Hoàn thiện hoạt động QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC tại bộ phận Giao Dịch – Ngân Quĩ PGD Maxi Mark Cộng Hòa 2 trực thuộc Ngân Hàng TMCP Á Châu – ACB
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (614.63 KB, 45 trang )
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. Trần Kim Dung
Trình bày: Nhóm 8a
Đề tài: Hoàn thiện hoạt động QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC tại bộ phận
Giao Dịch – Ngân Quĩ PGD Maxi Mark Cộng Hòa 2 trực thuộc Ngân
Hàng TMCP Á Châu – ACB
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động kinh doanh
của tồn xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, đặc biệt là đối với ACB. Trong các thập
niên đầu của thế kỷ mới, các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề trung
tâm trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội. Nhiều nơi nói chiến lược con người là linh hồn
của chiến lược kinh tế- xã hội, nhấn mạnh vai trò của khoa học về con người – nghiên cứu con
người. Do đó, quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả đang là một trong những đề tài nóng
bỏng và nhận được sự quan tâm sâu sắc từ các nhà quản trị của các doanh nghiệp hiện nay.
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là một trong các ngân hàng TMCP được đánh giá là tốt nhất
hiện nay. Trong quá trình liên tục đổi mới, phát triển và hoàn thiện của mình, ACB luôn tâm
niệm “Luôn hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng”. Đây chính là phương châm của
ngân hàng Á Châu. Tuy nhiên, phương châm ấy có thực hiện được hay không là do chính đội
ngũ nhân viên quyết định. Vì vậy, một đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ chuyên môn
giỏi, thái độ làm việc nghiêm túc và có phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp là nhân
tố quyết định sự tăng trưởng và bền vững của ngân hàng Á Châu. Ban Lãnh Đạo Ngân Hàng Á
Châu luôn xem nguồn lực là tài sản quí báu của ngân hàng và luôn chú trọng đến việc phát
triển đội ngũ nhân viên.
Đây chính là lý do chúng tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại bộ
phận Giao Dịch – Ngân Quỹ PGD Maxi Mark Cộng Hòa 2 trực thuộc Ngân Hàng TMCP Á Châu –
ACB”
MỤC TIÊU THỰC HIỆN
Tìm ra những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra một số giải pháp
để hoàn thiện công tác này tại bộ phận nói riêng và ACB nói chung.
Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Giao dịch – Ngân
Quỹ của PGD Maximark Cộng Hòa 2 trực thuộc ACB.
Đề xuất một số giải pháp nhằm ổn định và phát triển nguồn nhân lực của bộ phận.
MỤC LỤC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
MỤC TIÊU THỰC HIỆN 1
MỤC LỤC 2
TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
TỔNG QUAN VỀ BỘ PHẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD MAXIMART CỘNG HÒA 2
TRỰC THUỘC NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) 5
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CỦA BỘ PHẬN 6
1.1 Sứ mạng của bộ phận 6
1.2 Chức năng nghiệp vụ chính 6
1.3 Mối quan hệ 6
1.4 Chức năng nhiệm vụ chính 7
1.5 Các báo cáo 7
1.6 Các qui trình 7
1.7 Các chỉ )êu kết quả KPI 7
1.8 Các họat động quản lý bộ phận 7
1.9 Các trang thiết bị cần thiết 7
TUYỂN DỤNG TRƯỞNG BỘ PHẬN PHÙ HỢP 9
1.10 Qui trình tuyển dụng 9
1.11 Đánh giá quy trình tuyển dụng tại ACB 14
1.12 Những yêu cầu đối với trưởng bộ phận giao dịch - ngân quỹ 14
!"# $
1.13 Cơ sở đánh giá ứng viên đáp ứng yêu cầu trên 14
%&'()*
+,-!
"./$!
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO CHO BỘ PHẬN 17
1.14 Mục đích 17
1.15 Qui trình lên kế hoạch đào tạo cho bộ phận tại ACB 17
!012+3+45
!67448
!948
!:1148
1.16 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá và lên kế hoạch đào tạo cho bộ phận: 18
6;<7448
94=
:114=
ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 19
1.17 Mục đích việc đánh giá 19
1.18 Trình tự và nội dung đánh giá 20
80121>+?311@
869'<A*<1<11@
8"A*<1<B<4&+C<@
8"A*<1<))1D<@
8"A*<1<EF- @
8"A*<1<&A+G
8!"A*<1<H+)1/
8"A*<1<H+F2I J>+
85"A*<1<<CK2&AL
MN0121>+?O,+3+P,+79Q/
MNRS)9<C&41 . T,+3+79Q/
MEN:113 H+'P US ,+3+V/W+H+F9Q/PC/
MN:11XL</Y&99Q/PC/
8012AZ11/+$&+,711
8QE1C/[+/<4 /11
8!911/B12 J>+ WC/
1.19 Đánh giá năng lực nhân viên: 23
1.20 Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban, bộ phận: 24
1.21 Bảng đánh giá nhân viên phòng giao dịch- ngân quỹ 24
R[\]^_`"ab_`!
