Đơn cử như tổ chức phải chịu mất chi phí để tuyển
dụng, đào tạo lại nhân viên mới. Ngoài ra, đối với những lao động trẻ có trình độ, năng suất lao
động cao, có nhiệt huyết thì sự ra đi của họ là một tổn thất nặng nề với tổ chức. Do đó, việc duy
trì, giữ chân nguồn lao động trẻ đang là một trong những bài toán gây đau đầu cho các nhà quản
trị nhân sự. Chính vì thế, em xin chọn đề tài “ Những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu
dài của lực lượng lao động trẻ với tổ chức” nhằm có cái nhìn khái quát hơn về những nhân tố
ảnh hưởng đến quyết định gắn bó hay rời bỏ tổ chức của thành phần lao động trẻ.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu những lý thuyết đã có trước đây, từ đó xây
dựng mô hình lý thuyết chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của lực lượng lao
động trẻ với doanh nghiệp. Đồng thời, nghiên cứu về thực trạng gắn bó này trong thị trường lao
động tại TpHCM.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các lao động có độ tuổi dưới 35 tuổi đang làm việc tại các cơ quan
và doanh nghiệp tại TpHCM
Phạm vi nghiên cứu: Tại tpHCM
Trang 2
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính
nhằm xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của lực lượng lao động trẻ với tổ
chức. Nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá mức độ tác động của các nhân tố này.
Cách thức chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên, phi xác suất.
1.5 Kết cấu đề tài
Để thể hiện mục tiêu đề tài, báo cáo này được chia thành 3 chương:
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trang 3
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Khái niệm
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này ( Meyer and
Herscovitch 2001). Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của viện Aon Consulting được phổ biến
rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia ( Mỹ, Canada, Úc ) nhằm đo lường sự
gắn bó của nhân viên. Theo đó, sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống
hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm,
tổ chức làm việc thành công.
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là
thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân
viên sống.

- Duy trì: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề
nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
Về cơ bản, phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam đã nhận thức được tầm quan
trọng của việc tăng sự gắn bó lâu dài của lực lượng lao động với tổ chức.
2.2 Các nghiên cứu, lý thuyết liên quan
2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
A. Maslow đã phát triển một trong các học thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi và được sử
dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục, đó là lý thuyết về thang
bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Theo Maslow, nhu cầu con người gia tăng từ
thấp lên cao theo 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự thể hiện mình.
Maslow khẳng định rằng: nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được
thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu cầu nổi trội nhất sẽ thúc ép
Trang 4
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp
cao hơn xuất hiện.
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnh
vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng thuyết này có một số hạn
chế:
Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theo
các cấp bậc nhu cầu.
Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Theo lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vực
marketing, nhà quản trị phải tạo ra sản phẩm mà lợi ích của sản phẩm phải thỏa mãn được các
cấp bậc nhu cầu. Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu
của người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sách
động viên phù hợp. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tại phân cấp nhu
cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc. Ví dụ, khi uống một
ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnh táo, đã khát nhưng họ cũng có nhu cầu về an
toàn như uống vào không bị bồn chồn, khó chịu và thậm chí họ cũng không đi uống một mình

mà uống chung với bạn bè thì đây là nhu cầu về xã hội. Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc
tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu
về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu
về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thể
hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu
của Maslow rất khó thực hiện trong thực tế.
Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm
nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.
Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu
cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh
những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo các cuộc
đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sàng hy sinh nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏa
mãn nhu cầu cầu tự thể hiện. Họ hy vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ
thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Ở Việt Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở
công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ
Trang 5
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong
trường hợp khác cũng khá phổ biến là một số lao động, đặc biệt là người lao động phổ thông
làm việc theo ngày nhập cư từ các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc
rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì họ không muốn làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu
ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không
có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu
cầu của những người lao động này từ thấp đến cao sẽ bị hạn chế.
Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng
lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.
Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa. Tùy theo
dân tộc khác nhau mà văn hóa khác nhau. Văn hóa sẽ ảnh hưởng đến lối sống và hành vi tiêu
dùng. Điều này có nghĩa văn hóa sẽ tác động đến nhu cầu của con người. Doanh nghiệp sẽ thất
bại nếu không chú ý đến yếu tố văn hóa bản địa. GS. Hellmut Schutte cho rằng nhu cầu tự thể

