TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL

BÀI TẬP NHÓM MÔN
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TÌNH HUỐNG 9:
LỢI THẾ CẠNH TRANH
CỦA DELL
GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
LỚP : QTKD – ĐÊM3 - K22
NHÓM : 03
1/ Nguyễn Thị Nam Giao
2/ Hoàng Phương Nam
3/ Lê Ngọc Nhung
4/ Phạm Minh Quân
5/ Hồ Văn Phú Thành
6/Nguyễn Hữu Phú Thiện
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TP.HCM, 12/2013
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ
STT Họ và tên Đánh giá
1
Nguyễn Thị Nam Giao
10/10
2
Hoàng Phương Nam
10/10
3
Lê Ngọc Nhung
10/10
4
Phạm Minh Quân

10/10
5
Hồ Văn Phú Thành
10/10
6
Nguyễn Hữu Phú Thiện
10/10
2
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
MỤC LỤC
I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: 4
II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: 7
1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất
lợi tiềm năng là gì? 7
2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell
chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? 10
3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của
Dell? 13
4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân
khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? 15
5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô
hình của Dell? 18
6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 23
7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để
giảm bớt các rủi ro đó? 26
III. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 28
3
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL:
Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa

tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong
những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy
tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết
các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân,
doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD
và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên
ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi
trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong
ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung
ứng và sản xuất toàn cầu của Dell.
Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc,
bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm
được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động
địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản
xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ
phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao
động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty).
Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell
được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ
(khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối
tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà
còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy
nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng
“xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và
nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ
khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm
2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những
khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ
4
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của
trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này.
Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà
cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm
khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á.
Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng
trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở
chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho
khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành
công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao
dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được
thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách
hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh
kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và
chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ.
Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên
sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này
nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn
kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng
cá nhân. Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho
nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin
từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông
đợi trong 4-12 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều
chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu
cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển hình là
bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể có mặt kịp lúc sản
xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt
cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy tính
xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas Instruments. Để
hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển

5
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo
nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp.
Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi
cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả
bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm
lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ
hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh.
Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh
kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh
chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu
cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell
tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi
thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận
tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về
vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.
Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty
đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy
rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều
khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi
Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng
cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng
cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho
quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật
liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí
đáng kể.

6
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG:
1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ
là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?
Những lợi thế mà Dell có được:
Ngoài nước Mỹ, Dell sở hữu cơ sở sản xuất ở Brazil, Ai-len, Malaysia và Trung
Quốc. Những nơi này cung cấp lao động với chi phí thấp, năng suất cao và các vị trí
này thuận lợi là gần những thị trường quan trọng của Dell.
Chi phí thấp là một lợi thế đáng kể giá Dell so với đối thủ cạnh tranh. Họ có thể
cung cấp cùng một sản phẩm với chi phí thấp hơn. Nhiều công việc sản xuất đang
được chuyển tới các nước có chi phí lao động thấp. Dell dùng lợi thế về chi phí này
để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Có thể dẫn đến sự gia tăng doanh số bán
hàng và tăng tỷ suất lợi nhuận. Kết quả năng suất cao trong nhiều máy tính hơn
sản xuất trong cùng một thời gian.
Vị trí thuận tiện để nhắm mục tiêu thị trường là một lợi thế khác, bởi vì nó sẽ tạo ra
chi phí vận chuyển thấp và giao hàng đặt hàng nhanh chóng. Đây được xem như lợi
thế về chuỗi cung ứng, điều này sẽ giúp Dell cải thiện được chuỗi cung ứng khi Dell
thiết lập các nhà máy sản xuất tại các lục địa lớn của Thế giới như Nam Mỹ, Bắc Âu
hay Châu Á tạo nên mối liên kết và tương tác hiệu quả và nhanh chóng.
Khi thiết lập các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ, Dell sẽ tận dụng được
những nguồn tài nguyên khan hiếm ở các khu vực khác này thay vì sử dụng nguồn
lực và tài nguyên chỉ trên đất Mỹ.
Khai thác và tận dụng những phân khúc thị trường mới giúp Dell phát triển doanh
số, đồng thời có thể trải rộng quy mô Công ty sang các phân khúc thị trường lân
cận khi lấy địa điểm sản xuất làm trung tâm phân bổ hàng hóa sang các thị trường
lân cận một cách nhanh chóng.
Đây là những lợi thế chiến lược của Dell trong việc hình thành nhà máy sản xuất tại
các địa điểm sau :
7
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
• Bắc Mỹ - Texas, Tennessee:

