HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NTHH STARPRINT VIỆT NAM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NTHH STARPRINT
VIỆT NAM
NHÓM 7
Nguyễn Vạn An
Hoàng Đào Phương Thảo
Phan Thành Tâm
Nguyễn Quốc Việt
A. GIỚI THIỆU CÔNG TY
B. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
C. THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY
D. GIẢI PHÁP
NỘI DUNG
NỘI DUNG
A. GIỚI THIỆU CÔNG TY
A. GIỚI THIỆU CÔNG TY
Tên công ty : Công ty TNHH STARPRINT Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động: chuyên sản xuất và in ấn các loại sản phẩm như:

Bao bì sản phẩm

Truyện tranh thiếu nhi
Hình thức đầu tư: Công ty TNHH Starprint VN có 100% vốn đầu tư nước ngoài, có trụ sở chính đặt tại
lô 104/4-1, Đường 2-4 Amata, khu công nghiệp Amata, Phường Long Bình, Thành Phố Biên Hòa,Tỉnh
Đồng Nai.
A. GIỚI THIỆU CÔNG TY
A. GIỚI THIỆU CÔNG TY
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
Thuận lợi của công ty
•
Nhìn chung, tình hình kinh tế và chính trị ở nước ta khá ổn định, khí hậu ôn hòa, điều kiện tự nhiên

thuận lợi, là điểm hẹn lý tưởng cho các nhà đầu tư nước ngoài. Qua gần mười năm hoạt động công ty
luôn có những bước tiến nhảy vọt về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận do nhiều yếu tố tạo thành, điển
hình là :
•
+ Các cơ quan nhà nước: Công ty luôn được sự giúp đỡ của sở công nghiệp,Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh, Cục
hải quan Đồng Nai cùng một số cơ quan ban ngành khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hoạt
động sản xuất kinh doanh ổn định.
•
+ Vị trí địa lý: Do công ty nằm ngay trung tâm khu công nghiệp Amata nên có vị trí thuận lợi trên tất cả
điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội tạo cho công ty càng mở rộng và phát triển.
•
+ Cơ sở hạ tầng: Giao thông vận tải rất thuận tiện, nhanh chóng do công ty nằn sát đường quốc lộ 1A.
Về điện, nước và thông tin liên lạc được đáp ứng đầy đủ, đảm bảo nhanh chóng. Điện được sử dụng
mạng lưới điện quốc gia để phục vụ cho sản xuất, còn nước được sử dụng trong hệ thống nước khu công
nghiệp nên luôn đảm bảo đầy đủ phục vụ cho sản xuất.
•
+ Thị trường tiêu thụ: Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường rộng cả trong nước lẫn nước
ngoài vì vậy công ty có khả năng mở rộng thị trường hơn nữa.
KHÓ KHĂN
•
Thị trường lao động

Lao động nước ta chủ yếu là lao động phổ thông, có trình độ thấp.

Lao động ngày càng trở lên khan hiếm hơn do sự dịch chuyển lao động ngày càng lớn giữa các
vùng,miền. Như chúng ta đã biết,hiện nay có rất nhiều khu công nghiệp,khu chế xuất mọc lên ở khắp
nơi, không chỉ có ở các khu kinh tế trọng điểm phía nam, phía bắc hay miền trung mà là khắp các
tỉnh thành trong cả nước. Do đó nó đã dẫn đến sự mất cân đối về khả năng cung cầu lao động, đặc
biệt là thời điểm đầu năm và cuối năm Phần lớn số lao động lành nghề thôi việc là do mức lương
chưa thỏa đáng song song với chỉ số giá tiêu dùng tăng mạnh trong khi đồng lương cơ bản thấp và

những lý do khách quan khác.