hiện mình sẽ khó được chấp nhận trong các xã hội châu Á. Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độ
khiêm tốn, tự xóa bỏ bản thân, nhún nhường được xem là một giá trị tích cực; nhưng trong văn
hóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường được đề cao hơn, được xem là một giá trị tích cực. Theo
lời kể của giáo sư Edward Baker, trong một cuộc phỏng vấn, thấy một người trình bày ý kiến rất
hay, ông hỏi: "Nếu tôi đề nghị với viện cấp học bổng cho anh học luôn lên tới tiến sĩ thì anh nghĩ
sao?". Anh chàng ứng viên này "khiêm tốn" trả lời: "Dạ Tôi sợ mình không đủ khả năng". Kết
quả anh ta không nhận được học bổng nào cả. Như vậy trong trường hợp này việc ứng xử được
xem là phù hợp với các giá trị văn hóa Việt Nam lại không đưa đến một kết quả mong muốn (1).
Một vấn đề khác biệt của văn hóa Việt Nam với các nền văn hóa phương tây là mối quan hệ xã
hội, gia đình, huyết tộc đóng vai trò quan trọng. Con người Việt Nam có thể theo đuổi để thỏa
nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu cầu về sinh lý và an toàn.
2.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các
yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có
tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh". Tuy nhiên chúng không làm cho
con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều
kiện làm việc.
Trang 6
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm
sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy
là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm
vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài
lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh
thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các
yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công
việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà
quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân
viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công
việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng
nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát
và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì
cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài
lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao
Trang 7
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
và được thăng tiến.
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra
khá nhiều tranh cãi, tập trung vào hai điểm:
(1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân
(2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên.

Một số ý kiến khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành
với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác.
Do vậy, lý thuyết của ông còn bị phản đối ở các điểm sau:
Chỉ có các kỹ sư và nhân viên kế toán được phỏng vấn. Do vậy, kết quả nghiên cứu này có
thể không áp dụng được cho các nhóm nghề nghiệp khác.
Phương pháp luận của ông trong tiến hành nghiên cứu đã dẫn đến các kết quả đó.
Phương pháp luận thiếu tính mạnh mẽ của khoa học.
Các yếu tố duy trì và khuyến khích thì thay đổi khác nhau tùy thuộc vào loại cá nhân liên
quan và bản chất của công việc được khảo sát.
Một số người tranh luận rằng cả bối cảnh lẫn nội dung công việc đều đem đến sự thỏa mãn
hay không thỏa mãn.
Không có bằng chứng rõ ràng nào chứng minh rằng những người thỏa mãn cao là những
người có thành quả công việc tốt.
Lý thuyết của Herzberg, đã khởi động rất nhiều những nghiên cứu và thực nghiệm trong
các ngành công nghiệp và các loại tổ chức khác. Kết quả không phải lúc nào cũng ủng hộ
Herzberg. Trong thực tế chỉ có một trong ba trường hợp là có kết quả như vậy. Donal Hebb đã
từng nói khi vấn đề đã trở nên chuyện sống chết thì các lý thuyết giống như đàn bà – cặn bã lại
quan trọng hơn sự tinh khiết. Lý thuyết hai nhóm yếu tố chắc chắn đã rất có ý nghĩa nhiều hơn
bất cứ lý thuyết nào khác trong tâm lý xã hội học ứng dụng. Nhiều nhà tâm lý học ứng dụng
không chỉ sống nhờ vào nó mà còn thật sự phát triển dựa vào nó. Phần khuất của lý thuyết là
không nghi ngờ gì nữa, trong khi những đóng góp của nó vẫn còn nhiều nghi vấn.
Trang 8
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
2.2.3. Thuyết công bằng của Adam (1963)
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams,
một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên
nổi tiếng khác, ví dụ như tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố
động viên của Frederick Herzberg, thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và
mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công
việc của họ.

