Câu hỏi ôn tập kỹ thuật đàm phán

PHẦN I: LÝ THUYẾT (5Điểm)
Câu số 1: (5 điểm)
Trình bày những đặc điểm chung của đàm phán? Tại sao phải đàm phán? Sự
phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán thể hiện trong những cấu trúc tình huống như thế
nào?
Trả lời:
• Đặc điểm chung của đàm phám
 Đàm phán dẫn đến việc hình thành một phương thức giải quyết xung đột
 Đàm phán có kết quả là sự thỏa thuận hoặc sự chấp nhận giữa các bên tham gia
 Các bên tham gia có kỳ vọng đạt được kết quả tốt hơn nếu không đàm phán
 Đàm phán xuất hiện quá trình “cho và nhận” giữa các bên tham gia đàm phán
• Điều kiện để có đàm phán
Đàm phán diễn ra khi xảy ra những tình huống như sau:
Sự xung đột giữa hai hay nhiều bên: cá nhân với cá nhân; nhóm với nhóm hoặc
nhóm với cá nhân…Khi đó, xuất hiện những nhu cầu khác biệt giữa các bên dẫn đến
việc phải tiến hành đàm phán.
− Có bất đồng gây tranh chấp
− Tranh chấp gây thiệt hại
− Các bên phụ thuộc nhau vào kết quả
− Có cơ hội tiềm ẩn để giải quyết
− Có ý chí (chủ quan/ khách quan)
• Sự phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán thể hiện trong những cấu trúc tình
huống như sau:
• Tổng số bằng không (Zero – Sum): chỉ có một bên giành chiến thắng, phía
còn lại thất bại
• Tổng số không bằng không (Non – Zero – Sum): còn gọi là tình huống lợi
ích chung (Mutual gains) hay hai bên cùng thắng (Win – Win). Kết quả chung đem
đến lợi ích cho cả hai phía do sự chia sẻ quyền lợi hay thành quả nỗ lực sáng tạo ra
những giá trị mới được cả hai bên cùng chấp nhận.
Câu 2: (5 điểm)
BATNA trong đàm phán có ý nghĩa và tác động như thế nào đối với các bên tham

gia đàm phán? BATNA có thể tạo ra các tình huống nào? Hãy cho ví dụ minh họa và
giải thích.
Trả lời:
 BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) là phương án thay thế
tốt nhất để nhằm đạt được thỏa thuận trong thương lượng. Trong đó, mỗi bên tham
gia đàm phán, nếu muốn đạt được mục tiêu thì cần phải chuẩn bị nhiều phương án
thay thế nếu phương án trước đó không thuyết phục đối phương. Phương án tốt nhất
(BATNA) sẽ khiến chúng ta đạt được mục tiêu mong đợi với một sự đánh đổi ít nhất.
BATNA bên nào mạnh sẽ giúp cho bên đó chiếm lĩnh được vị thế chủ động hơn
trong đàm phán.
 BATNA – Cải thiện vị trí trong đàm phán
Một BATNA yếu không phải là dấu chấm hết. Có 3 phương pháp tiếp cận tiềm
năng giúp củng cố vị trí:
− Cải thiện BATNA của bạn
− Xác định BATNA của đối phương
− Làm suy yếu BATNA của đối phương
 BATNA có thể tạo ra các tình huống trong quá trình đàm phán như sau:
• Tình huống độc lập: Cả hai bên không lệ thuộc vào nhau, cùng có vị thế ngang
nhau trong việc đưa ra những yêu cầu về mặt giá trị.
VD: Một SV giỏi càng có nhiều DN mời gọi đến ký HĐ làm việc dài hạn thì
càng ít phụ thuộc vào nơi làm việc. Người SV này hoàn toàn độc lập trong việc quyết
định đầu quân cho DN nào để có chỗ làm ưng ý nhất. Cũng như vậy, khi bạn có nhiều
người mua hàng, bạn càng ít phụ thuộc vào KH.
• Phụ thuộc: Một phía hoàn toàn bị lệ thuộc vào phía bên kia.
VD: Khi một người đang trong tình trạng thất nghiệp kéo dài, họ trở thành người
lệ thuộc vào nhà tuyển dụng: mức lương, thời gian làm việc, tính chất công việc được
giao… đều phụ thuộc hoàn toàn vào nhà tuyển dụng. Cũng như một người mua một
nhóm hàng của một người bán độc quyền ( ngành điện, xăng, dầu tại Việt Nam hiện
nay) thì sự lệ thuộc là rất lớn, người bán có đặc quyền đặt giá, người mua có rất ít cơ
hội thương lượng.

