Các trưởng nhóm không chính thức pptx

Mặc dù các nhà nghiên cứu thường chú trọng vai trò của trưởng nhóm chính thức, song
họ vẫn ít nhiều đề cập đến các trưởng nhóm không chính thức - những người phải làm rất
nhiều việc để giúp nhóm đạt được mục tiêu.
Trưởng nhóm không chính thức là những cá nhân được các thành viên tìm đến để xin lời
khuyên và sự hướng dẫn trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ hàng ngày của họ. Ở tổ
chức nào cũng đều có những người như vậy, cho dù họ không được trao thẩm quyền
chính thức và không nằm trong mạng lưới lãnh đạo, quản lý trong tổ chức.
Trong một số trường hợp, vị trí trưởng nhóm không chính thức thuộc về các cá nhân có
trình độ chuyên môn xuất sắc. Ví dụ, các thành viên trong một tổ làm việc có thể tham
khảo, hỏi ý kiến, xin chỉ dẫn từ một người có kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn mà họ
thiếu. Hoặc người đó có thể có khả năng giao tiếp xuất sắc mà các thành viên khác không
có. Chẳng hạn, thay vì bằng lòng làm phần việc của mình và đảm nhận nhiệm vụ theo chỉ
đạo, thì mọi người trong nhóm vẫn trông chờ để một cá nhân - tức là trưởng nhóm không
chính thức - suy tính về những mâu thuẫn nhỏ giữa các thành viên trong nhóm và hướng
dẫn mọi người phối hợp trong công việc hàng ngày.
Nếu bạn là trưởng nhóm chính thức, bạn sẽ thành công hơn và công việc của bạn sẽ dễ
dàng hơn khi thực hiện những điều sau:
+ Nhận biết những vị trí trưởng nhóm không chính thức trong nhóm. Bạn có thể nhận biết
họ thông qua hành vi của bản thân họ lẫn sự tôn trọng mà những người khác dành cho họ.
+ Đảm bảo rằng các trưởng nhóm không chính thức hiểu được mục tiêu của nhóm, biết
được tầm quan trọng của những mục tiêu này và nhận trách nhiệm về mục tiêu này. Bạn
có thể làm điều đó bằng cách tạo dựng mối quan hệ tốt với những người này và sử dụng
mối quan hệ này để truyền đạt bức tranh toàn cảnh đến những người khác trong nhóm.
+ Tạo cơ hội cho các trưởng nhóm không chính thức đóng góp nhiều hơn cho nhóm. Ví
dụ, giao nhiệm vụ chỉ huy các tổ đặc biệt, thu xếp các buổi họp từ xa, cho những người
này.
Nếu bạn là trưởng nhóm, đừng ngạc nhiên nếu thấy những trưởng nhóm không chính
thức có nhiều ảnh hưởng đến các thành viên khác hơn bạn. Đừng tỏ vẻ khó chịu và bực
bội về điều đó. Ngược lại, bạn hãy khai thác tầm ảnh hưởng của họ để phục vụ lợi ích của
nhóm mình.
Lãnh đạo hợp tác