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên,
động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và
gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn
những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty.
Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc
mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc
trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Như vậy, khi
muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công
Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân
viên đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được. Những đóng góp của nhân viên
thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh
hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp,
sự hy sinh bản thân .v.v. Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương
bổng, phúc lợi) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt
được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau
và khó định lượng. Tuy nhiên, bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên
đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công
bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một
số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình, chẳng hạn như đòi tăng lương. Một số khác sẽ
giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
Trang 9
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi,
bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và
Herzberg, nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm
thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành
động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết

được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những
kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất công cụ) và
phần thưởng (hóa trị). Con người với niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, đồng
thời kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân
của họ. Như vậy, người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba mối quan hệ
trên là tích cực.
Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu
của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo
được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ
của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết
quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin
rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của
công ty.
2.4. Các giả thiết và mô hình nghiên cứu
2.4.1 Các giả thiết nghiên cứu
H1: Đặc điểm công việc ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005), hai tác giả đã sử
dụng thang đo chỉ số mô tả công việc để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công
việc. Theo đó yếu tố đặc điểm công việc quyết định rất lớn đến sự gắn bó của nhân viên. Đặc
Trang 10
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
điểm công việc theo nghiên cứu này liên quan đến các khía cạnh như sử dụng các kỹ năng, ý
nghĩa công việc, thách thức của công việc, quyền hạn của công việc.
Trong nghiên cứu của Lê Tấn Hải (2009) có đưa ra các yếu tố về đặc tính công việc. Qua
đó tác giả đã thấy được các yếu tố về đặc tính công việc đã ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự gắn
bó của nhân viên.
Dựa vào các nghiên cứu này và cơ sở lý thuyết đã nêu trên, giả thiết H1 được đưa ra.
H2: Thu nhập ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên của nhân viên

Thu nhập là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến nhân viên, nhất là những lao
động trẻ. Là những người năng động, có nhiệt huyết, có trình độ và khả năng nắm bắt công việc
nhanh chóng,… do đó, một khi những lao động này nghĩ rằng mức lương trả cho họ không xứng
đáng hoặc không đủ để đảm bảo cho cuộc sống của họ thì vấn đề đầu tiên mà họ nghĩ đến là là
“nhảy việc”. Ngoài ra, không ít người trẻ nghĩ rằng, thu nhập là thước đo sự thành công của họ.
Nó giúp họ khẳng định vị trí của mình với những người xung quanh. Vì thế, thu nhập có tác
động rất đáng kể đến sự gắn bó của họ.
H3: Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên.
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là việc nhân viên được tin tưởng và giao cho những
việc có trách nhiệm cao hơn. Khi họ có cơ hội thăng tiến và cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì
họ ít có ý định nhảy việc.
H4: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên:
Nhân viên sẽ không có tinh thần làm việc và sẽ không thể gắn bó lâu dài với tổ chức nếu:
- Không thể hòa đồng với các đồng nghiệp
- Phát sinh mâu thuẫn với những người xung quanh trong quá trình làm việc
- Không được cấp trên tôn trọng
- Không được cấp trên thừa nhận năng lực bản thân
- Lãnh đạo bảo thủ, không tôn trọng ý kiến đóng góp cá nhân
- Xảy ra mâu thuẫn, bất đồng quan điểm với cấp trên
- Không có được sự khuyến khích và hỗ trợ của cấp trên trong quá trình làm việc.
H5: Triển vọng phát triển của công ty:
Trang 11
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải (2009) triển vọng phát triển của công ty ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của công việc. Theo nghiên cứu của Avon về lực lượng lao động Australia
người lao động không chỉ mong muốn có cơ hội học tập và phát triển về kỹ năng cũng như kinh
nghiệm của bản thân mà còn mong muốn tổ chức của mình ngày càng phát triển
2.4.2 Mô hình nghiên cứu
Từ các giả thiết vừa nêu trên, mô hình nghiên cứu được đưa ra như sau:

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Trang 12
Đặc điểm công
việc
Thu nhập
Sự thăng tiến và
phát triển nghề
nghiệp
Môi trường
làm việc
Triển vọng phát
triển của công ty
Duy trì nguồn
nhân lực trẻ
H2 (+)
H4 (+)
H5 (+)
H1 (+)
H3 (+)
CƠ SỞ LÝ
THUYẾT
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
THANG ĐO SƠ BỘ
NGHIÊN CỨU ĐỊNH
TÍNH
BẢNG CÂU HỎI
HOÀN CHỈNH