R[7- )1/8
R[7- C=
R[PH+@
!R[[2/
1.22 Giải pháp hoàn thiện 35
HỆ THỐNG LƯƠNG THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI 36
1.23 Cơ cấu thu nhập 36
Y&A**EF
"J$<&A*5
YAc5
"d&L5
1.24 Mục )êu của việc trả lương, thưởng 38
+dC/8
e+,GC/.8
??f/C/=
a+H+F/Y D<?=
!:1<1,+3+P&+;<1<=
1.25 Nguyên tắc trả lương 39
!RQEgE[<=
!R4)/W2AZ&=
!:F EFKV@
1.26 Các bước thiết lập hệ thống lương 40
"CKQ/@
:11Q/@
0<&4Q/
:21Q/h&;< &A*
1.27 Thực tế hệ thống trả công tại Bộ Phận Giao dịch-Ngân Quỹ ACB 41
5i&/;$
5R&A*
5"J$<
5IAc
5"d&L
5i&</;$
1.28 Đánh giá hệ thống lương thưởng Bộ phận Giao dịch-Ngân Quỹ ACB 45
PHỤ LỤC 45
TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỔNG QUAN VỀ BỘ PHẬN GIAO DỊCH – NGÂN QUỸ CỦA PGD
MAXIMART CỘNG HÒA 2 TRỰC THUỘC NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
(ACB)
Sơ đồ tổ chức
!
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CỦA BỘ PHẬN
1.1 Sứ mạng của bộ phận
Ra đời năm 2008 như một sự phát triển tất yếu nhằm mang đến khách hàng những sản phẩm
dịch vụ tốt nhất – hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng.
1.2 Chức năng nghiệp vụ chính
• Nhận tiền gửi bằng VND, ngoại tệ, vàng.
• Cho vay phục vụ sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng.
• Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, chuyển tiền nhanh Western Union.
• Thu đổi ngoại tệ.
• Các dịch vụ thẻ quốc tế và thẻ nội địa (ACB Card)
• Các dịch vụ ngân hàng khác…
1.3 Mối quan hệ
1.3.1 Bên ngoài:
•
Khách hàng:
thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng thông qua việc cung cấp những
sản phẩm dịch vụ đa dạng, được cải tiến không ngừng theo thời gian; giải quyết những
vướng mắt phát sinh của khách hàng một cách thỏa đáng.
•
Chính quyền:
điều chỉnh những hoạt động của ngân hàng trong khuôn khổ pháp luật,
phối hợp để giải quyết những sự cố ngoài ý muốn.
•
Cộng đồng:
tham gia các chương trình từ thiện hướng đến cộng đồng, phát huy tinh
thần tương thân tương ái theo truyền thống tốt đẹp của ACB từ ngày đầu thành lập.
•
Đối thủ cạnh tranh:
thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm dịch vụ, các
chương trình khuyến mãi, tìm ra những điểm mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh, từ đó có
những động thái thay đổi kịp thời nhằm duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới.
•
Cơ quan hữu quan:
Cung cấp thông tin trong giới hạn cho phép.
1.3.2 Bên trong:
• Ban giám đốc – Ban quản trị: báo cáo về những sản phẩm dịch vụ không phù hợp,
những rủi ro tìm ẩn, đồng thời đề xuất phương án giải quyết để khắc phục; giải trình và
xin ý kiến chỉ đạo đối với những tình huống phát sinh nằm ngoài phạm vi trách nhiệm,
thẩm quyền giải quyết của bộ phận.
• Các phòng ban chức năng khác (phòng tín dụng, pháp lý chứng từ): phối hợp thực hiện
các nghiệp vụ theo quy trình chuẩn của ACB.
• Nhân viên thuộc cấp: quản lý, giám sát, đôn đốc công việc.
1.4 Chức năng nhiệm vụ chính
• Thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư thông qua các sản phẩm tiền gởi thanh toán,
tiết kiệm bằng VND, USD, ngoại tệ lạ.
• Cung cấp các sản phẩm tín dụng đa dạng như: cho vay ngắn hạn (bổ sung vốn lưu
động trong nước, vay thấu chi); trung dài hạn (bổ sung vốn kinh doanh trả góp, đầu tư
tài sản cố định, dự án đầu tư).
• Chi trả kiều hối thông qua dịch vụ Western Union.
• Chuyển tiền trong và ngoài nước.
• Cung cấp các sản phẩm ngân hàng điện tử (ACB online, dịch vụ 247, mobile banking,…)
• Cung cấp các sản phẩm thẻ ngân hàng và các dịch vụ khác.
1.5 Các báo cáo
• Báo cáo hàng ngày: báo cáo tình hình mua bán ngoại tệ thanh toán nhập khẩu; tồn
kho ấn chỉ.
