Tài liệu Quản trị sự thay đổi, được không ? docx

Quản trị sự thay đổi, được không ?
Không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. Tuy nhiên, có nhiều
khi việc thay đổi trong nhiều doanh nghiệp không hề “thuận buồm xuôi gió” chút
nào. Thậm chí có doanh nghiệp còn gặp rất nhiều trở ngại. Kết quả kinh doanh 6
tháng đầu năm của Công ty máy tính Nam Âu Cơ không hề khả quan như mong
đợi. Kế hoạch đề ra chỉ đạt chưa đến 70%.Để cạnh tranh và tồn tại, Giám đốc
Nguyễn đã nhận thấy được phải thay đổi việc quản lý chi phí và phục vụ khách
hàng để giữ thị phần và tăng trưởng lợi nhuận. Anh Nguyễn đã thuê cả tư vấn và
thành lập Ban cải tiến cho công ty để thực hiện kế hoạch cải cách cho doanh
nghiệp của mình. Họ đã vạch ra được một chương trình hành động khá táo bạo và
quyết định thực hiện. Tuy vậy, con “tàu Titanic” trong chuyến hải hành đầu tiên đã
va phải một “tảng băng” trôi không ngờ đến!

Khó khăn đầu tiên!

Kế hoạch chưa kịp bắt đầu thì những lời đồn đãi đã lan tràn trong công ty
rằng việc cải cách chẳng mang lại ích lợi gì cho doanh nghiệp. Nhân viên thì thầm
với nhau quy trình mới này sẽ khiến họ phải làm thêm nhiều việc và một số bộ
phận tự nhiên trở nên quan trọng hơn và sẽ được Ban giám đốc ưu ái hơn. Các
trưởng bộ phận chủ chốt ở các phòng ban bắt đầu ngấm ngầm chống đối lại kế
hoạch cải tiến. Họ tìm lý do bận bịu để tránh né các buổi họp góp ý về thiết kế kế
hoạch và thậm chí cả những buổi họp đề ra quyết định.


Khó khăn đến từ ngay cả việc cung cấp thông tin cho tư vấn. Không ít lần
chuyên gia tư vấn hay ban cải tiến yêu cầu cung cấp thông tin thì thường bị thoái
thác hoặc chỉ nhận được thông tin không đầy đủ. Nhiều nhân viên và cả các trưởng
bộ phận dường như không còn tập trung vào công việc kinh doanh. Họ bàn tán và
chỉ quan tâm tới việc họ sẽ như thế nào hoặc làm gì với quy trình mới. Thậm chí
xuất hiện cả những tin đồn rằng các trưởng bộ phận sẽ phải nghỉ việc nếu những
thay đổi được tiến hành.

Trong trường hợp trên, Giám đốc Nguyễn đã mắc 2 lỗi trong khi triển khai
kế hoạch thay đổi. Thứ nhất, anh đã không nhìn được thay đổi là cả một quá trình
dài và vai trò của mình trong cả quá trình không chỉ là chỉ vạch ra kế hoạch thực
hiện mà còn phải chủ động thay đổi và hỗ trợ những người được giao trách nhiệm
thay đổi. Sai lầm thứ hai là anh đã không quản lý được sự phản kháng ngay từ khi
mới xuất hiện. Sự phản kháng có thể lan tràn nhanh như đám cháy trước gió nếu
không được quản lý tốt. Chờ đợi, không quyết đoán can thiệp kịp thời sẽ chỉ làm
cho tình hình tồi tệ hơn.


Biến chuyện lớn thành chuyện nhỏ!

Việc thay đổi dường như là điều mà doanh nghiệp nào cũng ít nhiều nhìn
thấy và thực hiện. Tuy vậy, nếu không hiểu và nắm vững quy trình quản lý thay
đổi thì chủ doanh nghiệp hay người nhận trách nhiệm thực hiện thay đổi có thể
không thực hiện thành công kế hoạch của mình. Làm thế nào để “gây phong trào”
hay phát động một thay đổi? Làm thế nào để có được sự đồng tình, ủng hộ của
đồng nghiệp hay cấp trên trong cơ quan? Lợi ích của việc thay đổi chưa chắc đã là
lợi ích cho từng cá nhân trong doanh nghiệp.

Vậy, làm thế nào để nhận biết và ngăn ngừa sự phản kháng như anh
Nguyễn đã từng gặp?

Sau đây là một quy trình gợi ý và một số kỹ thuật giúp những người lãnh
trách nhiệm thay đổi tránh được những “tảng băng” trôi khi điều khiển ý tưởng
thay đổi con “tầu Titanic” của doanh nghiệp.

1.Thức tỉnh nhân viên và đồng nghiệp

Tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số của doanh nghiệp, so
sánh với mục tiêu đề ra và sự kinh doanh của các công ty đối thủ, tạo điều kiện để
nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về quy trình, cách thức phục
vụ... rồi chia sẻ với tất cả các nhân viên là những cách thức bạn có thể làm để thức
tỉnh nhân viên của bạn rằng nếu không thay đổi, doanh nghiệp sẽ không tồn tại và
cạnh tranh được.

Đây cũng là cách mà bạn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia, đóng góp
vào kế hoạch thay đổi của bạn sau này. Kurt Lewin - người “khổng lồ” trong lĩnh
vực quản lý thay đổi - gọi đây là bước “rã đông” như ta vẫn làm khi lấy thức ăn ra
khỏi ngăn đá. Tạo cho nhân viên thấy được sự cấp thiết cần thay đổi cũng là cách
làm cho họ đặt việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu trong các công việc của họ đang
làm.

Trong trường hợp Công ty máy tính Nam Âu Cơ, anh Nguyễn đã “quên”
không đánh thức nhân viên của mình trước khi hành động!

2. Khởi động sau khi tỉnh dậy

Bạn sẽ gặp khó khăn đấy khi đánh thức nhân viên đang “ngon giấc” trong
công việc hàng ngày của công ty. Người chủ doanh nghiệp sẽ phải nói cho họ biết
là tỉnh dậy để làm gì và tỉnh dậy sẽ được ích lợi gì. Họ phải chỉ ra cho nhân viên
thấy công ty sẽ đạt được những lợi ích gì khi thực hiện thay đổi và lợi ích đó có
liên quan như thế nào đến từng phòng ban, bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp.
Phải cho nhân viên khởi động ngay sau khi họ đã tỉnh dậy và biết phải đi đến đâu.
Tạo cơ hội cho họ bắt đầu ngay những gì có trong kế hoạch thay đổi.

Đây là những bài tập khởi động mang lại “sức lực” cho nhân viên trên hành
trình thay đổi. Hãy tạo cơ hội nhân viên thực hành ngay nếu trong kế hoạch thay
đổi của bạn là cho nhân viên đi đào tạo các kỹ năng mới. Sự khởi động sau khi

tỉnh giấc cần kèm theo thông tin càng nhiều càng tốt. Và có thể thực hiện qua
nhiều kênh khác nhau như trên bảng thông báo, memo, email, buổi họp, nói
chuyện...

3. Lãnh đạo phải làm gương

Đồng nghiệp của bạn sẽ nghĩ gì nếu bạn đánh thức họ dậy, yêu cầu họ làm
việc này việc kia còn bạn thì lại đi ngủ hoặc ngồi chơi? Nếu bạn muốn nhân viên
của mình theo mình suốt hành trình, bạn luôn phải là người đi đầu, làm gương.