10 nguyên tắc vàng cho nhóm làm việc ảo (Kỳ 2) ppsx

10 nguyên tắc vàng cho nhóm
làm việc ảo
(Kỳ 2)

3. Bảo đảm trong nhóm có tối thiểu 15% là “người bắc cầu”
“Người bắc cầu” (boundary spanner) là những người có mối liên hệ với
nhiều người hữu ích khác ở ngoài nhóm nhờ tính cách, kỹ năng hay quá trình làm
việc của họ. Họ sẽ là những người tạo nên sợi dây liên lạc giữa các thành viên
trong nhóm với những người bên ngoài, giúp mở rộng biên giới của nhóm.
Song nếu nhóm có quá nhiều “người bắc cầu”, có thể sẽ mất tính đồng nhất
và mục tiêu chung.
4. Phát triển đội ngũ “người bắc cầu” trong các hoạt động của công ty
Vai trò kết nối của “người bắc cầu” rất quan trọng trong việc lôi kéo những
nhóm làm việc ảo riêng rẽ nhích lại gần nhau. Do vậy, công ty phải luôn phát triển
đội ngũ này.
Ở hãng điện thoại Nokia chẳng hạn, những người mới vào thường được
giới thiệu với ít nhất mười người ở trong và ngoài bộ phận làm việc của họ. Nokia
cũng có mối liên hệ mật thiết với các khoa của hơn 100 trường đại học để cùng tổ
chức những cuộc hội nghị khoa học, chia sẻ sáng kiến nghiên cứu và hỗ trợ công
việc của nghiên cứu sinh.
5. Chia công việc của nhóm thành những phần nhỏ để tiến trình thực
hiện của một phần này không bị lệ thuộc quá nhiều vào tiến trình của một
phần khác
Phối hợp công việc của các thành viên ở những múi giờ khác nhau là một
vấn đề nan giải. Nhiều nhóm làm việc mà chúng tôi nghiên cứu đã vấp phải khá
nhiều điều bực mình khi một bộ phận này phải chờ đợi một bộ phận khác hoàn tất
phần việc của họ.
Bất kỳ khi nào có thể được, chúng ta phải phân bổ công việc cho các thành
viên trong nhóm ở những vùng địa lý khác nhau một cách hợp lý sao cho họ có thể
phát triển phần việc của họ và kết nối kết quả với các phần việc của người khác
càng nhanh càng tốt.

6. Tạo một trang web để các thành viên có thể hợp tác, trao đổi ý tưởng
và khích lệ lẫn nhau
Những nhóm làm việc ảo mạnh thường có chung một không gian làm việc
trực tuyến và tất cả các thành viên có thể truy cập bất kỳ lúc nào. Việc này bảo
đảm cho những thành viên đôi lúc phải làm việc tương đối độc lập vẫn có thể theo
sát được tiến trình công việc và hiểu rõ ý tưởng của các thành viên khác.
Trong hệ thống Truffles của Ogilvy có những khu vực dành riêng cho từng
dự án, trong đó các nhóm có thể chia sẻ kế hoạch của họ, sửa đổi một phần công
việc làm chung, và trao đổi ý tưởng một cách thân mật. Điều này bảo đảm rằng bất
kỳ lúc nào, mọi người đều có thể nhanh chóng biết được công việc của họ đi đến
đâu, và nó phù hợp như thế nào với công việc của người khác.
7. Khuyến khích việc thông tin liên lạc thường xuyên. Tuy nhiên, đừng
buộc mọi người phải gặp mặt nhau
Thành viên của các nhóm làm việc ảo thành công thường xuyên liên lạc với
nhau. Điều thú vị là phương thức liên lạc lại không được xem là yếu tố quan trọng.
Ví dụ như ở hãng Nokia, công cụ liên lạc được nhiều người ưa thích là tin nhắn,
trong khi ở các công ty khác nhiều người lại thích dùng thư điện tử hoặc thư thoại
hơn. Điều quan trọng là việc liên lạc phải nhanh và thường xuyên.
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, các nhóm cũng chọn vài thời điểm
thích hợp để tất cả mọi người gặp gỡ nhau. Chúng tôi khám phá ra rằng thời điểm
tổ chức những sự kiện như thế có thể có nhiều tác động lớn đến sự thành công của
nhóm.
Ví dụ khi một nhóm mới được thành lập, việc tạo một không khí làm việc
hấp dẫn với một mục tiêu rõ ràng thì hữu ích hơn là ra sức tổ chức một buổi gặp
mặt. Nhưng khi nhóm đã phát triển tốt, một cuộc gặp mặt thân mật có thể đóng
một vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin và thiện chí của mỗi thành
viên.
8. Chỉ phân bổ những công việc thú vị và có nhiều thử thách
Vì công việc của các nhóm làm việc ảo thường ít bị giám sát nên chúng
phải có nhiều thử thách và lôi cuốn để thu hút sự tập trung của các thành viên.