• Báo cáo hàng tháng: báo cáo tình hình phát triển sản phẩm thẻ; doanh thu; doanh số
huy động, cho vay; phân bổ chi phí.
• Các báo cáo đột xuất theo yêu cầu của lãnh đạo.
1.6 Các qui trình
Các quy trình nghiệp vụ chính được chuẩn hoá theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
1.7 Các chỉ tiêu kết quả KPI
• Các chỉ tiêu tài chính.
• Phát triển thị trường.
• Chất lượng phục vụ khách hàng.
1.8 Các họat động quản lý bộ phận
• Phân công, giao việc cho mọi người theo năng lực, tạo môi trường làm việc thoải mái,
đoàn kết, tạo tinh thần làm việc đồng đội.
• Khuyến khích mọi người tuân thủ nội dung, qui chế lao động.
1.9 Các trang thiết bị cần thiết
• Máy vi tính, máy tính, máy in, điện thoại…
• Văn kiện – văn bản pháp luật.
• Văn bản hướng dẫn công việc, thủ tục nghiệp vụ…
• Phần mềm hỗ trợ công việc (Lotus, TCBS )
5
8
TUYỂN DỤNG TRƯỞNG BỘ PHẬN PHÙ HỢP
1.10 Qui trình tuyển dụng
Trách nhiệm Quy trình Diễn giải Biểu mẫu
TĐV Căn cứ nhu cầu nhân sự của đơn
vị (bổ sung, thay thế nhân sự nghỉ
việc/điều chuyển…
TPNS,
GĐKQTNL,
TGĐ
Trưởng đơn vị (TĐV) lập kế hoạch
bổ sung nhân sự của đơn vị vào
đầu tháng 11 hàng năm và gửi
cho phòng nhân sự trong 1 tuần
đầu tiên của tháng 11.
Nếu có nhu cầu mới phát sinh
trong năm, TĐV sẽ lập kế hoạch
bổ sung nhân sự trong 1 tuần đầu
tháng 5 hàng năm để phòng nhân
sự cập nhật nhu cầu của đơn vị.
Kế hoạch bổ sung nhân sự sẽ phải
xác định rõ số lượng chức danh và
thời gian cần cung cấp nhân sự.
Chức danh này phải được cung
cấp với phòng nhân sự và phải
được lượng giá.
Khi đăng ký nhu cầu tuyển dụng,
TĐV cần lưu ý thời gian cung ứng
nhân sự để đảm bảo chất lượng
tuyển dụng.
PNS,
GĐKQTNL,
TPNS,
GĐKQTNL
=
Nhu cầu
nhân sự
Duyệt
nhu
cầu
No
Lập kế hoạch
tuyển dụng
Trưởng phòng nhân sự tiếp nhận
kế hoạch bổ sung nhân sự của các
trưởng đơn vị cũng như chỉ đạo
của HĐQT và TGĐ, sau đó tổng
hợp để trình GĐKQTNL xem xét
trong vòng 2 tuần cuối tháng 11
và tháng 5 hàng năm. GĐKQTNL
sau khi xem xét, điều chỉnh và
trình TGĐ phê duyệt kế hoạch
tuyển dụng vào đầu tháng 1 và
tháng 6 hàng năm.
Ngoài ra trong một số trường hợp
đột xuất, kế hoạch tuyển dụng
năm sẽ được điều chỉnh theo yêu
cầu của HĐQT và TGĐ để đảm
bảo được kế hoạch tuyển dụng
đáp nhu cầu phát triển kinh
doanh.
TPNS sẽ phúc đáp nhu cầu tuyển
dụng đã được duyệt cho các đơn
vị vào tuần cuối của tháng 1 và
tháng 6 hàng năm. Bao gồm số
lượng, chức danh và thời gian
cung cấp nhân sự.
Mọi phản hồi liên quan đến nhu
cầu tuyển dụng đã được duyệt sẽ
được gửi đến TPNS trong vòng 1
tuần kể từ ngày nhận phúc đáp
của PNS.
Nguồn cung ứng bao gồm có nội
bộ và bên ngoài. Tùy theo từng
chức danh mà phòng nhân sự lập
kế hoạch và chương trình để thu
hút ứng viên đảm bảo đáp ứng
nhu cầu tuyển dụng.
PNS khuyến khích tất cả các nhân
viên ACB tìm kiếm và giới thiệu
ứng viên cho các vị trí đang tuyển
dụng.
@
Chuẩn bị nguồn
cung ứng nhân sự
TPNS ủy quyền trưởng BP tuyển
dụng lập kế hoạch chi tiết tuyển
dụng đợt năm và trình
GĐKQTNL xem xét trước khi tuyển
dụng.
Kế hoạch chi tiết đã được duyệt sẽ
được PNS gửi TĐV để phối hợp
thực hiện.