- Ưu đãi thuế địa phương / lực lượng lao động chi phí thấp tương đối (so với các
địa điểm khác của Mỹ) / xu hướng mở rộng năng suất hiện có
- Cơ sở hạ tầng giao thông tốt / cung cấp lao động chất lượng / vị trí trung tâm
gần các thị trường East Coast
• Nam Mỹ - Brazil:
- Để tham gia vào thị trường Bắc Mỹ bằng cách tránh thuế nhập khẩu và chi phí
vận chuyển
- Lực lượng lao động dồi dào
- Khuyến khích kinh tế để thu hút các công ty sản xuất công nghệ cho khu vực
- Vị trí chiến lược như là một trung tâm xuất khẩu sang các nước Nam Mỹ khác
• Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland:
- Ban đầu được đặt do chi phí thấp và chất lượng lao động cao. Hiện nay chi phí lao
động cao hơn rất nhiều nhưng lực lượng lao động vẫn còn có tay nghề cao
- Thuế doanh nghiệp thấp / có thể vận chuyển sản phẩm sang châu Âu mà không
phải trả thuế GTGT
- Lợi ích của việc áp dụng đồng Euro của Ireland - tránh rủi ro tỷ giá ở châu Âu
- Ưu đãi về thuế và hỗ trợ khác được cung cấp bởi Cơ quan Phát triển Ireland
- Sự hiện diện của các nhà cung cấp như Intel và Microsoft và các nhà sản xuất hợp
đồng như SCI ở Ireland
• Châu Á Thái Bình Dương - Malaysia, Trung Quốc:
- Vị trí trung tâm trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương
- Gần nhà cung cấp của họ
8
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
- Mức lương hợp lý
- Ưu đãi của chính phủ hấp dẫn như miễn thuế
- Để nắm bắt được thị trường lớn nhất ở Trung Quốc và Nhật Bản
- Trực tiếp qua eo biển Đài Loan, và là nơi có nhiều nhà thiết kế, sản xuất linh kiện,
máy tính, các thiết bị hỗ trợ khác của Đài loan
- Để tránh thuế quan và thuế nhập khẩu của Trung Quốc

- Yêu cầu bắt buộc để có sản xuất ở Trung Quốc để bán cho các cơ quan chính phủ
và nhà nước Trung Quốc
Những bất lợi tiềm năng:
- Sự khác biệt về văn hóa có thể là một thách thức chính đối với Dell. Đó là một
nhiệm vụ khó khăn để Dell hiểu về các nền văn hóa làm việc khác nhau tại các nhà
máy sản xuất của họ, cần lập kế hoạch chiến lược để khai thác tối đa khả năng
nhân viên khác nhau. Cần có các cách khác nhau để đào tạo khi họ có thể có cách
tiếp cận, tiếp thu và học tập khác nhau . Ví dụ, người lao động Mỹ sẽ tìm hiểu một
quy trình công nghệ trong vòng một tuần , còn các công nhân thuộc quốc tịch khác
có thể mất một tháng cho việc ấy.
- Một rủi ro khác là sự khác biệt của lòng trung thành. Mặc dù Dell đang cung cấp
việc làm cho công dân của nước khác, vẫn có một cảm giác không hài lòng, và thù
địch đối với các công ty từ Mỹ. Nó sẽ không cho phép nhân viên này làm việc hết
mình, dẫn đến việc làm việc thiếu hiệu quả.
- Và cũng có thể, nhiều địa điểm có thể tạo ra độ trễ trong dây chuyền sản xuất. Dell
cần phải đi đến năm địa điểm khác nhau trên toàn thế giới và đào tạo riêng khi họ
muốn thay đổi một quy trình sản xuất. Điều này sẽ gây lãng phí nhiều thời gian và
nguồn lực cho Dell. Do đó, các địa điểm khác nhau sẽ tạo ra rào cản đối với chuyển
giao kiến thức có hiệu quả giữa các nơi trên thế giới.
Không giống như ở Mỹ, việc cung cấp điện bị gián đoạn và điểm yếu trong mạng
9
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
lưới giao thông có thể làm hỏng các đề xuất bán hàng độc đáo của Dell là cho ra
sản phẩm chất lượng đúng lúc, nhanh chóng cho khách hàng.
Dell có thể gặp trở ngại do chính sách và pháp luật ở các nước khác nhau. Các
chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước, chính phủ nội tại sẽ quy định các chính
sách tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa Dell và các hãng sản xuất linh kiện khác
trong nước, tạo ra chính sách lợi thế cho các hãng sản xuất trong nước làm giảm vị
trí của Dell ở nước sở tại hoặc áp đặt các tiêu chuẩn hóa thiết kế công nghệ làm
cho việc đáp ứng của Dell khó thực hiện.

