Quản lý sự thay đổi và áp lực tổ chức

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S
QUẢN LÝ SỰ THAY
ĐỔI VÀ ÁP LỰC
TỔ CHỨC
PHAÀN BA
CAÁP ÑOÄ TOÅ
CHÖÙC
HÀNH VI TỔ CHỨC
HỒ THIỆN THÔNG MINH
19
Chương
2
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM
RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY :
1. Trình bày các áp lực thúc đẩy sự thay đổi.
2. Tóm tắt các nguồn gốc của cá nhân và tổ chức chống
đối sự thay đổi.
3. Tóm tắt mô hình 3 bước thay đổi của Lewin.
4. Giải thích các giá trị nhấn mạnh những nỗ lực phát
triển tổ chức.
5. Xác định các tính chất đổi mới tổ chức.
6. Liệt kê các đặc điểm nhận thức tổ chức.
CÁC MỤC TIÊU CHÍNH CẦN TÌM HIỂU
3
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM
RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY :
7. Định nghĩa quản trị kiến thức và giải thích tầm quan
trọng của nó.
8. Trình bày các nguồn gốc của áp lực.
9. Giải thích các biến cá nhân khác nhau điều chỉnh mối
quan hệ áp lực – kết quả.

CÁC MỤC TIÊU CHÍNH CẦN TÌM HIỂU (tt)
4
Các áp lực thức đẩy sự thay đổi
Bản tính của
lực lượng lao động

Sự đa dạng văn hóa

Gia tăng tính chuyên nghiệp

Nhiều chỗ làm với các kỹ năng không phù hợp
Công nghệ

Các thế hệ vi tính nhanh và rẻ hơn

Nhiều công cụ dành cho thông tin điện thoại di
động

Giải mã các gen di truyền của con người
Các cú sốc kinh tế

Cổ phiếu các công ty dot.com lên và xuống liên tục

Giảm giá trị đồng Euro

Sụp đổ của công ty Enron
5
Các áp lực thức đẩy sự thay đổi (tt)
Cạnh tranh


Cạnh tranh toàn cầu

Thu tóm và hợp nhất

Sự tăng trưởng của điện tử thương mại
Các xu hướng xã hội

Các phòng tán gẫu trên mạng internet

Số nghỉ hưu đang bùng nổ

Quyền lợi gia tăng khi sống tại thành thị
Chính trị thế giới

Sự leo thang thù địch khu vực Trung đông

Trung Quốc mở rộng thi trường

Chiến tranh khủng bố nổ ra su 11/09
6
Quản lý sự thay đổi có kế hoạch
Các mục tiêu của sự thay
đổi có kế hoạch :
Cải thiện khả năng của tổ
chức nhằm đáp ứng sự
thay đổi trong môi
trường của nó đang
sống.
Thay đổi hành vi cá nhân
và nhóm trong tổ chức.

Sự thay đổi
Tạo mọi thứ sự khác biệt
Thay đổi có kế hoạch
Thay đổi các hoạt động có chủ ý
và mục tiêu có định hướng
Các tác nhân thay đổi
Con người hành động như là xúc tác
và giả định có trách nhiệm quản lý
các hoạt động thay đổi
7
Chống đối việc thay đổi

Các dạng chống đối việc thay đổi

Công khai và ngay tức thì
 Nói ra những lời phàn nàn, tiến hành các hành động
trong công việc.

Ngầm và ngấm từ từ
 Mất đi lòng trung thành và sự động viên, lỗi và sai lầm
gia tăng, tỷ lệ vắng mặt gia tăng
8
Các nguồn gốc của sự chống cự cá nhân trước
việc thay đổi
9
Các nguồn gốc của sự chống cự tổ chức
trước việc thay đổi
10
Khắc phục sự chống cự việc thay đổi
Cách đối phó trước sự chống cự việc thay

đổi:
• Giáo dục đào tạo và thông tin
• Tham gia
• Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ
• Đàm phán
• Vận động tranh thủ và thu nạp
• Ép buộc
Cách đối phó trước sự chống cự việc thay
đổi:
• Giáo dục đào tạo và thông tin
• Tham gia
• Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ
• Đàm phán
• Vận động tranh thủ và thu nạp
• Ép buộc
11
Chính trị của sự thay đổi

Thúc đẩy việc thay đổi sẽ xuất phát từ các tác nhân thay
đổi bên ngoài.

Các tác nhân thay đổi bên trong bị đe dọa chính bởi vị trí
công việc trong tổ chức.

Những người nắm giữ quyền lực ổn định trong thời gian
dài có xu hướng chỉ thực hiện thay đổi tăng thêm.

Các kết quả trong việc đấu tranh quyền lực trong tổ chức
sẽ quyết định tốc độ và chất lượng của thay đổi.
12

Mô hình thay đổi ba bước của Lewin
Làm tan
Những nỗ lực thay đổi nhằm vượt
qua những áp lực của cả sự
chống đối bản thân và tuân thủ
của nhóm
Đóng băng
Ổn định sự can thiệp thay đổi
bằng cách cân bằng các lực
lượng định hướng và kiềm chế
Lực lượng định hướng
Lực lượng định hướng hành vi
tách khỏi hiện trang
Lực lượng kiềm chế
Lực lượng kiềm chế sự di
chuyển từ điểm cân bằng đang
tồn tại
13
Mô hình thay đổi ba bước của Lewin
Làm tan sự đông
cứng của hiện trạng
Thay đổi hiện trạng
Đóng băng sau
khi đã thay đổi
14
Làm tan sự đông cứng của hiện trạng
15
Nghiên cứu hành động
Các bước quá trình:
1. Chẩn đoán

