Lãnh đạo nhân tài (phần 2) pptx

Lãnh đạo nhân tài
(phần 2)
Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình
sống chung với thất bại. Khẳng định của hai tác giả Rob Goffee và
Gareth Jones về cách lãnh đạo nhân tài.
Quản lý sự “uỷ mị” của tổ chức
Với trí tuệ của mình, những người thông minh coi bộ máy hành chính
của tổ chức chỉ như một thứ làm xao nhãng h
ọ khỏi những hoạt động tạo
ra giá trị thặng dư thật sự. Bởi vậy họ cần được bảo vệ tránh khỏi cái mà
chúng ra gọi là “sự uỷ mị” của tổ chức - những quy tắc và vấn đề chính
trị liên quan đến hoạt động tài chính nặng nề.

Khi nhà lãnh đạo nhận thức đúng điều này, h
ọ có thể xây dựng chính xác
mối quan hệ hiệu quả với những người tài năng họ muốn.
Trong môi trường học thuật, biểu hiện ra là trưởng khoa cho các giáo sư
sáng giá không bị ràng buộc bởi hệ thống quản lý khoa; ở một toà soạn,
chủ bút cho phép các phóng viên điều tra không tham gia các cuộc họp
biên tập; trong một công ty đa quốc gia sản xuất hàng hoá đang phát
triển rất nhanh, nhà quản lý ở trụ sở chính đáp ứng những yêu cầu về
thông tin để nhân viên quản lý dữ liệu khách hàng được tự do thực
nghiệm kế hoạch Marketing mới.
“Sự uỷ mị” của tổ chức là vấn đề rất lớn trong ngành kinh doanh dược
phẩm. Công việc phát triển dược phẩm rất tốn kém - chi phí trung bình
để đưa một loại thuốc mới ra thị trường là khoảng 800 triệu USD và
không phải loại thuốc nào cũng tồn tại được lâu. Kết quả là, những vấn
đề chính trị xung quanh một quyết định có thể rất khắc nghiệt. Trừ khi
CEO có các biện pháp bảo vệ, các dự án hứa hẹn có thể mãi mãi không
thành công, Và những người liên quan có thể mất lòng tin vào khả năng
của tổ chức có thể hỗ trợ họ.

Arthur D.Levison, CEO của hãng Genetech và đồng thời là một nhà
khoa học tài năng, biết cách sử dụng chức năng bảo vệ này. Khi thuốc
Avastin thất bại ở vòng thử nghiệm thứ ba năm 2002, giá trị cổ phiếu
của Genetech tụt 10% chỉ trong một đêm. Khi phải đối mặt với áp lực
dạng đó, nhiều người lãnh đạo khác chắc chắn sẽ đình chỉ ngay thuốc
Avastin. Nhưng Levinson thì không: ông ta tin vào quyết định của các
nhân viên tài năng của mình.

Hàng năm khoảng một hoặc hai lần, các nhà nghiên cứu phải bảo vệ
công trình của mình trước Hội đồng Genetech tổng kết công tác nghiên
cứu, gồm một nhóm 13 tiến sĩ, những người sẽ quyết định phân bổ ngân
quỹ nghiên cứu thế nào và có nên đình chỉ dự án hay không. Chính điều
này đã gây ra các cuộc tranh luận nảy lửa về khoa học và hướng đi của
nghiên cứu giữa những nhà nghiên cứu tài năng. Và Levison cũng bị cô
lập do bị buộc tội là thiên lệch hay là có tầm nhìn thiển cận. Nếu Hội
đồng thẩm định nên chấm dứt một dự án, những nhà nghiên cứu của dự
án đó không những không bị sa thải mà còn được hỏi họ muốn nghiên
cứu gì ở dự án tiếp theo.
Roche sở hữu 56% hãng Genetech, và Franz Humer đứng sau Levinson
4 bậc. Humer nói với chúng tôi rằng, lãnh đạo người tài trở nên đặc biệt
khó khăn trong những giai đoạn trắc trở của công ty. Ông ta nói, “bạn có
thể nhìn vào Genetech ngày nay và nói nó là một công ty lớn làm sao,
nhưng 10 năm trước Genetech chẳng có một sản phẩm mới nào trong
khi đầu tư từ 500 đến 800t triệu USD để nghiên cứu mỗi năm. Tôi phải
chịu áp lực rất lớn hoặc là đóng cửa Genetech hoặc thay đổi văn hoá
công ty”. Cuối cùng thì thuốc Avastin cũng được chấp nhận vào tháng
2/2004, đem lại doanh thu 1,13 tỷ USD năm 2005.
Việc có những lãnh đạo biết chuẩn bị để bảo vệ nhân tài kh
ỏi “sự uỷ mị”
của tổ chức là cần thiết song chưa đủ. Việc không kém quan trọng là

