M&A trong khủng hoảng: sáp nhập và mua lại doc

M&A trong khủng hoảng: sáp nhập
và mua lại khôn ngoan
Đối với nhiều nhà điều hành, tiến hành bất kì một thương vụ nào
trong thời buổi suy thoái này đều trở nên quá mạo hiểm và phi
thực tế. Thị trường tín dụng vận hành không bình thường, do đó,
tài chính là một trở ngại không dễ vượt qua. Dự trữ tiền mặt cần
được cân nhắc như một phương án phòng vệ hữu hiệu trong
trường hợp nền kinh tế cứ tiếp tục diễn biến theo chiều hướng
xấu. Thị trường cổ phiếu cũng đình trệ, vì vậy, cả người mua lẫn
người người bán đều tỏ ra e ngại với những giao dịch bằng
chứng khoán. Một thương vụ quan trọng có thể làm ảnh hưởng
rất lớn tới cấp quản lý trong củng cố công việc kinh doanh cốt lõi
và mang lại những rủi ro không lường trước.

Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp tương đối mạnh về cả tài
chính và chiến lược, thì suy thoái tương đương với sự xuất hiện
của những cơ hội hiếm có để nâng cao vị thế cạnh tranh thông
qua các vụ mua lại hay cùng nhau hợp tác.

Theo phân tích của Bain & Company (một công ty tư vấn chiến
lược và kinh doanh toàn cầu tại Mỹ) qua hơn 24.000 hợp đồng
giao dịch trong khoảng thời gian 1996 - 2006, những vụ mua lại
kết thúc trong và ngay sau cuộc suy thoái những năm 2001 –
2002 đã thu được một khoản lợi nhuận siêu ngạch (excess
returns)[1] gấp ba lần so với các vụ tương tự diễn ra trong thời kì
bùng nổ tăng trưởng trước đó.

Kết quả khảo sát này cũng đúng với bất kì một ngành công
nghiệp nào và bất kể quy mô của thương vụ ra sao. Hơn nữa, xét
về dài hạn, thực tế cho thấy các công ty tiến hành mua lại trong
cả thời điểm thị trường bùng nổ tăng trưởng lẫn khi xuống dốc

hoạt động tốt hơn những công ty chỉ mua lại vào thời gian tăng
trưởng.

Dù trong bất kì một môi trường kinh tế nào, mục tiêu quan trọng
nhất của sáp nhập và mua lại (M&A) là để triển khai chiến lược
của công ty. Giữa bối cảnh khủng hoảng, chiến lược đó gần như
chắn chắn sẽ hướng sự tập trung vào việc củng cố công việc gia
tăng cốt yếu. Không một công ty nào có thể hi vọng vượt qua
được suy thoái mà không có một nền tảng cốt lõi vững mạnh, và
M&A chính là một công cụ hữu hiệu để gia tăng sức mạnh cho
nền tảng đó.

Trong thời buổi suy thoái, hoạt động M&A cũng tạo ra thêm
những lựa chọn chiến lược. Chẳng hạn, khi Pfizer hết hạn độc
quyền bằng sáng chế một số loại dược phẩm hàng đầu, hãng này
đã quyết định kí hợp đồng mua lại đối thủ cạnh tranh Wyeth.

Các ngành công nghiệp khác cũng có xu hướng củng cố thêm
sức mạnh khi những tập đoàn dẫn đầu thị trường nỗ lực để gia
tăng các lựa chọn chiến lược bằng cách mở rộng quy mô hoặc
phạm vi. Ví dụ như công ty điện thoại không dây có thể tạo thêm
giá trị gia tăng với những tích hợp phần mềm hoặc nội dung mới.

Thị trường cổ phiếu không hẳn đã là một rào cản đối với các giao
dịch bằng chứng khoán, bởi cổ phần của cả người mua lẫn người
bán đều chẳng sáng sủa hơn nhau là bao.