Bất lợi liên quan đến vấn đề đạo đức kinh doanh, bảo vệ môi trường đòi hỏi Dell
phải có những chính sách xử lý chất thải, bảo vệ môi trường ở các nước đặt cơ sở
sản xuất.
2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự
mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?
Lợi thế cạnh tranh của Dell là giá cả, sản phẩm tùy biến theo nhu cầu và thực
hiện đơn hàng nhanh chóng. Dell đã đạt được tất cả những lợi thế thông qua quản
lý chuỗi cung ứng hiệu quả.
Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa trong số đó nằm bên ngoài nước
Mỹ. Trên 50% các nhà cung cấp chính của Dell là ở châu Á. Do đó Dell mua hầu hết
các linh kiện của máy tính từ các nhà cung cấp bên ngoài thay vì tự sản xuất, chẳng
hạn như bo mạch chủ và vi xử lý máy tính. Nhìn chung, Dell thích để giữ quyền kiểm
soát các quá trình lắp ráp cấu hình cuối cùng đối với phần lớn các sản phẩm của
mình.
Mua các bộ phận, linh kiện riêng lẻ hoặc toàn bộ sản phẩm, từ các nhà cung cấp
có thể cung cấp cho các công ty xử lý linh hoạt hơn, làm giảm cơ cấu chi phí của
công ty, hỗ trợ các đơn đặt hàng từ công ty khách hàng quốc tế. Trong trường hợp
của Dell, mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập đã cho phép thực hiện thành
công mô hình kinh doanh của mình với những ưu điểm sau:
10
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
• Sự linh hoạt về chiến lược
Mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập cho Dell một sự linh hoạt chiến lược
và chuyển đổi đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp dựa trên các hoàn cảnh khác
nhau. Ví dụ việc thay đổi về tỷ giá hối đoái và các rào cản thương mại có thể làm
giảm sự hấp dẫn của một trong những nguồn cung cấp của Dell, công ty sẽ lựa
chọn nhà cung cấp khác thuận lợi hơn. Do đó điều này sẽ hoạt động như một hàng
rào tự nhiên chống lại sự thay đổi về chi phí , tỷ giá hối đoái
Sản phẩm nguồn từ các nhà cung cấp khác nhau cũng là lợi thế khi vị trí thuận
lợi để sản xuất sản phẩm bị ảnh hưởng bởi những rủi ro chính trị. Tuy nhiên Dell có

khả năng để giảm thiểu những rủi ro này bằng cách mua từ các nhà cung cấp độc
lập trong nước và duy trì sự linh hoạt để chuyển sang tìm nguồn cung ứng đến
nước khác trong trường hợp bất ổn chính trị sẽ ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của
nước đó.
Đối với một số linh kiện và thiết bị ngoại vi , các địa điểm sản xuất là:
* Màn hình - châu Âu và châu Á (Phillips, Nokia, Samsung, Sony, Acer)
* PCBs - Châu Á, Scotland và Đông Âu (SCI, Celestica)
* Drives - Châu Á, chủ yếu là Singapore (Seagate, Maxtor, Western Digital)
* Máy in - Châu Âu (Barcelona)
* Box xây dựng - Châu Á và Đông Âu (Hon Hai / Foxteq)
* Vỏ máy - Châu Á và Ai-len (Hon Hai / Foxteq)
• Chi phí thấp hơn
Mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập có thể làm giảm cơ cấu chi phí của
Dell so với việc phải tích hợp sản xuất sản phẩm theo chiều dọc. Vì những bất lợi
như sau:
- Dẫn đến gia tăng số lượng đơn vị trong một tổ chức, khó khăn trong việc phối
11
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
hợp và kiểm soát những đơn vị dẫn đến hoạt động thiếu hiệu quả.
- Thiếu động lực để giảm chi phí khi công ty tích hợp theo chiều dọc không phải
cạnh tranh các đơn đặt hàng với các nhà cung cấp khác.
- Khó khăn trong việc định giá chuyển nhượng thích hợp đối với thiết bị, máy
móc chuyển giao tới các đơn vị trong công ty. Tình trạng này có thể xấu thêm với
các doanh nghiệp quốc tế ở các quốc gia có chế độ thuế khác nhau, biến động tỷ
giá
Trong khi tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu cho máy tính ( linh kiện chính và
hệ thống ) được thực hiện tập trung, tìm nguồn cung ứng hàng tiêu dùng là địa
phương ( hộp và vật liệu vận chuyển , in ấn các bàn phím, in hướng dẫn sử dụng ).
Phần lớn các nguồn là từ các nhà cung cấp chi phí thấp ở châu Á, nhưng một số
nguồn là từ các nhà sản xuất địa phương. Ví dụ , màn hình cho khu vực EMEA được

mua từ Sony, Samsung và Acer, và vận chuyển bằng đường biển từ châu Á, nhưng
màn hình cũng được mua tại địa phương từ Phillips và Nokia . Điều này có thể là
do thông số kỹ thuật sản phẩm, cần phải cung cấp bản sao lưu hoặc giá cả .
Đối với các linh kiện chính, Dell sẽ cho các nhà cung cấp với khả năng tốt nhất
như Intel, SCI , IBM, Samsung , Toshiba, Sony và Seagate . Đối với mỗi thành phần
chính , nó thường chỉ làm việc với một vài nhà cung cấp, ví dụ như , với Seagate,
Maxtor, Western Digital và IBM cho các ổ đĩa . Các nhà cung cấp địa phương trong
từng khu vực sẽ cung cấp các bộ phận khác .
Các nhà cung cấp phải duy trì hàng tồn kho ở gần hoặc trong các nhà máy Dell
để hỗ trợ việc sản xuất theo chuẩn “Build-To-Order” của Dell . Họ có thể sản xuất ở
nơi khác và gửi đến các trung tâm cung cấp , hoặc họ có thể thiết lập một dây
chuyền sản xuất gần đó. Dành cho EMEA (Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi ) và
châu Mỹ , các nhà cung cấp châu Á tăng cường cung cấp cho cả hai nơi. Các nhà
cung cấp được yêu cầu duy trì quyền sở hữu sản phẩm cho đến khi nó thực sự kéo
ra khỏi xe tải và lên dây chuyền lắp ráp (Intel là một ngoại lệ, với sức mạnh thị
trường cho phép Intel thiết lập các điều khoản riêng của mình , đòi hỏi các nhà sản
12
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
xuất máy tính thực hiện quyền sở hữu sản phẩm ngay sau khi sản phẩm rời khỏi cơ
sở của Intel ) .
Do đó công ty như Dell mà mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập có thể vượt
qua những khó khăn và chi phí liên quan đến hội nhập theo chiều dọc . Các nhà
cung cấp độc lập có ít đơn vị hoạt động hơn nên dễ kiểm soát. Cũng bởi vì giá nhà
cung cấp độc lập được định giá bởi thị trường , vấn đề chuyển giá sẽ không tồn tại.
• Kết nối chặt chẽ hơn tới khách hàng
Bằng cách tận dụng năng lực và quy mô của nhà cung cấp, Dell có thể kiểm soát
nhiều thứ quan trọng nhất dành cho khách hàng. Phân tích của công ty cho thấy
nhu cầu của khách hàng đã trở nên khá phức tạp. Thị trường B2B đòi hỏi khả năng
dự báo , tốc độ, tuỳ biến sảnh phẩm, dịch vụ và giao hàng chính xác. Người tiêu
dùng muốn có nhiều kênh lựa chọn , khả năng tùy chọn cho các sản phẩm thích

