Thói quen của người lãnh đạo thay đổi (phần 2) pdf

Thói quen của người l
ãnh
đạo thay đổi (phần 2)
Lãnh đạo thay đổi là một trong những việc khó khăn nhất mà nhà
lãnh đạo phải đối mặt. Do đó, họ phải hình thành một số thói quen
để thúc đẩy quá trình này. Quan điểm do hai chuyên gia về lãnh đ
ạo
Robert Karlsberg và Jane Adle đưa ra.
4. Đưa ra định hướng
Các nhà lãnh đạo vĩ đại truyền đạt tầm nhìn và định hướng của tổ chức
một cách rõ ràng, đảm bảo rằng mọi người cam kết với tầm nhìn này,
sau đó khuyến khích mọi người hành động độc lập và ra các quyết định
để tiến đến tầm nhìn của tổ chức.
Để thực sự khuyến khích mọi người, và làm cho họ sẵn sàng đi theo
định hướng mà bạn muốn - bạn phải thiết lập tầm nhìn, định hướng và
các bước tiến. Bạn phải từ bỏ sự kiểm soát và sẵn sàng chấp nhận mạo
hiểm. Điều này nghĩa là bạn cần phải thiết lập các thông số trong đó cho
phép mọi người chấp nhận mạo hiểm, nhưng mạo hiểm đó không hủy
hoại tương lai của tổ chức.
5. Truyền đạt thường xuyên
Các nhà lãnh đạo thay đổi là những người luôn hiện diện. Họ hiện diện
khi mọi thứ tốt và khi không tốt. Họ luôn đảm bảo rằng nhân viên c
ủa họ
có thông tin chính xác về cách làm việc, tiến bộ, các mốc giành được
trên con đường tiến tới các mục tiêu lớn.
Các nhà lãnh đạo thay đổi vĩ đại không trốn sau nhân viên. Họ th
ừa nhận
rằng, sự tín nhiệm là nền tảng quan trọng của việc lãnh đạo hiệu quả.
Mọi người không đi theo bạn vì những kỹ thuật của bạn - kỹ năng nói,
khả năng kỹ thuật, hoặc bất kỳ tiêu chuẩn khách quan nào. Họ đi theo
bạn bởi vì họ tin bạn. Niềm tin đó bắt nguồn từ việc truyền đạt thông

thường, từ việc làm những điều bạn nói bạn sẽ làm, từ việc nói chân
thành.
Thay đổi là việc làm khó khăn với mọi người vì có nhiều biến cố có thể
đi kèm với nó. Là lãnh đạo, sự sẵn sàng truyền đạt một cách thường
xuyên và trung thực của bạn cùng với sự tự tin là điều bạn cần để
khuyến khích mọi người.
6. Khen thưởng và thừa nhận những việc làm đúng
Các nhà lãnh đạo thay đổi biết rằng khen thưởng và thừa nhận phải đi
kèm với tầm nhìn và định hướng. Khi Lou Gerstner đảm nhiệm IBM,
ông phát hiện ra rằng giữa các bộ phận trong tổ chức đang có sự ghen tị
với nhau. Trạng thái này ngăn những bộ óc tài năng và sáng tạo nhất của
công ty làm việc với nhau để giải quyết các vấn đề và phát triển các sản
phẩm tiên tiến.
Để khuyến khích mọi người hợp tác làm việc, Gerstner thay đổi hệ
thống trả lương để những người làm tốt có thể được thừa nhận dựa vào
cách làm việc. Ông cũng thay đổi các quy tắc về thăng tiến, để chúng
phù hợp với triết lý làm việc mới của ông.
Kết quả là chính sách mới đã có tác động tâm lý tức thì. Mọi người bắt
đầu cư xử theo cách hướng đến các mục tiêu xa hơn của Gerstner, việc
được khen thưởng đã động viên họ hướng theo định hướng đó.
Nếu bạn muốn thay đổi thói quen của nhân viên, bạn phải thừa nhận và
sử dụng các nguồn động viên tâm lý có sức mạnh của cách khen thưởng
và thừa nhận. Đánh giá hệ thống khen thưởng và thăng tiến của bạn.
Đảm bảo rằng thường xuyên khen thưởng, thừa nhận vì điều đó khuyến
khích mọi người đi theo định hướng mà bạn muốn đi.
Robert Karlsberg và Jane Adle

Nguyệt Ánh (dịch)

Theo sideroad