Trách
nhiệm
Quy trình Diễn giải Biểu mẫu
PNS, TĐV
Tuyển dụng nội bộ
Hàng năm PNS sẽ căn cứ vào kế
hoạch phát triển nghề nghiệp của
từng nhân viên để lập danh sách các
nhân viên đủ chuẩn ứng tuyển vào
các vị trí cao hơn.
Bên cạnh đó PNS sẽ lập thông báo
gửi qua các kênh thông tin nội bộ để
nhân viên biết và dự tuyển nếu có
nhu cầu thuyên chuyển sang các vị
trí khác cùng cấp.
TĐV có trách nhiệm phối hợp với
PNS để xây dựng lực lượng nhân sự
kế thừa để cung ứng nguồn lực cho
nhu cầu phát triển hệ thống.
Tuyển dụng bên ngoài
Tùy theo yêu cầu và số lượng chức
danh mà PNS sẽ thông báo trên
website ACB , trên các báo, trang
web tuyển dụng và các kênh thông
tin khác…
TĐV phải theo dõi và thông báo
tuyển dụng cho nhân viên trong đơn
vị.
PNS
TPNS phân công bộ phận tiếp nhận
hồ sơ dự tuyển của ứng viên. Hồ sơ
phải đầy đủ các giấy tờ cần thiết
theo quy định từng chức danh.
PNS
PNS căn cứ vào mô tả chức danh
(MTCD) xây dựng các chuẩn đánh
giá và gửi TĐV xem xét trước khi
sàng lọc hồ sơ. Mọi yêu cầu riêng
khác với yêu cầu trong MTCD chuẩn
sẽ được GĐK QTNL xem xét và quyết
định.
Hồ sơ của ứng viên sẽ được xem xét
và sàng lọc bởi chuyên viên tuyển
dụng. Các yếu tố xem xét bao gồm
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
làm việc và các yếu tố khác được
trình bày trong hồ sơ.
Ứng viên khôg đạt yêu cầu sẽ được
phòng nhân sự hoặc chi nhánh gửi
thư cảm ơn.
1.11 Đánh giá quy trình tuyển dụng tại ACB
Ưu điểm
- Quy trình tuyển dụng tại ACB chuyên nghiệp
- Nhiệm vụ của từng bộ phận trong quá trình tuyển dụng không bị chồng chéo nhau, được
phân công rõ ràng.
- ACB kết hợp tuyển cả trong nội bộ và bên ngoài, như vậy nguồn ứng viên sẽ phong phú
hơn và sẽ tìm kiếm được ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển.
- Hội đồng tuyển bao gồm cả phòng nhân sự và trưởng bộ phận, điều này sẽ đánh giá ứng
viên một cách khách quan về nhiều mặt như chuyên môn nghiệp vụ, trình độ, kỹ năng
1.12 Những yêu cầu đối với trưởng bộ phận giao dịch - ngân quỹ
1.12.1 Trình độ:
- Tốt nghiệp ĐH các ngành Kinh tế, tài chính, Ngân hàng (lý tưởng là MBA).
- Đã tham gia các khoá đào tạo về quản lý/giám sát
- Đã tham gia các khoá đào tạo về quản lý ngoại hối nâng cao.
- Thành thạo vi tính văn phòng, Anh văn trình độ C trở lên.
1.12.2 Kiến thức:
- Hiểu biết đầy đủ về các nội quy, quy trình, quy phạm, các sản phẩm dịch vụ của ACB.
- Có kiến thức chuyên môn về luật NHNN và các tổ chức tín dụng.
- Hiểu biết tường tận về quản lý ngoại hối, các quy định, thông tư hướng dẫn của NHNN, của
ACB có liên quan đến nghiệp vụ giao dịch ngân hàng.
1.12.3 Kỹ năng:
- Kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức công việc.
- Kỹ năng lãnh đạo, quản lý và giám sát con người
- Kỹ năng giao tiếp, ứng xử, thuyết trình, đàm phán tốt.
- Kỹ năng phối hợp đội, nhóm.
- Kỹ năng xử lý tình huống
- Kỹ năng tổng hợp báo cáo, phân tích và đánh giá số liệu.
1.12.4 Kinh nghiệm:
- Tối thiểu 04 năm kinh nghiệm trong ngành ngân hàng.
- Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm quản lý tại các đơn vị huy động vốn, giao dịch tại các ngân
hàng.
1.12.5 Phẩm chất
- Trung thực, công bằng, nhiệt tình
- Chuyên nghiệp, độc lập và chủ động
- Biết ra quyết định và chịu trách nhiệm.
1.13 Cơ sở đánh giá ứng viên đáp ứng yêu cầu trên
1.13.1 Sàng lọc hồ sơ
- Xem bố cục: Giúp nhà tuyển dụng biết nhiều về khả năng của ứng viên trong việc tổ chức,
giao tiếp với nhiều dữ kiện một cách có hiệu quả. Bản lý lịch viết cẩn thận, bố cục tốt thường
không quá 2 trang.