NGHIÊN CỨU ĐỊNH
LƯỢNG
PHÂN TÍCH DỮ
LIỆU
KẾT LUẬN
THẢO LUẬN KẾT
QUẢ
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Hình: Quy trình nghiên cứu
3.2 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là một dạng nghiên cứu khám phá, trong đó thông tin thu thập ở dạng
định tính thông qua kỹ thuật thảo luận và diễn dịch (Lê Đình Thọ, 2007). Kết quả nghiên cứu
Trang 13
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
định tính là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng. Thông tin trong quá
trình thảo luận với đối tượng nghiên cứu sẽ được tổng hợp và làm cơ sở cho việc hiệu chỉnh, bổ
sung các biến trong thang đo. Các thang đo được thừa kế từ các nghiên cứu trước, tuy nhiên các
sản phẩm, dịch vụ khác nhau ở các địa phương, các ngành nghề khác nhau sẽ cho kết quả khác
nhau.
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Dùng thảo luận nhóm với dàn bài lập sẵn về tất các các yếu tố liên quan trong mô hình. Cụ
thể như sau:
+ Giới thiệu sơ lược về đề tài cho nhóm thảo luận
+ Đo lường các nhân tố trong mô hình bằng bảng câu hỏi của thang đo sơ bộ
+ Hỏi rõ hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của từng người trong
nhóm thảo luận
+ Kết quả của cuộc thảo luận nhằm đưa ra mô hình cuối cùng của đề tài.
3.2.2 Thiết kế thang đo
Các biến quan sát của từng thang đo dưới đây được được rút ra từ các nghiên cứu trước.
Do không được thực hiện nghiên cứu định tính, nên các biến quan sát này được hiệu chỉnh lại

theo quan điểm cá nhân.
3.2.2.1 Thang đo về đặc điểm công việc:
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005), 5 biến quan sát phù hợp
với nghiên cứu của bài này như sau:
(1) Công việc cho phép anh (chị) sử dụng tốt kiến thức và năng lực của mình
(2) Công việc của anh (chị) rất thú vị
(3) Công việc của anh (chị) có nhiều thách thức và áp lực
(4) Khi công việc hoàn thành tốt sẽ được công ty hoan nghênh và khen thưởng
(5) Công việc của anh (chị) có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp
3.2.2.2 Thang đo về thu nhập:
Trang 14
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Theo luận văn của Châu Toàn Văn (2009), yếu tố này được đo bằng 4 biến quan sát:
(1) Công ty anh (chị) luôn tuân thủ đầy đủ về chính sách bảo hiểm xã hội và bảo hiểm
y tế
(2) Công ty anh (chị) có mức lương, thưởng cạnh tranh.
(3) Các phúc lợi khác của công ty (cho nhân viên đi du lịch, hỗ trợ mua nhà, hỗ trợ
nhân viên vay vốn…) là tốt.
(4) Công ty có bộ phận bảo vệ chính đáng quyền lợi của nhân viên
3.2.2.3 Thang đo về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Từ nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005), thang đo gồm 3 biến quan
sát:
(1) Anh (chị) biết nhiều về cơ hội thăng tiến của mình trong công ty
(2) Công ty cho anh (chị) biết rõ ràng về kế hoạch đạo tào và phát triển nhân viên
(3) Công ty tạo cho anh (chị) nhiều cơ hội để phát triển.
3.2.2.4 Thang đo về môi trường làm việc:
Thang đo với biến quan sát như sau:
(1) Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ anh (chị) khi cần thiết
(2) Đồng nghiệp của anh (chị) là những người vui vẻ dễ hòa đồng
(3) Cơ sở vật chất của công ty đầy đủ, đáp ứng nhu cầu làm việc