hợp, lựa chọn giá rẻ. Do đó bằng cách gia công phần mềm thành phần từ các nhà
cung cấp độc lập đã làm cho Dell để triển khai các nguồn lực, tập trung vào việc
kiểm soát hình ảnh , giao hàng và các bộ phận về thiết kế. Chính điều này đem đến
các giải pháp tạo ra giá trị tốt nhất , đem lại cho khách hàng các giá trị cảm nhận
cao nhất.
Tóm lại, có thể khẳng định rằng với chiến lược gia công phần mềm của mình ,
Dell không mang rủi ro đến với hàng tồn kho như lỗi thời , Dell có thể duy trì sự
linh hoạt trong sản xuất của mình , và Dell có chi phí điều phối thấp hơn hẳn nếu nó
được tích hợp theo chiều dọc, sản xuất phụ tùng riêng của mình . Do đó gia công
phần mềm đã cho phép Dell tập trung vào những gì nó làm tốt nhất và để cung cấp
một dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí
và lợi nhuận của Dell?
Mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell kết hợp nhiều yếu tố nhằm cung cấp
những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản phẩm được
tùy biến với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và dịch vụ
13
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
khách hàng hoàn hảo.
Với phương thức hoạt động theo mô hình kinh doanh trực tiếp, tất cả các sản
phẩm của Dell cung cấp cho khách hàng đều được sản xuất theo đơn đặt hàng.
Một khách hàng có thể gọi điện thoại tới chi nhánh Dell hay truy cập tới
www.dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình mà mình mong muốn. Trong
vòng 5 ngày chiếc máy sẽ được giao tận tay khách hàng và cùng một cấu hình đó,
mức giá Dell đưa ra thấp hơn 10-15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó,
dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo. Kết quả là Dell
có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm tin cậy và dịch
vụ hoàn hảo.
Nhờ bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung
gian. Do đó giá thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3 lượng

sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức
giáo dục.
Đẩy nhanh tốc độ xử lý đơn hàng.Với hệ thống máy tính tự động hóa tổng hợp
dữ liệu và kịp thời đã đẩy nhanh tốc độ giải quyết các khâu của quá trình sản xuất.
Nhờ vậy mà số lượng đơn đặt hàng được đáp ứng cũng tăng lên nhanh chóng.
Số liệu cho thấy vào năm 1996 năm bắt đầu hoạt động bán hàng trực tuyến chỉ
trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triệu USD một ngày qua
mạng internet đạt doanh thu 5,3 tỷ USD. Và con số này không ngừng tăng ở những
năm sau đó.
Các kết quả đạt được cho cơ cấu chi phí và lợi nhuận của Dell:
- Trong những năm 1984, Dell đã sử dụng đến 800 số điện thoại dành cho khách
hàng gọi điện đặt mua máy tính với giá thấp hơn nhiều so với các công ty khác. Dell
nhanh chóng trở thành nhà phân phối lớn nhất về máy tính cá nhân qua bưu điện.
- Với doanh số khá khiêm tốn khoảng $6 triệu trong năm 1985, Dell nhanh chóng
đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm sau đó.
14
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
- Năm 1995, giá trị cổ phiếu của Dell lên đến 100 USD/CP và năm 1997, Dell bán
ra chiếc PC thứ 10 triệu.
- Từ năm 1996, Dell bán sản phẩm trực tuyến trên mạng Internet.
- Chỉ riêng trong năm 2000, doanh số bán ra của Dell đã đạt mức $32 tỷ và sử
dụng hơn 38.000 nhân viên trên toàn thế giới.
- Từ năm 2002, Dell xâm nhập lĩnh vực truyền thông đa phương tiện.
- Năm 2004, hầu hết các nhà sản xuất máy vi tính thua lỗ nhưng Dell vẫn có lợi
nhuận cao.
- Từ năm 2007, Dell thay đổi chiến lược tiêu thụ sản phẩm bằng cách vừa sử
dụng các đại lý vừa hợp tác với các hãng bán lẻ.
- Chiếm 2% thị phần toàn cầu.
- Dell đã tiếp cận được với thị trường toàn cầu (1/3 doanh số đến từ bên ngoài
Mỹ).