Cuộc khảo sát cho thấy một trong những lý do chủ yếu khiến các nhóm làm
việc ảo thất bại là các thành viên không thấy hứng thú trong công việc. Từ đó, họ
ngày càng ít tham gia vào những cuộc hội thoại hay đưa những ý tưởng lên các
diễn đàn. Không phải các thành viên không thích nhau. Đơn giản chỉ là vì môi
trường làm việc tẻ nhạt, thiếu tính năng động.
9. Bảo đảm nhiệm vụ đặt ra là có ý nghĩa đối với nhóm và công ty
Nhiệm vụ của nhóm phải phù hợp với giá trị của từng thành viên, cả về cá
nhân lẫn về nghiệp vụ chuyên môn. Đồng thời, nó cũng phải có ý nghĩa đối với
công ty.
Chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm thực sự hoạt động sôi nổi khi họ bị kích
thích bởi một câu hỏi hay một nhiệm vụ thú vị và hấp dẫn đến nỗi mọi người trong
công ty đều bị lôi cuốn. Ví dụ như, cựu giám đốc điều hành John Browne của BP
cách nay hơn một thập niên đã hỏi mọi người trong công ty rằng làm thế nào để
BP trở thành một công ty luôn có sức mạnh. Nhiều nhóm đã hăng hái tìm câu trả
lời. Một trong số họ đã nghiên cứu cách sản xuất điện năng từ những nguồn tài
nguyên bền vững như năng lượng mặt trời và sức gió. Chính nghị lực và sự tập
trung cao độ của nhóm này đã khiến BP hướng đến việc nghiên cứu một nguồn
năng lượng bền vững từ rất sớm.
Tầm quan trọng của một công việc có ý nghĩa và có những viễn cảnh thú vị
đã được thể hiện rõ nhất trong hai nhóm làm việc ảo : sự hợp tác tạo ra bộ từ điển
trực tuyến Wikipedia, và những người sáng tạo ra hệ điều hành mã nguồn mở
Linux. Sự thành công của cả hai nhóm này là nhờ các thành viên – những người
đã đóng góp công sức cho dự án – đã truyền cảm hứng cho nhau tạo nên sự tận tụy
cho một dự án đầy ý nghĩa.
10. Khi xây dựng một nhóm làm việc ảo, hãy thu hút càng nhiều người
tình nguyện càng tốt
Khi Wikipedia và Linux xuất hiện, hai nhóm này đã phát triển nhanh khi
nhiều người có những kỹ năng giỏi tình nguyện tham gia.
Hãng Nokia cũng nhận thấy mối liên kết giữa sự thành công với sự mở
rộng cửa đón nhận những người tình nguyện của một nhóm làm việc ảo. Rất nhiều

nhóm của hãng được thành lập từ những người tình nguyện để giải quyết những
thách thức mang tính chiến lược trong tương lai.
Nguồn: Sưu tầm