Một công ty không thể hoạt động nếu thiếu giám đốc điều hành. Một đội quân không thể
tác chiến nếu tất cả các vị tướng đều về hưu. Và một nhóm không thể hoạt động hiệu quả
nếu không có một trưởng nhóm được mọi người thừa nhận.
Dàn nhạc thính phòng Orpheus đặt tại Carnegie Hall, New York, không có nhạc trưởng.
Tuy nhiên, cũng như các dàn nhạc khác, họ vẫn luyện tập, biểu diễn và thu âm những bài
nhạc của mình, cũng đoạt các giải thưởng và được thính giả khen ngợi. Họ làm điều đó
như thế nào? Bí mật nằm ở chỗ Orpheus không phải là không có người lãnh đạo, mà sự
lãnh đạo được phân chia qua hình thức "lãnh đạo hợp tác". Trong công trình nghiên cứu
về tổ chức đặc biệt này, các tác giả Harvey Seifter và Peter Economy đã rút ra tám
nguyên tắc lãnh đạo hợp tác như sau:
+ Trao quyền cho người thực hiện công việc.
+ Làm cho các cá nhân chịu trách nhiệm về kết quả và chất lượng công việc của mình.
+ Trao cho mọi người những vai trò rõ ràng.
+ Chia sẻ và luân phiên vai trò lãnh đạo.
+ Giữ cho công việc theo nhóm luôn ở trong tầm kiểm soát.
+ Học cách lắng nghe và học cách trình bày ý kiến.
+ Tìm kiếm sự nhất trí.
+ Thể hiện sự nhiệt tình đối với nhiệm vụ chung của nhó
Vai trò của trưởng nhóm
Một trong những thách thức về mặt quản lý đáng chú ý nhất trong quá trình triển khai công việc
của nhóm là vai trò của trưởng nhóm. Như đã trình bày ở trên, trưởng nhóm phải thực hiện nhiều
chức năng của một nhà quản lý truyền thống như đảm bảo công việc được lập kế hoạch và tổ
chức hợp lý, dẫn dắt nhóm đi đúng hướng và hoạt động phù hợp với ngân sách, thường xuyên
báo cáo kết quả và khó khăn lên cấp cao hơn (trong trường hợp này là nhà tài trợ), v.v. Trưởng
nhóm phải gánh trách nhiệm nặng nề hơn các thành viên khác về kết quả làm việc của nhóm.
Các trưởng nhóm thường cảm thấy thoải mái khi nhận lấy phần lớn trách nhiệm và vẫn thực hiện
chức năng của mình một cách hiệu quả. Nhưng nhiệm vụ lãnh đạo quen thuộc phải được tiếp
cận từ góc độ khác vì hai lý do sau:
1. Nhiều thành viên, nếu không muốn nói là tất cả, không có mối quan hệ báo cáo với trưởng
nhóm. Trưởng nhóm không phải là cấp trên của họ, không có quyền kiểm soát lương bổng của

họ và thậm chí có thể giữ chức vụ thấp hơn một số thành viên trong nhóm. Hãy xem ví dụ sau:
Khi Lew Veraldi lập nhóm Taurus tại Công ty Ô tô Ford vào cuối thập niên 1970, nhóm của ông
có cả một số nhân vật chủ chốt tại công ty như giám đốc hoạch định sản phẩm xe hơi, kỹ sư
trưởng, thiết kế trưởng. Không ai trong số những người này có mối quan hệ báo cáo với trưởng
nhóm và hầu hết các thành viên này có chức vụ cao hơn trưởng nhóm.
2. Sự chỉ đạo của trưởng nhóm sẽ trở nên đối nghịch với công việc mang tính hợp tác tập thể
của nhóm. Nếu trưởng nhóm muốn thông báo cho mọi người về những việc phải làm, cách làm
và theo tiêu chuẩn thực hiện thì phương pháp làm việc theo nhóm thật vô nghĩa. Trưởng nhóm
không thể hành động như một cấp trên để mong đạt được những kết quả của nhóm.
Trưởng nhóm tuy không phải là cấp trên, nhưng lại giữ bốn vai trò quan trọng quyết định sự
thành công của nhóm, đó là: người khởi xướng, người làm gương, người thương thảo và người
huấn luyện. Sau đây chúng ta sẽ cùng tìm hiểu từng vai trò một.
Người khởi xướng
Trưởng nhóm khởi xướng mọi hành động của nhóm. Mặc dù người trưởng nhóm giỏi sẽ không
yêu cầu các thành viên cần phải làm cụ thể những gì song trưởng nhóm phải thu hút và định
hướng những hành động cần thực hiện để hoàn thành các mục tiêu của nhóm. Một trưởng nhóm
giỏi sẽ tìm thấy vị trí thuận lợi để khởi xướng hành động - một vị trí có phần hơi tách biệt với
công việc bình thường của nhóm nhằm quan sát những mối quan hệ giữa công việc và các mục
tiêu cao hơn. Trong khi các thành viên thường chỉ quan tâm đến việc thực thi nhiệm vụ và giải
quyết vấn đề thì trưởng nhóm là người hiểu được những kỳ vọng của nhà tài trợ, của cấp quản lý
cao hơn và các thành phần liên quan bên ngoài. Bằng cách sử dụng bằng chứng và lập luận hợp
lý, trưởng nhóm khuyến khích các thành viên tiến hành những bước đi cần thiết để đáp ứng kỳ
vọng đó. Đây là một chức năng quan trọng, đặc biệt là khi những yêu cầu này lại mâu thuẫn với
nguyện vọng cá nhân của các thành viên trong nhóm. Hãy xem ví dụ sau:
Carmen là người đứng đầu một nhóm nhân viên chịu trách nhiệm lập kế hoạch mới để tận dụng
mặt bằng tòa nhà ba tầng của công ty. Cấp trên của cô muốn triển khai một kế hoạch tận dụng
toàn bộ không gian có sẵn, trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu của mọi phòng ban. Vì thế, ông đã để
cho mỗi phòng đều có một đại diện tham gia vào nhóm.
Ngay từ ban đầu, mỗi thành viên đều chỉ quan tâm đến việc chia cho phòng mình khoảng không
gian càng lớn càng tốt. Họ biến nhiệm vụ này thành một cuộc ganh đua, trong đó đại diện mỗi

