Xây dựng thương hiệu Làm thế nào để việc sáp nhập và mua lại (M&A) thành công

Xây dựng thương hiệu Làm thế nào để việc sáp nhập và mua lại (M&A)
thành công?
Việc các thương hiệu lớn xuất hiện nhiều trên các
mặt báo về sự thành công của các phi vụ sáp nhập
trị giá hàng tỉ USD là minh chứng rõ ràng cho sự
trở lại thành công của hình thức M&A (Merge &
Acquisition) này. Và cho dù những hợp đồng sáp
nhập thành công hay thất bại thì những hợp đống
có giá trị “siêu” lợi nhuận đã mang đến một số sự
việc ngoài mong đợi.
Điều này không chỉ ảnh hưởng đến việc tiết kiệm chi phí quản lý mà còn cả trong việc tăng
trưởng thu nhập của các công ty sáp nhập.
Đơn cử như trường hợp của công ty Procter & Gamble. Nhờ vào việc mua lại Gillette mà P&G
hy vọng sẽ tăng 1% thu nhập toàn công ty. Theo lý luận của các công ty sáp nhập gần đây, bao
gồm cả Ngân hàng Mỹ, MBNA, Pernod Ricard và Allied Domecq, họ đã dựa vào khả năng kết
hợp của các công ty để phát triển và nhắm vào đối tượng là khách hàng và thị trường mới.
Tuy nhiên, theo một quy luật chung thì các công ty chuẩn bị sáp nhập hầu như đã không tiên liệu
được những kết quả “dài hơi”. Một nghiên cứu chỉ ra rằng, 70% các công ty đã sáp nhập không
đạt được những mục tiêu tăng trưởng tài chính mà họ đã đề ra trước đó. Những vấn đề này còn
phức tạp hơn nữa khi các công ty vẫn còn quá nhiều những nhãn hiệu phải quản lý và vẫn phải
phục vụ những đối tượng khách hàng khác nhau.
Hầu hết các công ty đều không lường trước được những khó khăn và phức tạp của hợp đồng
M&A khi cùng quản lý quá nhiều nhãn hàng một lúc. Thông thường thì các công ty vô tình bỏ
quên các khách hàng thân quen trong khi lại quá quan tâm đến việc cắt giảm chi phí và kết hợp
hoạt động theo guồng máy đã định sẵn. Republic Industries là một ví dụ cụ thể. Công ty này rất
nổi tiếng trong việc cho thuê xe hơi vận chuyển và với những hoạt động hướng về đối tượng
khách hàng khác của Alamo và National sau khi bị mua lại đã gây ra không ít sự nhầm lẫn cho
các nhóm khách hàng, dẫn đến sự không “hoà hợp” của các nhãn riêng và Republic phá sản
như một tất yếu.

Nếu một công ty mới kết

hợp hy vọng đạt được những
mục tiêu tăng trưởng, thì
các chuyên viên thương
hiệu cần phải tạo ra một
sự kết hợp chặt chẽ giữa
khách hàng là đối tượng
chính và sự khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh. Nếu
việc sáp nhập không
giúp cho doanh nghiệp
mới nắm bắt thêm các khách
hàng mới, có thêm nhiều
cổ phần hoặc tạo ra những giá trị cao hơn thì tốt nhất là không nên tiếp tục thực hiện hợp đồng
M&A.

M&A được thực hiện dựa trên các nguyên tắc sau:
Nghĩ đến khách hàng đầu tiên
Một hợp đồng M&A thành công là khi các hợp đồng này khởi động bằng việc nhắm vào từng đối
tượng khách hàng thích hợp của từng loại nhãn hiệu và của cả nhóm sản phẩm chung. Nhóm
khách hàng đối tượng cần phải đủ rộng để đảm bảo thời gian và sự chú ý cần thiết cho việc xây
dựng một nhãn hiêu thật sự và đủ khác để “thu nhỏ” nhóm các đối tượng. Sáp nhập là cơ hội
duy nhất để nghĩ đến các khách hàng một cách đầy đủ hơn, chu đáo hơn. Kết hợp dữ liệu của
khách hàng và thực hiện các dự án nghiên cứu thị trường mới trong suốt quá trình hợp nhất sẽ
đẩy mạnh vịêc thu mua các sản phẩm và tăng vị thế cạnh tranh của các sản phẩm này trên thị
trường. Các thoả thuận này càng toàn diện thì các chuyên viên thương hiệu càng có thể lựa
chọn kết cấu và phương thức quản lý các nhãn hiệu sáp nhập một cách tốt hơn.
Hãy kiểm soát chính thương hiệu của mình trước khi chúng có thể “điều khiển” bạn
Bằng việc xác lập vị trí của mỗi thương hiệu trong danh mục đầu tư của toàn công ty đã có thể
giúp cho công việc kinh doanh ngày càng phát triển thuận lợi. Các quyết định đầu tư thường yêu
cầu sự vững chắc và bao gồm các yếu tố: các bản phân tích chi tiết khách hàng “mục tiêu”, tình

hình phát triển của nhãn hiệu, các cơ hội và hiệu quả “dài hơi” của các nhãn hiệu trong kết quả
kinh doanh. Có nhiều lựa chọn có sẵn giúp cho việc sáp nhập đạt kết quả tối ưu. Hoặc, nhờ có
sự hỗ trợ tốt hơn của các nhãn hiệu mạnh thì các nhãn hiệu yếu hơn có thể phát triển các sản
phẩm “cơ bản” và dịch vụ liên quan. Sự hỗ trợ qua lại có thể giúp phát triển nhãn hiệu nhờ vào
sự tin tưởng và giúp đỡ bán các sản phẩm “chéo”.

Biết cách tổ
chức, tạo
dựng thành
công:
Mua lại thương
hiệu là cơ hội to
lớn để phát
triển kinh doanh
đa thương hiệu.
CMO ( giám đốc
marketing) cần
hợp sức với
CEO (giám đốc
điều hành) và
các chuyên gia
thương hiệu
khác để quản lý
và giúp đỡ, phát
triển xây dựng
cấu trúc thương
hiệu công ty
trong dài hạn. Giám đốc thương hiệu cần thể hiện vai trò của mình trong việc phát triển ý tưởng
ra thực tế và có hiệu quả cao. Người đề xướng cũng cần biết cách quản lý, có năng lực và biết
cách tổ chức để thành công. Cuối cùng, thước đo một dự án thành công là cách họ chứng tỏ

nhãn hiệu họ đang quản lý đạt được hiệu quả tốt trong kinh doanh.
Thông qua tất cả các chiến dịch quảng cáo từ các hợp đồng M&A, “lịch sử” đã chứng minh rằng
các thành công thường của các hợp đồng này thường có chiều hướng xuống theo thời gian và
thấp hơn so với mức họ đã dự tính trước đó. Người kinh doanh cần luôn thường xuyên theo dõi
để xác định tiết kiệm chi phí thông qua việc hợp nhất các hoạt động kinh doanh, quảng cáo, con
người và bộ máy làm việc, và sự phát triển lâu dài của một hợp đồng “hậu” M&A là minh chứng
rõ rành cho sự thành công của loại hình “hợp đồng “này. Để đạt những thành công nhất định,
các công ty cần thấu hiểu hơn nữa, và sữ dụng một cách hiệu quả cấu trúc thương hiệu để
thuyết phục khách hàng quyết định lựa chọn thương hiệu của mình.
Ken Fenyo (Thùy Vân - Công ty Thương Hiệu LANTABRAND - sưu tập và lược dịch từ
marketingprofs.com)