Điều cần quan tâm là các thông tin được trình bày có lôgic và dễ hiểu
?
- Đọc thông tin: Xem xét những thông tin về năng lực và kinh nghiệm làm việc của ứng viên
có đáp ứng yêu cầu tuyển dụng
? Bản lý lịch có thể cho nhà tuyển dụng biết được về trình độ ,
những kinh nghiệm và thành tích mà nhà tuyển dụng đạt được trong qua khứ.
- Xử lý những điều thiếu nhất quán hoặc khoảng trống thời gian trong bản lý lịch: Nhà
tuyển dụng cần xem xét cẩn thận việc ứng viên nắm bắt thành tựu, học vấn ứng viên theo trình
độ thời gian, những khoảng trống thời gian không được đề cập Những thông tin có giải thích
được khoảng thời gian đó không? Hãy để ứng viên có cơ hội giải thích những hoài nghi đó và
chuẩn bị sẵn sàng hàng loạt câu hỏi giúp làm sáng tỏ những điểm thiếu nhất quán ấy.
1.13.2 Thi tuyển
- Trình diễn cá nhân: Phương thức này yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu
về một chủ đề nào đó.
Thông qua việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng
xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc.:
- Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các ứng viên vào chức vụ quản lý được tổ chức
thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi
yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả
nhóm.
Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng thuyết phục nhóm chấp
nhận ý kiến, khả năng lãnh đạo và ảnh hưởng cá nhân của các thành viên trong nhóm.
- Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang
tính chất thực tiễn. Họ đóng vai các trưởng phòng giao dịch của hai hay nhiều công ty đối thủ
đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như huy
động vốn như thế nào, phương thức giao dịch trong thị trường ngoại hối….
Loại bài tập này
nhằm đánh giá ứng viên về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ
vai trò thủ lĩnh.
VD:
Nhà tuyển dụng có thể đưa ra tình huống như:
Khách hàng cần một loại hình giao dịch
nào đó mà chúng ta không có, trong khi các bạn biết chắc chắn là đối thủ cạnh tranh của
chúng ta lại có sản phẩm đó. Sẽ phải làm như thế nào với khách hàng này?".
- Trắc nghiệm có mục đích: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc
nghiệm về cá nhân,
về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên
vào vị trí trưởng bộ phận.
1.13.3 Phỏng vấn
Lúc này, các ứng viên đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm
hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản về công việc trước đây và động cơ của họ. Sau
lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố danh sách
những người được tuyển dụng.
Nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số câu hỏi sau trong quá trình phỏng vấn trong trường
hợp không qua thi tuyển như ở trên.
STT Tiêu chí đánh giá Các câu hỏi có thể sử dụng
1
Khả năng giao tiếp, thuyết trình
đàm phán
- Hãy cho chúng tôi biết về bạn
!
2
Để đánh giá kỹ năng lập kế
hoạch tổ chức công việc.
- Cho tôi biết bạn đã làm thế nào khi hoán đổi
công việc của các nhân viên của mình, để họ
vừa không phản đối vừa làm tốt công việc
được giao? Bạn đã làm thế nào để tiếp cận
các nhiệm vụ của mình? Làm thế nào để gây
ảnh hưởng cho các nhân viên, để họ làm việc
theo sự chỉ đạo của bạn?
- Bạn hãy cho biết kế hoạch công việc nếu bạn
trúng tuyển?
3
Khả năng quản lý và giám sát
con người.
- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với
bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn
đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?
- Nếu tôi có thể gặp những nhân viên của bạn
trước đây, bạn nghĩ họ sẽ mô tả phong cách
quản lý của bạn như thế nào?
4 Đánh giá về kinh nghiệm
- Hãy nói với tôi về thời gian bạn đảm nhiệm
chức vụ đó và những việc tích cực mà bạn đã
làm cho công ty cũ của bạn trong thời gian
đó?
5 Khả năng xử lý tình huống
- Hãy kể về một kinh nghiệm làm việc khi gặp
một thành viên chung nhóm không chịu hợp
tác, gây khó dễ. Bạn đã ứng xử như thế
nào?".
6
Để đánh giá khả năng ra quyết
định
- Khi ra quyết định, bạn thường tham khảo ý
kiến của ai
7
Để đánh giá khả năng tổng hợp
báo cáo, phân tích số liệu và
đánh giá
- Theo bạn tại sao công ty này lại thành công?
- Công ty này có gì chưa ổn không?
- Theo bạn trong cuộc phỏng vấn hôm nay tỷ
lệ thành công của bạn là bao nhiêu?
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO CHO BỘ PHẬN
1.14 Mục đích
- Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, giúp nhân viên luôn thích ứng tốt với môi trường
làm việc của ngân hàng khi có thay đổi.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận, tạo cho họ những kỹ năng cần thiết cho các cơ
hội thăng tiến.