phòng đều cố giành lấy phần hơn trên sự bất lợi của người khác. Mỗi thành viên đều nêu lên
những lập luận để bảo vệ phòng mình. Carmen đã sớm nhận ra tình thế tiêu cực này và nhanh
chóng hành động. Cô đề xuất nhóm chấm dứt những cuộc tranh cãi hiện tại bằng cách nói với
các thành viên trong nhóm: "Trong giai đoạn khởi đầu này, chúng ta nên lùi lại một bước so với
những gì chúng ta đang làm để tiến hành hai hướng thảo luận và đặt vấn đề khác nhau. Trước
tiên, chúng ta nên nhất trí về việc nên phân bổ không gian hạn chế của công ty như thế nào. Ví
dụ, nên chia không gian dựa trên số người trong phòng, theo hoạt động, ngân sách hay còn tiêu
chí nào khác? Thứ hai, chúng ta cần tìm giải pháp thay thế cho cách sử dụng mặt bằng của
chúng ta hiện nay. Có khả năng các tổ chức khác đã tìm ra những cách tốt hơn để sử dụng
không gian văn phòng và chúng ta có thể học hỏi từ họ".
Các thành viên trong nhóm không thấy có mối đe dọa nào đối với quyền lợi của họ, vì thế họ
đồng ý chuyển sự quan tâm sang phương án mới. Cuối cùng, họ quyết định lấy phương án phân
bổ không gian của một vài công ty khác làm chuẩn, và thực hiện phương án mà họ có thể chấp
nhận được.
Trong ví dụ này, Carmen là một người khởi xướng hành động. Cô không nói cho mọi người
những gì họ nên làm hoặc bắt buộc họ làm. Thay vào đó, cô lập luận một cách hợp lý để hướng
mọi người vào những hoạt động hữu ích.
Người làm gương
Cả nhà quản lý theo phong cách truyền thống lẫn trưởng nhóm đều có thể lấy phong cách ứng
xử của mình để định hình hành vi và hiệu suất hoạt động của người khác. Nhưng sự khác biệt
lớn ở đây là trưởng nhóm phải dựa vào chiến lược này nhiều hơn, vì họ không thể dùng các hình
thức khuyến khích như thăng chức, tăng lương hay dọa sa thải để gây ảnh hưởng đến các thành
viên trong nhóm.
Hành vi nêu gương của trưởng nhóm là một công cụ quản lý đầy sức thuyết phục. Hành vi đó
thiết lập tiêu chuẩn để những người khác phấn đấu, dù đôi khi chỉ là để tránh cảm giác thiếu hiệu
quả hay thấp kém, tự ti. Chẳng hạn như trong trường hợp của Carmen, sự chuyển hướng chú ý
từ các mối quan tâm hạn hẹp, thiển cận sang những nguyên tắc và hành động phù hợp đã tác
động tích cực đến lối cư xử của các thành viên. Nhóm đã chấm dứt việc cãi vã vì mục đích riêng
để xem xét các phương án có lợi cho cả phòng ban lẫn công ty của họ.
Trưởng nhóm có thể làm gương bằng nhiều cách khác nhau. Nếu các thành viên trong nhóm cần

ra khỏi văn phòng và tiếp xúc gần gũi với khách hàng, một trưởng nhóm hiệu quả sẽ không chỉ
dẫn cho họ những việc cụ thể phải làm, mà thay vào đó, trưởng nhóm sẽ bắt đầu với một bài
thực hành, thường là đến địa điểm của khách hàng, lập nhóm trọng điểm… Các thành viên trong
nhóm sẽ được khuyến khích tham gia. Tóm lại, trưởng nhóm sẽ làm gương cho cách cư xử của
các thành viên khác và có tác động trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của cả nhóm.