giảm nhẹ “sự uỷ mị” bằng cách thiết lập một môi trường mà các luật lệ
và phép tắc nói chung đều đơn giản và chấp nhận được.
Những quy tắc này có tên là “quy tắc đại nghị”, xuất phát từ “Hướng
dẫn bộ máy hành chính công nghiệp” của nhà xã hội học Alvin
Gouldner, người đã phân biệt các môi trường, khi tất cả đều không tuân
thủ luật lệ (hệ thống hành chính giả tạo), một nhóm ngư
ời áp đặt các quy
tắc lên nhóm khác (hệ thống hành chính lấy trừng phạt làm trung tâm),
và tất cả mọi người đều chấp nhận các quy tắc (hệ thống hành chính đại
nghị). Quy tắc đại nghị bao gồm các luật về rủi ro trong kinh
doanh ngân
hàng, luật về số ngày nghỉ phép trong các tổ chức học viện, và luật sáp
nhập trong các hãng dịch vụ chuyên nghiệp, chính xác là những quy tắc
mà những nhân tài thấy thích hợp nhất.
Những nhà lãnh đạo thực tế thực hiện theo các quy tắc đã được hợp lý
hoá và nuôi dưỡng môi trường văn hoá đề cao sự đơn gi
ản. Một ví dụ rất
nổi tiếng là Herb Kelleher, CEO của hãng hàng không Southwest
Airlines, người đã ném quyển luật lệ công ty ra khỏi cửa sổ.
Một ví dụ khác là Greg Dyke, khi là tổng giám đốc của hãng truyền
thông BBC đã phát hiện ra một loạt các quy tắc hành chính quan liêu c
ủa
công ty thường trái ngược nhau, và chính những quy tắc này đã tạo nên
sự trì trệ nặng nề của tổ chức. Chính những quy tắc quan liêu này là trở
lực chính với những nhân tài mà danh tiếng và thành công trong tương
lai của BBC phụ thuộc vào. Dyke triển khai dự án có vẻ ngỗ ngược tên
là “cắt bỏ những rác rưởi”, giải phóng năng lượng sáng tạo của những
người đã phản đối luật lệ cho những thiếu sót của mình. Ví dụ như, ông
ta sáng tạo tổ chức cho nhân viên một chiến dịch, gợi ý họ lấy một thẻ
vàng (thẻ cảnh cáo cầu thủ trong môn bóng đá) bất cứ khi nào học thấy

một quy tắc không phù hợp.
Hãy để cho một triệu bông hoa bừng nở
Những công ty mà thành công của họ phụ thuộc vào những cá nhân
thông minh không đặt tất cả tiền cược vào một con ngựa duy nhất. Đối
với một công ty lớn như Roche, chú ý đơn giản trên sẽ đưa đến những
quyết định quan trọng về lãnh đạo công ty và hoạt động mua lại và sáp
nhập. Đó là lý do tại sao Humer quyết định bán đi một lượng lớn cổ
phiếu ở Genetech. Ông ấy nói với chúng tôi, “tôi quyết bán đi 40% cổ
phiếu của mình trên thị trường chứng khoán. Tại sao ư? Bởi tôi muốn
gìn giữ những nét văn hoá khác nhau của công ty. Tôi tin tưởng vào sự
đa dạng: đa dạng về văn hoá, nguồn gốc, cách ứng xử, và đa dạng về
quan điểm”.
Dùng đúng công cụ để thu hút nhân tài
Nhân tài cần một nhóm các đồng nghiệp cũng là các cá
nhân có cùng chí hướng. Các trường Đại học từ lâu đã
hiểu điều này. Bạn hãy mời một giáo sư nổi tiếng và bạn
có thể chắc chắn rằng những tiến sỹ tài năng đư
ợc truyền
cảm hứng sẽ xếp hàng vào học viện của bạn theo đúng
quy luật đó. Hiện tượng này cũng xảy ra tương tự như
trong kinh doanh. Trong thế giới đầu tư nhà băng, mọi
người đều quan tâm đến nơi các nhân tài chọn để làm
việc. Goldman Sachs, có danh tiếng là ngôi nhà cho
những người tài năng, sáng giá nhất; bất cứ ngân hàng
nào tìm cách vượt Goldman Sachs phải tự định vị mình
là nơi nhân tài có thể phát triển.
Vì lý do này, CEO của các công ty dựa vào nhân tài phải
rất quan tâm đến việc thu hút các ngôi sao. Bill Gates
luôn tìm kiếm những lập trình phần mềm thông minh
nhất về cho Microsoft.