- Khuyến khích, động viên nhân viên.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
- Đào tạo nhằm không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên
để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của công việc, phục vụ tốt cho mục tiêu phát
triển lâu dài của bộ phận và ngân hàng.
1.15 Qui trình lên kế hoạch đào tạo cho bộ phận tại ACB
1.15.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
1. Trưởng đơn vị rà soát, cập nhật bảng “Tiêu chuẩn năng lực công việc” của các chức
danh theo sơ đổ tổ chức, bảng mô tả công việc và định nghĩa về các cấp độ khả năng
(tham khảo “định nghĩa về các cấp độ khả năng”)
2. Trưởng đơn vị phổ biến cho nhân viên bảng “Tiêu chuẩn năng lực các chức danh” và ý
nghĩa, cách thức lập “Kế hoạch phát triển cá nhân” theo biểu mẫu QF-01/ĐT-11.02 Tiêu
chuẩn năng lực công việc.
5
3. Nhân viên tự so sánh năng lực hiện tại của cá nhân và tiêu chuẩn năng lực công việc để xác
định nhu cầu đào tạo cho bản thân theo biểu mẫu QF-02/ĐT-01.04 Kế hoạch phát triển cá
nhân.
4. Trưởng đơn vị xem xét căn cứ vào kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên, công việc
của đơn vị và danh mục dự kiến các khoá học trong năm do Trung Tâm Đào Tạo cung cấp
để xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhân viên.
Có thể chọn một trong các phương pháp đào tạo nhân viên sau đây:
• Cử nhân viên tham dự khoá học nội bộ: chọn các môn học từ danh mục đào tạo của
Ngân Hàng.
• Cử nhân viên tham dự khoá học bên ngoài: ghi tên khoá học.
• Cử nhân viên tham dự đào tạo tại chỗ tại đơn vị hoặc tại các đơn vị khác.
• Luân chuyển công việc cho nhân viên.
• Huấn luyện kèm cặp nhân viên.
• Thống nhất kế hoạch tự bồi dưỡng của nhân viên, tham gia các khoá đào tạo sau
đại học hoặc sau đại học dài hạn ngoài giờ hành chánh.
1.15.2 Lên kế hoạch đào tạo
5. Trưởng đơn vị tổng hợp nhu cầu đào tạo của đơn vị theo biểu mẫu QF-03/ĐT-11.02 Nhu
cầu đào tạo của đơn vị … năm …
6. Trung tâm đào tạo xem xét, tổng hợp và điều chỉnh kế hoạch đào tạo năm của ngân hàng.
7. Trung tâm đào tạo thông qua Giám Đốc Khối Quản trị nguồn nhân lực và Tổng Giám Đốc kế
hoạch đào tạo năm.
1.15.3 Thực hiện đào tạo
8. Tổ chức đào tạo theo kế hoạch được duyệt.
9. Trung tâm đào tạo điều phối, theo dõi các hoạt động đào tạo khác: hướng dẫn lập biểu
mẫu, kế hoạch theo dõi kết quả thực hiện.
1.15.4 Đánh giá đào tạo
10. Trưởng đơn vị phối hợp TTĐT tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
1.16 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá và lên kế hoạch đào
tạo cho bộ phận:
1.16.1 Lập kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo chủ yếu là do Trung Tâm Đào tạo tự tổng hợp từ các nhu cầu đào tạo của bộ
phận nên để thành công hơn, cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên:
- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
8
- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
- Xác định chiến lược tối ưu
- Lập kế hoạch tổng quát.
1.16.2 Thực hiện đào tạo
Cần đưa ra các tiêu chí để thực hiện đào tạo:
Tiêu thức Các hình thức /phương pháp
Theo định hướng nội dung đào tạo
Đào tạo theo định hướng công việc
Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp
Theo mục đích của nội dung đào
tạo
Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên
Đào tạo huấn luyện kỹ năng
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý
Theo tổ chức hình thức đào tạo
Đào tạo chính quy
Đào tạo tại chức
Kèm cặp tại chỗ
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo xa nơi làm việc
Theo đối tượng học viên
Đào tạo mới
Đào tạo lại
1.16.3 Đánh giá đào tạo
Công tác đánh giá đào tạo chưa thật bài bản và chi tiết. Cần so sánh hiệu quả làm việc của
nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng
được các mục tiêu đào tạo hay không
ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
1.17 Mục đích việc đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ.
- Kích thích, động viên nhân viên.
- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực.
- Xác định lĩnh vực nên đào tạo để phát triển nhân viên.
- Làm cơ sở cho truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới.
- Tuân thủ quy định pháp luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
=
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả tổ chức và các cá nhân.