(4) Văn hóa doanh nghiệp nơi công ty anh (chị) là việc tốt.
(5) Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của anh (chị) đối với công ty.
3.2.2.5 Thang đo về triển vọng phát triển của công ty:
Theo nghiên cứu của Avon về lực lượng lao động Australia được thực hiện vào năm 2002,
có đưa ra các biến quan sát sau:
(1) Khả năng thành công của công ty anh (chị) trong việc thu hút nhân viên mới
(2) Khả năng thành công của công ty anh (chị) trong việc giữ chân nhân viên cũ.
Trang 15
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
(3) Khả năng cạnh tranh của công ty anh (chị) với công ty khác.
(4) Công ty anh (chị) có trách nhiệm đối với xã hội.
3.2.2.6 Thang đo về ý định nhảy việc của nhân viên:
Thang đo này được Nguyễn Thị Hải Uyên (2009) thực hiện trong nghiên cứu của mình:
(1) Anh (chi) chuẩn bị chuyển công tác tới một tổ chức mới
(2) Anh (chị) đang có ý định tìm một công việc mới
(3) Anh (chị) thích tìm và chuyển công tác trong tương lai gần.
3.3 Nghiên cứu định lượng
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu
 Phương pháp lấy mẫu:
Mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên. Bảng câu hỏi phỏng vấn sẽ được gởi đến
các học viên cao học đang theo học tại trường Đại học Kinh Tế TpHCM.
 Cỡ mẫu:
Đối với phân tích nhân tố (EFA), cỡ mẫu tối thiểu là >= 5*x ( x: là tổng số biến quan sát).
(Hair & ctg, 1998 – trích từ Michele, 2005). Trong nghiên cứu này với 24 biến quan sát, vậy mẫu
tối thiểu cần đạt được là 120.
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Sau khi hoàn thành việc hiệu chỉnh và xây dựng thang đo phù hợp với nghiên cứu về các
yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của lực lượng lao động trẻ, ta tiến hành thiết kế bảng câu hỏi
nhằm thu thập dữ liệu. Bảng câu hỏi chính thức trong việc nghiên cứu định lượng gồm 2 phần:
+ Thông tin các phát biểu của người được khảo sát: Ghi nhận mức độ đồng ý về các biến

quan sát đo lường cho các khái niệm trong mô hình. Đây là thành phần chính của bảng câu hỏi
nhằm khảo sát mức độ của nhận của người được phỏng vấn với các yếu tố: đặc điểm công việc,
thu nhập, cơ hội thăng tiến, triển vọng phát triển của công ty, môi trường làm việc, ý định nhảy
việc. Để đo lường, ta sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ “1 - hoàn toàn không đồng ý” tới “5 -
hoàn toàn đồng ý”.
Trang 16
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
+ Thông tin khác: ghi nhận thông tin liên qua đến đối tượng nghiên cứu bao gồm giới tính,
độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập hàng tháng…Đây là câu hỏi phục vụ cho việc mô tả đối tượng
nghiên cứu.
Bảng câu hỏi được thiết kế để phục vụ cho việc phỏng vấn trực tiếp trả lời qua giấy hoặc
qua mail.
(Xem phụ lục về bảng câu hỏi phỏng vấn)
3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi cập nhật, làm sạch dữ liệu, loại các phiếu trả lời không hợp lệ, ta tiến hành chạy
trên phần mềm SPSS 16.0
Với phần mềm SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu qua các bước:
+ Thống kê mô tả, bảng tần số, đồ thị: dùng để thống kê các đặc điểm của mẫu.
+ Đánh giá sơ bộ thang đo: Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định hệ số
tin cậy Cronbach Alpha.
+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn
một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các
nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung thông
tin của tập biến ban đầu (Hair & Ctg, 1998).
+ Phân tích hồi quy: mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn bó của nhân viên trẻ .
+ Phân tích phương sai ANOVA: để kiểm định giả thiết về sự bằng nhau của các tổng thể.
PHỤ LỤC : BẢNG CÂU HỎI
Xin chào các anh (chị)
A. Xin anh (chị) vui lòng cho chúng tôi biết mức độ đồng ý của các anh (chị) với các

phát biểu dưới đây theo quy ước.
1. Hoàn toàn không đồng ý
2. Không đồng ý
Trang 17
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
3. Ít đồng ý
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý
1
Công việc cho phép anh (chị) sử dụng tốt kiến thức
và năng lực của mình
1 2 3 4 5
2 Công việc của anh (chị) rất thú vị 1 2 3 4 5
3
Công việc của anh (chị) có nhiều thách thức và áp
lực
1 2 3 4 5
4
Khi hoàn thành tốt sẽ được công ty hoan nghênh và
khen thưởng
1 2 3 4 5
5
Công việc của anh (chị) có quyền hạn và trách
nhiệm phù hợp
1 2 3 4 5
6
Công ty anh (chị) luôn tuân thủ đầy đủ về chính
sách bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế
1 2 3 4 5
7