Nguyên tắc tối quan trọng của hoạt động M&A là quy hoạch đầu
tư, một bản cáo bạch chỉ rõ được tại sao bạn lại mua lại tài sản
hoặc công việc kinh doanh nào đó chắn chắn sẽ khiến cho vụ

giao dịch của bạn có giá trị hơn nhiều. Khi phỏng vấn một vài chủ
nhân của những vụ mua lại thành công có, thất bại cũng có,
chúng tôi phát hiện ra rằng khoảng 80% các giao dịch thành công
được dựa trên một bản quy hoạch đầu tư rõ ràng, minh bạch. Đối
với những phi vụ không thành, tỷ lệ này chỉ là 40%.

Từ khi chi ra hàng triệu đôla để củng cố thương hiệu đến nay,
Verizon Wireless[2] vẫn kiên trì với một bản quy hoạch hết sức rõ
ràng ngay từ đầu. Có lẽ vì thế, người tiêu dùng khắp nước Mỹ
đều được tận mắt nhìn thấy khẩu hiệu quảng cáo “Sức mạnh của
mạng lưới”. Trong ngành công nghệ không dây, sức mạnh của
một thương hiệu phụ thuộc vào công nghệ tiên tiến nhất (state –
of – the – art technology) và khả năng liên tục mở rộng phạm vi
địa lý cung cấp dịch vụ.

Những nguyên tắc kể trên là bất di bất dịch dù cho nền kinh tế
đang thịnh vượng hay suy thoái. Đó là lý do tại sao Verizon
Wireless vẫn duy trì đều đặn tốc độ dòng chảy mua lại kể cả
trong bối cảnh khủng hoảng. Từ năm 2004 đến 2007, tổng cộng
hãng này đã tiến hành 40 vụ mua lại.

Tháng 1/2009 vừa rồi, Verizon đã chi ra 28,1 tỷ USD mua lại Alltel
để có cơ hội bước chân vào thị trường các khu vực nông thôn và
vùng sâu vùng xa. Tập đoàn Verizon, cổ đông chính của Verizon
Wireless, cho biết năm 2008 doanh thu của hãng này đã tăng lên
16,4% so với năm 2007.

Tập trung vào ba đề xuất dưới đây có thể phần nào giúp các
công ty tận dụng tối đa để nắm bắt những cơ hội riêng có trong
thời buổi khủng hoảng:

Thứ nhất, nâng cao sự cần mẫn, cẩn trọng của đội ngũ thực hiện
M&A. Những người mua lại có mục đích kiếm tìm đối tượng trong
cùng một ngành công nghiệp thường dễ bị rơi vào cái bẫy do sự
thiếu cần mẫn, cẩn trọng gây ra bởi các nhà điều hành cứ tâm
niệm rằng họ nằm lòng những kiến thức về ngành đó. Cái nhìn
tổng quan từ bên trong và bên ngoài về đối tượng hướng tới là
hết sức cần thiết.

Thứ hai, liên tục cập nhật danh sách các đối tượng mục tiêu để
phản ánh sự biến đổi của môi trường. Môi trường kinh doanh
trong tương lai có khả năng sẽ được điều tiết chặt chẽ hơn, ít các
đòn bẩy tài chính hơn, và nhiều rủi ro hơn. Điều này cần được
phản ánh trong danh sách chọn lọc các vụ mua lại tiềm năng.

Cuối cùng, đừng mặc định rằng sáp nhập và mua lại theo
phương thức truyền thống là sự lựa chọn duy nhất của bạn. Mà
thực tế, mô hình hợp vốn, liên doanh, và liên minh chiến lược
cũng mang đến cho các công ty cơ hội cạnh tranh với vô vàn các
kịch bản khác nhau, mà không phải băn khoăn về tính chất cứng
rắn và phí tổn cao của một vụ mua lại.

Chẳng hạn, vụ bắt tay giữa Morgan Stanley và Smith Barney bản
chất là một hình thức liên doanh chứ không hẳn là sáp nhập. Hay
gần đây, Nokia đã liên minh với HCL Infosystems của Ấn Độ để
cung cấp các dịch vụ như định vị và âm nhạc cho điện thoại di
động.

Chìa khóa then chốt trong những giao dịch hay liên minh chiến
lược chỉ là một: gia tăng giá trị cốt lõi và giữ vững sự linh hoạt.