Số lao động mới được tuyển vào không đáp ứng được kỹ năng, tay nghề nên phải mất thời gian đào
tạo và bố trí lao động mới, gây ảnh hưởng đến dây chuyền sản xuất khép kín cũng như sơ đồ phân
phối lao động theo dây chuyền, kéo theo năng suất hoạt động bị trì trệ.
•
Bên cạnh đó công ty còn gặp phải một số khó khăn nữa như: Sản xuất chủ yếu phụ thuộc vào mẫu
mã và số lượng của khách hàng đặt, do đó công ty không chủ động được kế hoạch sản xuất kinh
doanh. Thêm vào đó thiết bị và nguyên vật liệu của công ty không nhập được ở tại thị trường Việt
Nam mà phải nhập toàn bộ từ Thái Lan sang vì vậy nếu sản phẩm bị hỏng hoặc không đủ tiêu chuẩn
chất lượng thì quá trình sản xuất phải ngưng trệ, nằm chờ thiết bị cũng như nguyên vật liệu cần thiết
nhập qua bổ sung.
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Cho đến nay lĩnh vực quản trị nhân lực của Công ty TNHH Starprint vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:
•
Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực hiện công việc đối với
người lao động chưa được quan tâm.
•
Công tác đào tạo, phát triển nhân lực chưa được quan tâm đầu tư thích đáng, hiệu quả đào tạo
thấp.
•
Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa thực sự hiệu quả.
nhận thấy được tính cấp thiết của vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại công ty  tác giả đã chọn đề tài
này
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY
ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
•
Hầu hết lao động phổ thông ở đây đều có trình độ văn hóa từ lớp 12 trở xuống, số lao có trình độ trung cấp và

trung học dạy nghề được tập trung tại các phòng nghiệp vụ Chuyên môn, gần gũi với môi trường hoạt động
sản xuất.
•
Còn lại là số người có trình độ cao đẳng, đại học được tập trung ở các cấp quản trị của công ty.
•
lao động nữ luôn cao hơn lao động nam, lao động nữ chiếm hơn 70% trên tổng số lao động của công ty,
đây là đặc thù không chỉ riêng đối với công ty TNHH Starprimt, mà là của toàn ngành sản xuất bao bì nói
chung
ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
•
Phần lớn lao động tại công ty còn rất trẻ, lao động trong độ tuổi 26-35 luôn chiếm tỷ lệ cao hơn 40% trong
tổng số lao động, hầu như những người này có thâm niên từ 2-7 năm. Đây là lực lượng lao động chính của
công ty, họ có tay nghề cao và được tích lũy nhiều kinh nghiệm, làm việc hăng say, nhiệt tình và trung thành
với công ty. Bên cạnh công ty còn có một lực lượng lao động trẻ chiếm hơn30%, Còn lại là những người trên độ
35 được tập trung ở các cấp quản trị của công ty
NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ
•
Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho
hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự. Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu
nguồn nhân sự không được Công ty coi trọng, không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong
công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
•
Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công
công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét
hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác và thiếu thuyết phục.
NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ
•
Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình: Bình xét từ các bộ phận
chuyên môn đưa lên, nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát
không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực hiện theo kiểu bình quân. Tác động của việc

khen thưởng, đến chất lượng công việc rất thấp.
•
Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại Công ty chưa thực sự có tác động khuyến
khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của công ty. Chính sách tiền
lương chưa đủ đ thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao.
•
Hình thức đào tạo tại chỗ của công ty sẽ tạo nên cách làm việc rập khuôn, thiếu sự sáng tạo trong
công việc. Nhân Viên không hiểu rõ tính chất công việc, điều này dẫn đến khó khăn cho công ty
khi áp dụng các tiêu chuẩn, các hệ thống quản lý quốc tế.
NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ
•
Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Ban
giám đốc Công ty chưa xem vấn đề này là một vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo chủ yếu bồi dưỡng ngắn ngày, chưa quan tâm đến công
tác đào tạo, hình thức đào tạo bồi dưỡng còn đơn giản, không phong phú. Xu hướng bằng lòng với
chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nhân lực
của Công ty.
NGUYÊN NHÂN
•
Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của
Công ty, chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tác quản trị nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch
dự báo phát triển nguồn nhân lực của công ty trong từng giai đoạn
•
Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền lương còn mang nặng tính
bình quân, chưa có chính sách rõ ràng về khuyến khích vật chất và tinh thần.
•
Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của
từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa thực chất, còn mang tính chủ quan… là
những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự và công tác hoạch định,tuyển

dụng lao động.
Hoàn thiện công tác đào tạo, đánh giá và khen thưởng.
Hoàn thiện chính sách tiền lương
D. GIẢI PHÁP
Về cơ cấu bộ máy quản lý.
Về công tác hoạch định, tuyển dụng
lao động.
Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự và công tác hoạch định, tuyển dụng lao động.
Về cơ cấu bộ máy quản lý.
•
Nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại Công ty

Vai trò quản trị nhân lực chưa được xem trọng. Muốn nâng cao chất lượng quản trị nhân lực là phải làm
cho lãnh đạo của Công ty nhận thức đúng vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong mối
quan hệ với các lĩnh vực khác như quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị maketing, quản trị tài chính.