1.18 Trình tự và nội dung đánh giá
1.18.1 Xác định các tiêu chí cần đánh giá
Trước nhất, nhà lãnh đạo cần xác định rõ lĩnh vực, kỹ năng và kết quả cần đánh giá. Chỉ ra
được mối liên hệ của các yếu tố này đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nhưng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể suy ra từ bảng mô tả công việc gồm
phần tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chí này cần
phải đáp ứng nguyên tắc SMART:
- Specific- Cụ thể
- Measurable- Đo lường được
- Achievable- Có thể đạt được (khả thi)
- Realistic- Có thể tin cậy được
- Time bound- Thời hạn đạt mục tiêu
1.18.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá
1.18.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Là phương pháp đơn giản, áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả nhân viên được xếp
theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả thấp nhất đến người có kết quả tốt nhất, hoặc ngược
lại, theo thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,…
1.18.2.2 Phương pháp so sánh cặp:
Mức độ xếp hạng chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh để đánh giá
theo các tiêu chí đề ra. Sau đó tổng hợp kết quả để xếp hạng.
1.18.2.3 Phương pháp bảng điểm:
Mỗi nhân viên được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại thành kết quả đánh giá
chung về kết quả công việc của nhân viên đó.
@
1.18.2.4 Phương pháp lưu giữ:
Lãnh đạo chri ghi lại những sai lầm và những kết quả rất tốt trong việc thực hiện của nhân
viên. Phương pháp này nhắc nhở lãnh đạo có biện pháp giúp đỡ những nhân viên đã có sai lầm
làm việc tốt hơn.
1.18.2.5 Phương pháp quan sát hành vi:
Căn cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được
tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.
1.18.2.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các mục tiêu phải được lượng hóa. Ngoài ra, một
số vấn đề cần lưu ý đối với phương pháp này:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên
trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Ưu điểm:
- Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc.
- Tạo sự kích thích, động viên tốt trong quá trình phát triển cá nhân.
- Các mối quan hệ giao tiếp trong daonh nghiệp tốt hơn.
Nhược điểm:
- Khi mục tiêu đề ra không phù hợp sẽ làm chương trình quản trị theo mục tiêu trở nên
độc đoán và tốn nhiều thời gian.
- Coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
- Nhân viên đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
1.18.2.7 Phương pháp phân tích định lượng:
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Gồm 4
bước:
(a) Xác định các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:
- Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp
vụ và hành vi. Nếu bị điểm kém ở phần này, nhân viên sẽ bị thuyên chuyển hoặc cho
nghỉ việc.
- Số lượng các yêu cầu chủ yếu không nên quá nhiều hoặc quá ít.
(a) Có sự phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
- Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc/ khá/ trung bình/ yếu/ kém.
- Ở mỗi mức độ nên có các điểm minh họa cụ thể.
(b) Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của
nhân viên.
- Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện.
- Phương pháp xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu: sắp xếp thứ tự và cho điểm; so
sánh cặp và cho điểm.
(c) Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
- Đánh giá tổng hợp được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu có tinh trọng
số.
- Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo
nguyên tắc:
o Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu chủ yếu nào thì nhân viên đó
sẽ bị đánh giá chung là kém.
o Khi nhân viên không bị điểm kém nào, căn cứ vào điểm số trung bình để đánh
giá như sau:
ĐTB ≥ 8.5 : Xuất sắc
7 ≤ ĐTB < 8.5 : Khá
5.5 ≤ ĐTB < 7 : Đạt yêu cầu
ĐTB < 5.5 : Yếu
Ưu điểm:
- Việc định lượng kết quả đánh giá giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh, phân loại nhân
viên.
- Giúp nhân viên hiểu rõ rang và chính xác những yêu cầu của doanh nghiệp.
- Giúp nhân viên hiểu được điểm mạnh, điểm yếu cảu họ trong quá trình thực hiện công
việc.
Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian.
1.18.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá:
Để công tác đánh giá khách quan và chính xác hơn, có thể thu hút một số đối tượng khác tham
gia đánh giá như:
- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc. Tránh được sự
thiên vị từ phía một cán bộ quản lý, giảm áp lực khi 1 cán bộ quản lý đánh giá quá
nhiều nhân viên trong phòng.
- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ
trong công việc. Cách này khuyến khích tinh thần đồng đội.
- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo, sự phân
công, hỗ trợ cấp dưới.
- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ…
- Tự đánh giá. Người lao động tự đánh giá bản than với các tiêu chí theo quy định.
Việc đánh giá ảnh hưởng đến quyết định trả lương, khen thưởng nên người làm công tác đánh
giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
1.18.4 Thông báo cho nhân viên nội dung và phạm vi đánh giá:
Trước khi thực hiện đánh giá một tuần, nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào cà tầm quan trọng
của
kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên.
1.18.5 Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:
- Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí
được giao.
- Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
- Vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới
cho nhân viên.
- Hỗ trợ các chương trình hành động cụ thể trong từng khoảng thời gian nhất định.