- Giá cả sản phẩm thấp  cạnh tranh với đối thủ và hấp dẫn khách hàng.
- Giảm lượng hàng hóa tồn kho đến mức thấp nhất trong ngành.
- Đồng bộ hóa cung và cầu ở 1 phạm vi mà không phải công ty khác nào cũng có
thể.
 Tiết kiệm được chi phí và có một cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành.
4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất
máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác
không?
Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực
tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ
bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách
hàng với giá rẻ hơn.
15
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm
1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển
khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại
Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website
Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với các
hãng khác.
Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm
khách hàng chính của Dell gồm có:
- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại
dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động
Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp
giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của

FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận
chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của
công nghệ thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu
hàng hóa lưu kho
Với Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Servic), Dell sử dụng rất nhiều công
cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển
khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship
management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như
dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Sử dụng các phần
mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều
vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó có kế hoạch và giải
16
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
pháp phục vụ tốt hơn.
Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ
chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời
gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách
hàng. Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp
(SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả
các nhà máycủa Dell trên khắp thế giới, cho phép Dell có thể thích nghi với môi
trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh, đồng thời duy trì được hiệu quả
hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán
nhu cầu và quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hình e-supply
chain.
Tóm lại, Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình bắt đầu
bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh
doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô
lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu.
Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gianvà giảm lượng hàng lưu kho. Để
đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm

nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác
và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi).
Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh
doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng,
đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.
Các nhà sản xuất máy tính khác có thể học theo, áp dụng mô hình kinh doanh
trên của Dell. Tuy nhiên khó có một ai đủ khả năng bắt chước họ. Do các hãng phải
đối mặt với những mâu thuẫn không tránh khỏi giữa các kênh bán hàng trực tiếp
của chính hãng với hợp đồng cùng các đại lý bán lẻ. Và để tìm cách cân bằng mối
quan hệ này đòi hỏi tốn khá nhiều thời gian, chưa kể các kỹ năng quản lý và các hệ
thống phần mềm hỗ trợ rất khó để xây dựng.
17
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
Mô hình kinh doanh trực tiếp của Micheal Dell không hề bắt nguồn từ những ý
tưởng nào to tát cả, song chính mô hình này đã tạo ra nét độc đáo riêng , giúp công
ty trở thành một tổ chức trị giá tới hơn 30 tỷđôla.
Mô hình kinh doanh trực tiếp có một vài đặc điểm đặc biệt, việc luôn nắm bắt
được nhu cầu của khách hàng rõ ràng là một trong những thuộc tính cơ bản nhất.
Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng làm trung tâm như tập đoàn của
Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng và công ty được cơ
cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng.
Trong những năm qua một vài tổ chức đã áp dụng mô hình của Dell:
- Nhà sản xuất máy tính:
- Gateway (2000)
- Wal-Mart
- Best Buy
- Toyota
5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong
việc bắt chước mô hình của Dell?
Các giá sách hiện đang đầy rẫy những cuốn sách bàn về cách thức áp dụng tối ưu

mô hình của hãng Dell: bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy tính cá
nhân (PC) theo đơn đặt hàng. Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền thống
khổng lồ như General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học tập
mô hình của Dell. Theo Chủ tịch tập đoàn General Motors Jack Welch, thật hiếm có
một vị chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người đã biến
ngành sản xuất PC thành một mỏ vàng thông qua một phương pháp kinh doanh
độc đáo, khác thường.
Các hãng khác có thể áp dụng một phần mô hình của Dell, nhưng không một
hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell là Compaq
18
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản
phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so
với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng
ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, hiếm có
hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh. Ngay cả khi
muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ
công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc.
Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell không hề có ý định cách
mạng hóa ngành sản xuất PC. Ông chỉ muốn lắp ráp và bán các PC ra ngoài ký túc
xá đại học. Ông đã làm được điều này vì ngành công nghiệp nhân bản PC vừa mới
nổi lên sau khi IBM cho ra đời chiếc PC đầu tiên, cộng thêm sự ra đời của một loạt
các nhà sản xuất. Cho tới thời điểm đó, các hãng sản xuất PC không cần phải bỏ tiền
đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện mà có điều kiện tập trung vào công việc
lắp ráp và tiếp thị. Mặc dù chưa nắm bắt được xu thế trên, nhưng ông Dell đã nhận
thấy ngành công nghiệp này đã nhen nhóm một số ý tưởng độc đáo cho việc bán
hàng trực tiếp.
Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều
nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phi đặt hàng dài hạn.
Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu

này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung
lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế trên
khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một
mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Hơn thế nữa, do việc các PC đắt tiền
nhanh chóng bị lỗi thời và mất giá theo thời gian, lợi nhuận của các hãng sản xuất
PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui mô đầu tư. Theo ông Dell, nếu
hãng sản xuất PC có thể giảm khối lượng linh kiện dự trữ thông qua việc hoạt động
hữu hiệu hơn các đối thủ, thì hãng này sẽ kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô
hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng
19
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt hàng.
Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng vấp phải
những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới tiêu
thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại của nó. Hơn
thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ.
Liệu các tập đoàn công nghệ lớn có thể áp dụng mô hình của Dell? Các sản phẩm
đắt tiền nhất của Cisco là các bộ vi xử lý và linh kiện điện tử mà hãng tự thiết kế
hoặc đặt thiết kế ở bên ngoài. Điều này không thỏa mãn yêu cầu sử dụng các linh
kiện tiêu chuẩn của Dell. Do việc yêu cầu các nhà sản xuất linh kiện cung cấp cho
tập đoàn các linh kiện độc đáo, Cisco phải đặt hàng trước. Nếu tiên đoán của hãng
về nhu cầu tiêu thụ quá cao, thì hãng sẽ có một khối lượng hàng hóa khổng lồ đang
ngày càng bị mất giá vì ế ẩm.
Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ quá thấp, thì hãng không thể
có ngay các linh kiện để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, khi Dell
giành thêm thị phần, hãng chỉ cần tận dụng các linh kiện được sản xuất cho các đối
thủ cạnh tranh đang bị mất thị phần và bị ế ẩm, phải bán tống bán tháo. Nếu bị
mất thị phần, Dell chỉ cần bán đi một phần cổ phiếu của hãng.
Việc hầu như không một hãng nào có thể áp dụng hoàn toàn mô hình Dell là một

tin tốt lành đối với ông Michael Dell đang ngày càng mở rộng thị phần, đồng thời
cũng là tin không tốt lành đối với các hãng tư vấn. Bài học quá khứ cho thấy rằng
mô hình Dell có tác dụng khích lệ nhưng khó sao chép nguyên xi.
Vậy làm thế nào để tạo ra các khác biệt nhằm mài nhọn mũi cạnh tranh của mình,
Dell đã quan niệm như sau:
 Hãy nghĩ tới khách hàng, đừng nghĩ tới sự cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là
quá khứ của bạn vì theo thời gian thói quen sẽ trở lên thâm căn cố đế. Khách hàng
là tương lai của bạn, đại diện cho cơ hội, ý tưởng mới và mở ra con đường phát
triển cho công ty của bạn.
 Hãy làm việc để duy trì cảm giác tích cực về tính khẩn trương và khó khăn:
20
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
Điều này không có nghĩa là bạn muốn làm gì thì làm và làm cho nhân viên của
mình chịu stress tới mức họ nhanh chóng kiệt sức. Hãy đặt ra những mục tiêu lớn
hơn để nhân viên của mình có thể đạt được những thành công rực rỡ bằng cách
làm việc sáng tạo hơn.
 Biến sức mạnh lớn nhất của đối thủ thành điểm yếu: Mỗi vận động viên dù vĩ
đại đến đâu đều có điểm yếu, đó là “gót chân Asin của mình”. Các công ty khổng lồ
cũng vậy. Hãy học cách cạnh tranh: Khai thác điểm yếu của đối phương bằng cách
tiếp cận điểm mạnh nhất.
 Hãy biết nắm bắt cơ hội nhưng phải nhanh: Hãy tìm kiếm cơ hội, nhất là khi
cơ hội đó còn chưa hiện rõ. Tập trung vào khách hàng không có nghĩa là bạn quên
đi cuộc cạnh tranh. Cơ hội của bạn hôm nay có thể chính là những gì mà trước đây
đối thủ của bạn đã hoặc không làm. Liệu bạn có thể nhìn ra hoặc nắm bắt lấy nó
ngay lập tức? Ngày nay, trong cạnh tranh, thắng lợi theo đúng nghĩa có thể chỉ
được quyết định trong khoảnh khắc. Vì vậy, bạn phải hành động nhanh, sau đó thì
sẵn sàng thay đổi. Và nhớ là phải nhanh chóng.
 Hãy tìm kiếm các cú đánh, đừng chạy lòng vòng mong ghi điểm: Làm kinh
doanh giồng như chơi bóng chày. Hãy kiếm tìm những cú đánh ăn điểm cao nhất
còn hơn là cố gắng lần nào cũng chạy vòng quanh sân và ghi những điểm ít ỏi. Nếu