2. Phan tích
3. Phản hồi
4. Hành động
5. Đánh giá
Các bước quá trình:
1. Chẩn đoán
2. Phan tích
3. Phản hồi
4. Hành động
5. Đánh giá
Lợi ích nghiên cứu hành
động:
Tập trung vấn đề hơn là
trung tâm giải quyết.
Mức độ tham gia của nhân
viên càng cao sẽ càng làm
giảm sự chống đối việc thay
đổi.
Nghiên cứu hành động
Quá trình thay đổi dựa trên việc
thu thập có hệ thống dữ liệu sau
đó chọn lựa hành động thay đổi
trên cơ sở dữ liệu phân tích chỉ rõ
16
Phát triển mang tính tổ chức
Giá trị của OD:
1. Tôn trọng nhân viên
2. Tin cập và hỗ trợ
3. Cân bằng quyền lực
4. Đối đầu

5. Tham gia
Phát triển mang tính tổ chức
(OD)
Thu thập mọi kế hoạch can thiệp thay
đổi, xây dựng trên giá trị dân chủ -
nhân bản, để tìm kiếm việc cải thiện
hiệu quả tổ chức và cuộc sống hạnh
phúc của nhân viên
17
Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức
Huấn luyện sự nhạy cảm
Huấn luyện các nhóm để tìm kiếm
sự thay đổi hành vi thong qua sự
tương tác nhóm không có cấu trúc
18
Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt)
Cách tiếp cận thông qua khảo sát
sự phản hồi
Sử dụng bảng câu hỏi để xác định sự
không nhất quán giữa sự nhận thức
của các thành viên, thao luận theo
đuổi và khác phục được ủng hộ
19
Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt)
Tư vấn quá trình
Người tư vấn cho khách hàng sự
suy xét kỹ mọi thứ đang diễn ra
xung quanh và bên trong khách
hàng và giữa khách hàng với
những người xung quanh; xác

định các quá trình cần thiết cải
thiện.
20
Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt)
Các hoạt động xây dựng
đội nhóm :
• Thiết lập mục tiêu thứ tự
ưu tiên.
• Phát triển mối quan hệ cá
nhân.
• Phân tích vai trò cho mỗi
thành viên và trách nhiệm
đi kèm.
• Phân tích quá trình xử lý
trong đội nhóm.
Các hoạt động xây dựng
đội nhóm :
• Thiết lập mục tiêu thứ tự
ưu tiên.
• Phát triển mối quan hệ cá
nhân.
• Phân tích vai trò cho mỗi
thành viên và trách nhiệm
đi kèm.
• Phân tích quá trình xử lý
trong đội nhóm.
Xây dựng đội nhóm
Sự tương tác cao giữa các thành
viên trong nhóm gia tăng sự tin cậy
và đạt được sự cởi mở

21
Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt)
Các giải quyết vấn đề của nhóm
nội bộ:
• Các nhóm phát triển độc lập
hàng loạt sự nhận thức.
• Chia sẽ và thảo luận sự nhận
thức.
• Rút ra những nguyên nhân và
những điều còn thiếu nhận
thức.
• Làm việc để phát triển cách
giải quyết hợp nhất.
Phát triển nhóm nội bộ
Các nỗ lực của OD làm thay đổi thái
độ, khuôn rập và nhận thức mà
nhóm dành cho mỗi thành viên
22
Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt)
Khảo sát biết đánh giá (AI):
• Khám phá: Làm sống lại
những sức mạnh của tổ
chức.
• Mơ ước: đầu cơ cho tương
lai của tổ chức.
• Thiết kế: tìm kiếm một tầm
nhìn chung.
• Sứ mệnh: quyết định cách
thực hiện được mơ ước.
Khảo sát biết đánh giá

Tìm kiếm để xác định sự đồng
nhất về chất lượng và sức mạnh
đặc biệt trong tổ chức để từ đó có
thể xây dựng việc cải thiện việc
thực hiện
23
Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang
tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại:
Khuyến khích đổi mới
Nguồn gốc của đổi mới:
• Biến cấu trúc
• Tổ chức bộ máy
• Quản trị nhiệm kỳ
kéo dài
• Giảm bớt nguồn lực
• Thông tin nội bộ
• Văn hóa tổ chức
• Nguồn nhân lực
Đổi mới
Ý kiến mới được áp dụng để khởi
xướng hoặc cải thiện sản phẩm,
quá trình hoặc dịch vụ.
24
Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang
tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại:
Tạo tổ chức tiếp thu
Đặc điểm:
1. Tổ chức việc chia sẽ tầm
nhìn
2. Vứt bỏ các cách suy nghĩ

cũ kỹ.
3. Nhìn tổ chức như là hệ
thống các mối quan hệ.
4. Thông tin mang tính mở.
5. Làm việc cùng nhau để đạt
được sự chia sẽ tầm nhìn.
Tổ chức tiếp thu
Tổ chức có sự phát triển năng lực
liên tục để thích ứng và thay đổi
25
Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang
tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại:
Tạo tổ chức tiếp thu
Tiếp thu mốc đơn
Lỗi lầm được sửa đổi dành cho các
thói quen quá khứ và chính sách
hiện tại
Tiếp thu mốc đôi
Lỗi lầm được sửa đổi bằng cách xác
định lại mục tiêu, chính sách và các
thói quen chuẩn hóa