Công ty anh ( chị) có mức lương, thưởng cạnh
tranh
1 2 3 4 5
8
Các phúc lợi khác của công ty (cho nhân viên đi du
lịch, hỗ trợ mua nhà, hỗ trợ nhân viên vay vốn…)
là tốt.
1 2 3 4 5
9
Công ty có bộ phận bảo vệ chính đáng quyền lợi
của nhân viên
1 2 3 4 5
10
Anh (chị) biết nhiều về cơ hội thăng tiến của mình
trong công ty
11
Công ty cho anh (chị) biết rõ ràng về kế hoạch đạo
tào và phát triển nhân viên
1 2 3 4 5
12
Công ty tạo cho anh (chị) nhiều cơ hội để phát
triển.
1 2 3 4 5
Trang 18
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
13
Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ anh (chị) khi cần
thiết
1 2 3 4 5
14

Đồng nghiệp của anh (chị) là những người vui vẻ
dễ hòa đồng
1 2 3 4 5
15
Cơ sở vật chất của công ty đầy đủ, đáp ứng nhu cầu
làm việc
1 2 3 4 5
16
Văn hóa doanh nghiệp nơi công ty anh (chị) là việc
tốt.
1 2 3 4 5
17
Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của anh (chị) đối
với công ty.
1 2 3 4 5
18
Khả năng thành công của công ty anh (chị) trong
việc thu hút nhân viên mới
1 2 3 4 5
19
Khả năng thành công của công ty anh (chị) trong
việc giữ chân nhân viên cũ.
1 2 3 4 5
20
Khả năng cạnh tranh của công ty anh (chị) với công
ty khác.
1 2 3 4 5
21 Công ty anh (chị) có trách nhiệm đối với xã hội. 1 2 3 4 5
22
Anh (chi) chuẩn bị chuyển công tác tới một tổ chức

mới
1 2 3 4 5
23 Anh (chị) đang có ý định tìm một công việc mới 1 2 3 4 5
24
Anh (chị) thích tìm và chuyển công tác trong tương
lai gần.
1 2 3 4 5
Xin anh (chị) cho biết đôi nét về doanh nghiệp và bản thân anh (chị)?
Anh (chi) cho biết:
1. Loại hình doanh nghiệp mà anh (chị) đang làm?
Trang 19
Công ty cổ phần
Công ty TNHH
DN vốn đầu tư nước ngoài
DN Nhà Nước
Loại hình khác
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
2. Độ tuổi:
3. Giới tính:
4. Trình độ học vấn:
5. Thu nhập:
Chân thành cảm ơn anh (chị) đã dành thời gian trả lời bảng câu hỏi của chúng tôi/.
Trang 20
Dưới 25
25 - 35
35 - 45
Trên 45
Nam
Nữ
Dưới cao đẳng Cao đẳng

Trên đại học
Đại học
Dưới 4triệu 4triệu- 6 triệu 6 triệu – 10 triệu Trên 10triệu
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đào Minh Tuyến (2008), Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của
nhânviên khối dịch vụ - tổng công ty hàng không Việt Nam, Luận văn Thạc Sỹ, trường Đại học
Mở TP.HCM
2. Maslow, A. H. (1943), A Theory of Human Motivation, PsychologicalReview, 50, p.
370-396.
3. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, TP.HCM
4.Website
/>
Trang 21
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 2
1.1 Lý do chọn đề tài 2
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu 3
1.5 Kết cấu đề tài 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1 Khái niệm 4
2.2 Các nghiên cứu, lý thuyết liên quan 4
2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 4
2.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 6
2.2.3. Thuyết công bằng của Adam (1963) 9
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 10
2.4. Các giả thiết và mô hình nghiên cứu 10

2.4.1 Các giả thiết nghiên cứu 10
2.4.2 Mô hình nghiên cứu 12
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 12
3.1 Quy trình nghiên cứu 12
3.2 Nghiên cứu định tính 13
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 14
3.2.2 Thiết kế thang đo 14
3.3 Nghiên cứu định lượng 16
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 16
Trang 22
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 16
3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 17
PHỤ LỤC : BẢNG CÂU HỎI 17
TÀI LIỆU THAM KHẢO 21
Trang 23