đối thủ ghi được 300 điểm thì bạn phải mong muốn ghi được 350 hay 400 điểm.
Không ai ghi được 1000 điểm nên bạn không phải bận tâm tới điều đó. Điều bạn
cần tập trung vào là làm sao để hãng của mình dẫn đầu càng thường xuyên càng
tốt. Vì không có một sản phẩm hay một công nghệ nào tuyệt hảo tới mức có thể tồn
tại được mãi mãi, cho nên sức cạnh tranh của bạn phải là kết quả của việc hành
động có chiến lược, tích lũy kiến thức, nghiên cứu những quy luật kinh tế trong lĩnh
vực kinh doanh của mình và đảm bảo sự cung cấp, trao đổi thông tin thông suốt
trong toàn công ty.
 Hãy là một thợ săn chứ đừng làm con mồi: Thành công là một điều nguy
hiểm vì cùng một lúc bạn có thể giành chiến thắng nhưng cũng có thể phải chịu
thất bại. Hãy luôn cố gắng giữ nhân viên của mình tập trung vào phát triển kinh
21
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
doanh và thu được những thắng lợi mới. Thậm chí ngay cả khi công ty của bạn có
thể đang là người dẫn đầu trên thị trường, hãy đừng bao giờ để nhân viên của
mình nghĩ như vậy. Sự tự mãn sẽ bóp chết những cố gắng để tạo nên thành công.
Hãy khuyến khích mọi người nghĩ rằng: “Thế là tốt. Mọi thứ đều tỏ ra có hiệu quả.
Việc bây giờ cần làm là làm thế nào để từ những gì đã đạt được, chúng ta có thể
tiếp tục thu được những thắng lợi mới”. Câu hỏi này khác rất nhiều so với câu hỏi:
“Làm thế nào để bảo vệ được những thành quả hiện nay của chúng ta?”.
Khi bạn so sánh Dell với các đối thủ khác – những đại lý bán lẻ hay bán lại
sản phẩm cho các công ty, Dell tin chắc là bạn sẽ thấy được vô số các thuận lợi về
cạnh tranh. Dell tự sản xuất ra sản phẩm của mình. Vì vậy, Dell biết rõ về những
sản phẩm đó hơn là những người bán hàng hiểu về hàng trong kho của anh ta. Dell
có những nhà hoạch định công nghệ của riêng mình. Dell có lợi thế hơn hẳn bởi
Dell có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình và yêu cầu thêm thông tin hoặc
biết thêm về một sự thay đổi nào đó.
Phương thức kinh doanh của Dell là tạo ra một cỗ máy mạnh mẽ hơn, hiệu
quả hơn, điều này cho phép hãng có thể đầu tư vào những công nghệ tinh vi, đào
tạo được đội ngũ nhân viên tốt nhất. Nhiều thương nhân đang phải vật lộn trên

thương trường bởi các nhà sản xuất của họ đang ngày càng lấn tới khiến họ không
còn cách nào để kiếm đủ lời. Vì vậy, họ không thể đào tạo và thuê nhân viên tốt. Do
họ bị các nhà sản xuất o ép nên họ cũng không thể mở rộng phạm vi buôn bán, điều
đó dẫn tới việc không thể cạnh tranh với chúng tôi trên quy mô toàn cầu. Chỉ cần
nhìn qua, bạn cũng sẽ thấy không có gì có thể địch lại được một nhà bán lẻ toàn
cầu.
Cuộc thử sức cuối cùng của Dell là ở chỗ sẽ có thể làm tốt được tới đâu khi phải
đối mặt với những đối thủ đang thay đổi phương thức kinh doanh trong khi vẫn
tiếp tục mở rộng hơn nữa mô hình kinh doanh trực tiếp của mình. Điều mà khó có
đối thủ cạnh tranh nào có thể thay đổi nhanh để bắt chước theo mô hình của họ.
Tóm lại, một vài nhân tố khiến cho các đối thủ cạnh tranh của Dell sẽ khó bắt
chước mô hình kinh doanh của mình:
22
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
- Lợi thế của người tiên phong: Dell đi tiên phong trong việc thực hiện mô hình
bán hàng trực tiếp cho khách hàng và đã thành công. Do đó, Dell cũng được hưởng
một số lượng khách hàng trung thành lớn và giá trị thương hiệu cực kỳ tốt. Phải mất
rất nhiều chi phí và thời gian cho các nhà sản xuất máy tính khác để phù hợp vá bắt
kịp với Dell.
- Rào cản về công nghệ và nguồn lực: để thực hiện mô hình kinh doanh như Dell
cần phải xây dựng một hệ thống công nghệ thông tin và quản trị hiện đại, công cụ và
phương tiện điện tử. Dell biết rõ về những sản phẩm đó hơn là những người bán hàng
hiểu về hàng trong kho của Dell. Dell có những nhà hoạch định công nghệ của riêng
mình. Dell có lợi thế hơn hẳn bởi Dell có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình
và yêu cầu thêm thông tin hoặc biết thêm về một sự thay đổi nào đó.
- Những công ty có nhiều mối quan hệ với các nhà phân phối thì mối quan hệ này
có thể trở thành quan hệ ràng buộc, cản trở họ theo mô hình của Dell.
- Thói quen trong kinh doanh của các công ty khác cản trở họ làm theo mô hình của
Dell vì sợ rủi ro khi thay đổi.
6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế

nào?
Lợi thế cạnh tranh của Dell:
- Lợi thế về chi phí thấp
- Lợi thế về khác biệt hóa (khách hàng tùy chọn sản phẩm).
Lợi thế cạnh tranh của Dell từ những nguồn:
Năm 1993 dòng tiền của Dell dưới 20 triệu USD, thu nhập ròng là âm 40 triệu
USD, và thị phần của nó đã bị thu hẹp đáng kể. Bằng cách đưa vào một số nhà quản
lý nhiều kinh nghiệm để tập trung vào các khía cạnh cụ thể của doanh nghiệp,
Michael Dell hy vọng rằng Dell có thể trở thành một doanh nghiệp hoạt động đồng
bộ , hiệu quả và thu lại lợi nhuận nhiều hơn. Những cải tiến này dẫn đến Michael
Dells bước đột phá khái niệm " hội nhập ảo", mà đi một bước xa hơn hội nhập
23
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
truyền thống bằng cách kết nối các bộ phận phù hợp với nhau trong kinh doanh .
Từ khái niệm này ba thành phần quan trọng để tích hợp được hình thành:
1. Một mối quan hệ cộng sinh giữa Dell và các nhà cung cấp của nó.
2 . Khách hàng liên quan trực tiếp đến sản xuất.
3. Người sử dụng cuối sẽ được hỗ trợ dịch vụ khách hàng . Một trong những biện
pháp kích hoạt như cắt giảm chi phí, thời gian giao hàng nhanh hơn, hoàn thành
sản phẩm nhanh hơn và sản phẩm tin cậy và chất lượng hơn.
Ví dụ, với mối quan hệ cộng sinh mới này với các nhà cung cấp cho phép Dell để
giảm số nhà cung cấp từ 204 còn 47 tại cơ sở Austin của họ từ năm 1995 đến năm
1998. Tích hợp này dẫn đến số ngày một máy tính ở trong hàng tồn kho từ 32 ngày
xuống còn 7 ngày. Bằng cách tùy biến các đơn đặt hàng của khách hàng, họ sẽ nhận
được một sản phẩm phù hợp với mong muốn của họ trong khi Dell tiết kiệm chi phí
và thời gian sản xuất .
Sản xuất theo nhu cầu cụ thể của khách hàng cho phép Dell tích hợp kế hoạch
sản xuất với việc bán hàng, lắp ráp tất cả các bộ phận của máy tính trên trang web,
và cài đặt các phần mềm cụ thể mà khách hàng yêu cầu. Những tương tác sản xuất
đã đẩy nhanh tiến độ hoàn thành sản phẩm cuối cùng tầm ba mươi sáu giờ, đẩy

nhanh thời gian giao hàng cho khách hàng. Các nhà cung cấp cũng muốn làm kinh
doanh với Dell vì có mức tồn kho thấp. Những lợi thế trong chuỗi tích hợp này làm
tăng thêm giá trị cho khách hàng, đồng thời cũng tăng giá trị cho Dell.
Cơ cấu kinh doanh của Dell là "hội nhập ảo" cho phép nó nổi trội hơn trong một
lĩnh vực kinh doanh cực kỳ cạnh tranh. Đó là khả năng cạnh tranh trong ngành
công nghiệp là kết quả của một mô hình kinh doanh hiệu quả cao tìm ra nhiều cơ
hội để làm việc hiệu quả hơn mà ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của họ.
Hiệu quả sản xuất giảm chi phí đã cung cấp Dell một tỷ suất lợi nhuận lớn hơn.
Như Porter Five Forces chứng minh, khi khả năng thương lượng của người mua là
cao, dẫn đến gia tăng các cuộc chiến về giá cả. Dell cố gắng không sa vào cái bẫy
của một cuộc chiến giá bằng cách làm cho một máy tính là một sản phẩm chất
24
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
lượng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhưng sát gần giá đối thủ cạnh tranh
của họ. Chi phí duy trì ở thế cạnh tranh trong khi cung cấp một sản phẩm đặc biệt
bởi vì doanh nghiệp của họ có chi phí nội bộ thấp , do đó cho thấy tính hiệu quả của
"hội nhập ảo ".
Dell có thể đương đầu với những thách thức cạnh tranh, qua việc chứng minh
được năng lực quản lý của mình. Điều này cho thấy một lợi thế tương đối an toàn.
Đối thủ cạnh tranh chính của Dell đã Compaq , IBM, HP và Gateway. Điều này đã
buộc đối thủ cạnh tranh của Dell tập trung vào chiến lược tiếp thị trực tiếp. Với sự
giúp đỡ của thông tin này, Dell đã có thể cung cấp dịch vụ dành cho khách hàng tốt
hơn. Sự linh hoạt, tùy chỉnh sản phẩm dành cho khách hàng trong việc mua hệ
thống của họ kết hợp với dịch vụ khách hàng tuyệt vời đã làm tăng kỳ vọng, sự thỏa
mãn của khách hàng. Bằng cách này, Dell được lợi nhuận tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh giá của nó. Nhưng HP cũng cảm thấy khó khăn trong việc tiến hành tiếp
thị trực tiếp, và vẫn phải tìm phương pháp phù hợp để làm điều này. Khi các đối
thủ cạnh tranh của Dell bán máy tính thông qua các đại lý, nhà phân phối và các
nhà bán lẻ, điều này đã trở thành cực khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để hỗ
trợ cả hai chiến lược. Gateway đã đi theo bước chân của Dell và đã thành công

trong việc thực hiện các chiến lược tiếp thị trực tiếp. Dell không có bất kỳ đại lý
hoặc nhà phân phối trong chuỗi cung ứng của mình và do đó tối thiểu hóa chi phí
trong việc bán sản phẩm cho khách hàng. Sự thích hợp giữa các chiến lược và quy
trình đã giúp Dell ở thế cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, những người đang gặp
khó khăn trong thực hiện chiến lược này. Gateway đã không được thành công
trong lĩnh vực này và đã tập trung lại năng lượng trong việc phục vụ cho các doanh
nghiệp nhỏ. Mặc dù chiến lược tiếp thị trực tiếp của Dell có thể dễ dàng sao chép
bởi đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên đối thủ cạnh tranh đã không thành công trong
việc thực hiện chiến lược cũng như sự phù hợp giữa các chiến lược và các thức tiến
hành để thực hiện chiến lược.
25