Bước đầu tiên, Gates muốn công ty có đư
ợc những bộ óc
thông minh nhất; ông ta hiểu rằng chính những nhân tài
này sẽ là thanh nam châm thu hút các nhân tài khác. Đôi
lúc ông ta cũng can thiệp vào quá trình tuyển dụng: khi
cần thuyết phục thêm một chút một lập trình viên đặc
biệt xuất sắc để anh ta về làm cho công ty, Gates có thể
gọi điện thoại riêng cho anh ta. Rất khéo léo tôn anh ta
lên - và rất hiệu quả.
Mặc dù bạn vẫn thu hút nhân tài, bạn cũng phải đảm bảo
tạo ra môi trường văn hoá cho những ý tưởng sáng tạo.
Trong nỗ lực để tìm các ngôi sao, một vài tổ chức truyền
thông phân chia nhân viên thành các nhóm nhân viên
“sáng tạo” và nhân viên hỗ trợ hành chính.
Hành động này là một sai lầm nghiêm trọng. Điều này
gây cảm giác là họ chỉ muốn tuyển nhân viên nam - và
bạn tự làm giảm số lượng nhân tài đi một nửa.
Hãng quảng cáo Bartle Bogle Hegarty không phạm phải
sai lầm này. Nhiều lãnh đạo thành công nhất của BBH
bắt đầu là trợ lý nhưng được tạo điều kiện để phát triển
và thể hiện tài năng của bản thân. Không ngạc nhiên là
BBH từ lâu đã được công nhận là một trong những hãng
quảng cáo sáng tạo nhất trên thế giới. Câu châm ngôn
của văn hoá công ty BBH là “Hãy tôn trọng các ý kiến,
bất kể ý kiến đó đến từ đâu”.
Vì những lý do tương tự, Roche hạn chế quyền sở hữu của mình t
ại công
ty dược phẩm Nhật Bản Chugai tối đa là 51%. Bằng cách giữ người tài
bên cạnh ở cả ba công ty, Humer có thể tự tin rằng họ sẽ đạt được nhiều
mục đích khác nhau: “Người của tôi ở tổ chức nghiên cứu Roche tự

quyết định cái họ nghĩ là đúng hay sai. Tôi đã nghe thấy một cuộc tranh
luận mà các nhà nghiên cứu tại Genetech đã nói, ‘Chương trình mà anh
đang tiến hành sẽ chẳng dẫn đến một sản phẩm mới nào. Anh chọn
nhầm mục tiêu rồi. Cấu trúc hoá học này sai - và sẽ biến thành một độc
dược’ Và người của tôi lại nói rằng, ‘không, chúng tôi không nghĩ vậy’.