Phỏng vấn đánh giá:
Thực hiện phỏng vấn đánh giá là thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc. Qua
đó, cấp trưởng bộ phận có thể phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện, đồng
thời thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên. Đánh giá bằng hình thức phỏng vấn nhằm trao đổi
phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên khi thực hiện công việc trong
tương lai.
1.19 Đánh giá năng lực nhân viên:
Năng lực của nhân viên thể hiện qua nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Đánh giá năng
lực nhân viên chủ yếu phục vụ cho mục đích đề bạt, thăng tiến.
Chỉ rõ ở mỗi chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những năng lực cụ thể gì. Mỗi
năng lực được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá xếp loại năng lực thống
nhất.
Phương pháp đánh giá năng lực nhân viên được đánh giá có tính thực tiễn và uy tín cao.
1.20 Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban, bộ phận:
Quy trình thực hiện đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban, bộ phận gồm 3
bước:
- Xác định các tiêu chí cần đánh giá: nhằm khuyến khích và ràng buộc các phòng ban, bộ
phận quan tâm đến kết quả cuối cùng của công ty và các bộ phận khác, nên đưa ra các
chỉ tiêu đánh giá có tính ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi tương ứng.
- Xác định trọng số cho từng tiêu thức: vì mỗi tiêu thức đòi hỏi nỗ lực cố gắng khác nhau,
và có vai trò, tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng khác nhau đến kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tiến hành so sánh và đánh giá.
Mục tiêu Tiêu chuẩn hoàn thành Trọng số
Đánh giá kết quả
thực hiện
6 tháng Cả năm
1. Tài chính
- Tổng nguồn vốn huy động: 100 tỷ
- Cho vay: 50 tỷ
- Lợi nhuận: 20 tỷ
- Tỷ lệ dư nợ quá hạn/ doanh số
<3%
70%
2. Phát triển
thị trường
- Số lượng giao dịch/ ngày >= 150
giao dịch
- Lượng khách hàng mới thực hiện
giao dịch/tháng >= 15 khách hàng
- Số thẻ phát hành mới/ tháng >=
150 thẻ
20%
3. Chất lượng
phục vụ khách
hàng
- Số lần than phiền của khách
hàng/tháng < 3 lần. 10%
1.21 Bảng đánh giá nhân viên phòng giao dịch- ngân quỹ
Trước khi thực hiện đánh giá nhân viên trong phòng 6 tháng/ lần, đầu năm, các nhân viên
được tham gia đăng đý mục tiêu phát triển cá nhân, đăng ký với trưởng bộ phận chỉ tiêu công
việc mình sẽ đạt được trong năm.
1.21.1 Chức danh TRƯỞNG PHÒNG
Tên nhân
viên:
Chức danh:
Trưởng bộ phận giao
dịch ngân quỹ
Bậc:
Đơn vị:
Ngày vào
ACB:
Ngày bắt
đầu CD hiện
tại:
Tên người
quản lý:
Chức danh:
Thang điểm: 5-Vượt yêu cầu; 4-Vượt một vài yêu cầu; 3-Đạt yêu cầu; 2-Đạt một vài yêu cầu; 1-Không
đạt yêu cầu
1 - CAM KẾT MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG NĂM
A. MỤC TIÊU VỀ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (70%) Điểm (1-5)
Mục tiêu
Tiêu chuẩn hoàn thành
(Tiêu chuẩn hoàn thành và số
đo định lượng)
Tỷ
trọng
Đánh giá kết quả
thực hiện
NV
tự
đán
h giá
TĐV
đán
h giá
Điểm
hoàn
thành
mục
tiêu
Kết quả 6
tháng
Kết quả cả
năm
1
Khối
lượng
công việc
1. Số lượng giao dịch bình
quân ngày trong năm – tính
trung bình cho 1 Teller, Thủ
quỹ của Phòng/ Bộ phận/ Tổ
không thấp hơn mức trung
bình của toàn hệ thống do Hội
sở công bố cho năm kế hoạch
(theo định biên nhân sự).
2.Chỉ tiêu cá nhân đối với
trưởnh Phòng/ BP Giao dịch
ngân quỹ: Số lượng giao dịch
kiếm soát bình quân ngày
trong năm không thấp hơn
mức Hội sở quy định.
60% 0,0
2
Chất
lượng
công việc
Tỷ lệ xử lý giao dịch giải quyết
trễ hạn, có sai sót trên tổng
giao dịch được giao xử lý
không quá tỷ lệ % do Hội sở
quy định
30% 0,0
3
Quản lý
nhân sự,
áp dụng
quy trình
nội bộ.
- Tỷ lệ giữ lại nhân viên tối
thiểu 85%.
- 100% nhân sự được đào tạo
tối thiểu 10 ngày/năm/nhân
viên.
- Điểm ISO, 5S, MS: từ 85%
trở lên.
(Trọng số theo thứ tự: 4%-
3%-3%)
10% 0,0
100% 0,0
!