Khắc phục ý thức cho rằng công tác quản trị nhân lực là của một mình bộ phận tổ chức hành chính.

Cách làm: Công ty cần mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân lực cho tất cả các cán bộ làm công
tác quản lý của Công ty.
•
Hoàn thiện bộ phận quản trị nhân sự của Công ty:

Theo sơ đồ tổ chức thì phòng nhân sự bao gồm luôn công việc bộ phận tổng vụ. Do đó Giám Đốc
phòng nhân sự có trách nhiệm quản lý cả hai lĩnh vực nhân sự và tổng vụ. Vì vậy công tác quản lý
chưa đạt hiệu quả tốt

Phòng nhân sự nên tách thành hai bộ phận cụ thể là bộ phận nhân sự và bộ phận tổng vụ, mỗi bộ
phận có công việc và chức năng độc lập, để công tác quản lý được tập trung sâu sát hơn, triển khai
công việc hợp lý nhằm đem lai hiệu quả tốt nhất cho công ty

Về cơ cấu bộ máy quản lý.
Về công tác hoạch định, tuyển dụng lao động
•
Công tác hoạch định

Hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ thông tin về từng cá nhân và toàn thể nhân viên trong Công ty.
Ngoài các thông tin đã có sẵn trong hồ sơ như: Tên tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên
công tác… cần bổ sung cập nhật thường xuyên các thông tin cần thiết khác như: Hoàn cảnh
gia đình, nhu cầu đào tạo, các sáng kiến, cải tiến, năng suất

Thực hiện dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch định, thu hút lao
động trên thị trường, đảm bảo cung cấp đủ lao động trong mỗi giai đoạn phát triển của Công
ty.

Hoạch định nguồn nhân sự phải cụ thể hoá từng ngày, tuần, tháng, từng quý, theo từng loại
công việc, có tính đến lao động thay thế cho các trường hợp: Thai sản, nghỉ bù, đề bạt bổ
nhiệm, đào tạo, nghỉ hưu, thuyên chuyên công tác
•
Công tác tuyển dụng
Phải lập được kế hoạch dự báo tương đối chuẩn xác về nhu cầu từng loại lao động của Công ty, … Từ
đó xác định nhân sự cần tuyển, thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, thị trường tuyển dụng, để
tránh bị động và tuyển chọn được lao động phù hợp cả về số lượng lẫn chất lượng.
Thay đổi hình thức tuyển dụng xét tuyển qua xem xét hồ sơ sang tuyển chọn bằng thi tuyển. Trước
khi thực hiện việc tuyển chọn nhân viên mới theo nhu cầu công việc, trước hết phải ưu tiên đánh giá
các giải pháp khác rồi mới tính đến giải pháp tuyển thêm người. Các giải pháp khác gồm: Bố trí lại
lao động, tổ chức tăng ca, hợp đồng dịch vụ,… Phương pháp tuyển chọn này là một chính sách tốt
nhằm động viên và thúc đẩy nhân viên trong Công ty có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, tạo được bầu
không khí hăng
hái làm việc trong Công ty. Chỉ khi các giải pháp này vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu thì Công ty bắt
đầu thực hiện quá trình tuyển chọn nhân viên mới.

Khi tuyển chọn lao động cần lưu ý nghiên cứu kỹ hồ sơ, để tránh được sai sót trong việc bố trí sau
này.
Về công tác hoạch định, tuyển dụng lao động
Về công tác đào tạo
Về công tác đào tạo
Về đánh giá và khen thưởng
Về đánh giá và khen thưởng
Hoàn thiện công tác đào tạo, đánh giá và khen thưởng
Về công tác đào tạo
•
Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao
động
•
Đối với lao động quản lý : Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của Công ty là việc làm cần
thiết. Trước mắt Công ty cần tổ chức các lớp học đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo,
tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnh đó, về lâu dài Công ty lên cử
số lao động quản lý này tham gia học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản trị…Công ty tổ
chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học… Cần sử dụng chính sách luân
chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt
quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, chú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào
tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ…
Về công tác đào tạo
•
Đối với lao động trực tiếp: Đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất, trọng tâm của đào
tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải
lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể
đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ
năng thì kèm cặp người khác.