Hai quan điểm này chẳng bao giờ đồng nhất nhau. Bởi thế tôi nói với
Genetech, ‘các anh làm cái mà các anh muốn, và chúng tôi sẽ l
àm cái mà
chúng tôi muốn ở Roche, năm năm nữa chúng ta sẽ biết. Sẽ có lúc các
anh đúng, và có lúc chúng tôi đúng.’” Nhiệm vụ duy trì sự đa dạng đó là
nhiệm vụ nhiều thách thức nhất của Humer; có nhi
ều áp lực trong một tổ
chức lên người lãnh đạo để có thể đoàn kết và chỉ đạo từ phía trên.
Những công ty đề cao sự đa dạng không sợ thất bại. Giống như những
nhà đầu tư mạo hiểm, họ biết để có được thành công cho một dược
phẩm, hàng tá các dự án khác đã thất bại; để có một kỉ lục bán hàng,
hàng trăm lần khác chỉ là kế hoạch bỏ đi.
Hãy nhìn vào gương của hãng đồ uống khổng lồ Diago. Phân tích thông
tin khách hàng chi tiết chỉ ra một lỗ hổng thị trường cho đồ uống có cồn
mục tiêu hướng vào nhóm khách hàng là giới trẻ. Diago đã thử nghiệm
rất nhiều sản phẩm tiềm năng - bắt đầu với những kết hợp khả dĩ giữa
rượu Rum và cô ca, Rum và nước ép nho đen, Gin và Tonic, vodka và
nước ép hoa quả. Chẳng kết hợp nào thích hợp cả. Sau khoảng chục lần
thử, nhân tài Diago thử một khả năng liều lĩnh hơn, vodka hương cam
quýt. Smirnoff Ice ra đời - một sản phẩm đóng góp phần lớn vào bước
nhảy vọt trong thị phần bán hàng.
Xét trên lý thuyết thì việc chấp nhận thất bại không khó khăn, nhưng
mỗi thất bại lại làm chùn bước những nhân viên có tài - những người đã

đánh bạc với dự án đó. Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dư
ới
tài năng của mình sống chung với thất bại.
Một vài năm trước, khi tất cả ba loại thuốc kháng sinh công nghệ cao
của Glaxo đều thất bại ở vòng cuối cùng thử nghiệm chuyên khoa,
Richard Sykes - người nhận chức chủ tịch Glaxo Wellcome và sau là
GlaxoSmithKline - gửi thư chúc mừng những người lãnh đạo các nhóm,
cám ơn họ đã làm việc chăm chỉ và cám ơn cả việc họ kết thúc 3 loại
thuốc đó, và khuyến khích họ tiếp tục cho những thử thách mới.
David Gardner của EA cũng công nhận việc kinh doanh của mình là
phải đạt được những kỉ lục, nhưng ông c
ũng nhận ra rằng không phải lúc
nào những nhà phát triển phần mềm trò chơi tài năng nhất của mình
cũng sản xuất ra các sản phẩm thành công. Ông nhìn nhận công việc của
mình là hỗ trợ nhân viên - cung cấp cho họ không gian tự do và giúp họ
tiếp tục tiến lên cho những công trình mới và tốt hơn sau những dự án
thất bại.
Nhà lãnh đạo thông minh cũng nhận ra rằng ý tưởng tốt nhất không phải
bao giờ cũng xuất phát từ các dự án công ty. Họ cho phép các nhân viên
tài năng tự do theo đuổi các nỗ lực cá nhân bởi họ biết họ sẽ thu về các
khoản đền bù xứng đáng, đền bù trực tiếp (các cơ hội kinh doanh mới)
và gián tiếp (các ý tưởng áp dụng nơi làm việc) cho công ty.
Truyền thống này bắt nguồn từ các tổ chức như 3M và Lockhead, nơi
người ta cho phép nhân viên theo đuổi các dự án họ y
êu thích ngay trong
giờ làm việc. Gần đây Google là ví dụ điển hình nhất: nhân viên có thể
dành một ngày trong tuần cho những ý tưởng khởi nghiệp của riêng họ,
gọi là “Googlettes”, điều này phản ánh tinh thần doanh nghiệp của hai
người đồng sáng lập, Sergey Brin và Larry Page.
Ngày này chiếm 20% thời gian của nhân viên tại công ty. (Genetech

cũng có chính sách tương tự). Kết quả là đổi mới nhanh chóng đánh bật
hệ thống quan liêu nặng nề của tổ chức. Orkut - website nằm trong hệ
thống networking của Google mà một dự án bắt đầu là Googlettes.
Rob Goffee - Gareth Jones

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)