• Phụ thuộc lẫn nhau: Cả hai bên đều phụ thuộc vào phía bên kia trong việc tìm
kiếm giá trị.
VD: Các TV trong một Ban Quản lý Dự án đầu tư lớn cấp Quốc gia đòi hỏi rất
nhiều chuyên gia đến từ nhiều ngành Kinh tế - Kỹ thuật và không có một chuyên gia
nào có đầy đủ kỹ năng, kinh nghiệm và quyền lực thực thi nhiệm vụ một cách độc
lập. Họ hoàn toàn phụ thuộc lẫn nhau, thành công của người này luôn có sự đóng gió
của người kia và ngược lại.
Câu 3: (5 điểm)
Trình bày khái niệm Thoả thuận chung trong đàm phán? Khái niệm hiện tượng
khó xử trung thực và khó xử về lòng tin?
Trả lời:
• Thỏa thuận chung trong đàm phán
Thỏa thuận chung không hoàn toàn chứa sự công bằng, trong thỏa thuận chung
vẫn có thể tồn tại một bên có lợi thế hơn và giành được nhiều lợi ích hơn, phụ thuộc
vào việc bên nào có BATNA mạnh hơn, nắm được thông tin nhiều hơn từ phía bên
kia. Như vậy thỏa thuận chung cũng bao gồm sự nhượng bộ nhất định của hai bên hay
một bên.
• Các tình huống khó xử trong đàm phán
• Tình huống khó xử trung thực: nếu tỏ ra quá trung thực với đối phương trong
việc bộc lộ hoàn toàn mục tiêu và hoàn cảnh của mình ngay từ đầu thì chúng ta dễ bị
phía bên kia lợi dụng, đẩy chúng ta vào thế bị động để tấn công vào những điểm yếu
của chúng ta.
• Tình huống khó xử lòng tin: ngược lại với tình huống khó xử trung thực là sự
mất lòng tin vào nhau, cả hai bên đề cố ý giữ kín mục tiêu và hoàn cảnh thật của mình
để khai thác bí mật của phía bên kia. Sự mất tin cậy kéo dài có thể làm cho quá trình
đàm phán bị bế tắc.
Để giải quyết tốt các tình huống này cần tỏ ra thiện chí, chủ động từng bước nêu
ra mục tiêu, điều kiện, hoàn cảnh của bên mình đồng thời kiên quyết yêu cầu phía bên
kia cũng phải làm như vậy (theo nguyên tắc “có đi có lại”)
Câu 4: (5 điểm)

Trình bày khái niệm và cấp độ xung đột? Cấp độ nào là cấp độ xung đột nguy
hiểm nhất?
Trả lời:
• Khái niệm:
Xung đột là sự bất đồng đạt đến đỉnh cao đưa đến sự chống đối mà nguyên nhân
của nó là sự khác biệt về nhu cầu, quyền lợi, giá trị, niềm tin…giữa hai hay nhiều bên
khiến cho các bên không thể đạt được nguyện vọng cùng một lúc và với mức độ
ngang nhau.
Các cấp độ xung đột: có 4 cấp độ
• Xung đột bên trong (còn gọi là xung đột tâm lý): nguồn gốc xung đột có thể
do ý tưởng, cảm xúc, ước muốn về giá trị, khuynh hướng, … chưa tìm ra được phương
án nào khả dĩ để giải quyết được thỏa đáng.
• Xung đột giữa cá nhân với cá nhân: có nhiều nguyên nhân xuất phát từ ý thức
hệ, quan điểm… và cả những thói quen, nề nếp sinh hoạt, quyền lợi, địa vị, ghen
tuông, đố kỵ…
• Xung đột trong nhóm: là những xung đột giữa các cá nhân trong cùng một
nhóm có thể dẫn đến sự chia rẽ, bè phái… làm suy yếu, sụp đổ tổ chức (nhóm): gia
đình, lớp học, bộ tộc, dân tộc, tôn giáo…
• Xung đột giữa nhóm với nhóm: xung đột giữa các đơn vị có tổ chức với nhau:
giữa gia đình, dòng họ này với gia đình, dòng họ khác; xung đột giữa các băng, nhóm;
xung đột giữa các quốc gia, dân tộc…
• Trong 4 cấp độ xung đột trên đây thì xung đột giữa các nhóm là nguy hiểm nhất
(cấp độ cao nhất) và có nhiều nguyên nhân xã hội phức tạp đan xen, chằng chịt lẫn
nhau có thể leo thang, bùng nổ chiến tranh.
VD:
− Cuộc chiến kéo dài giữa người Israel và Palestin vừa là cuộc xung đột sắc tộc
(giữa hai dân tộc), vừa mang tính xung đột tín ngưỡng (đạo Hồi và đạo Do Thái).
Cuộc chiến giữa người Việt Nam với người Pháp và người Mỹ là một dạng thức xung
đột nhóm. Hoặc xung đột giữa những người da đỏ châu Mỹ với những người da trắng
đến từ châu Âu trong những thế kỷ trước.

Câu 5: (5 điểm)
Trong một nhóm - tổ chức, khi có hiện tượng xung đột thì nhà quản trị phải có
nhận thức như thế nào? Những ưu / khuyết điểm của xung đột trong tổ chức?
Trả lời:
Xung đột trong nhóm – tổ chức:
 Nhận thức của nhà quản trị:
Trong một nhóm, khi phát sinh hiện tượng xung đột thì nhà quản trị phải nhận thức
được rằng: đó là hiện tượng khách quan, không một tổ chức nào, một cộng đồng nào
lại không có xung đột và xung đột bị chi phối với quy luật thống nhất và đấu tranh
giữa các mặt đối lập (Quy luật mâu thuẫn). Do đó, chúng ta không thể né tránh hay
dập tắt hoàn toàn sự xung đột nhằm phát huy tính tích cực và hạn chế sự tiêu cực của
xung đột.
 Ưu điểm:
− Nếu được thảo luận nghiêm túc và thiện chí sẽ tạo điều kiện cho các bên nhận
thức được vấn đề rõ ràng hơn, hiểu nhau hơn và tạo ra động lực cho quá trình thay đổi
một cách tích cực.
− Xung đột dẫn đến sự thích nghi và thay đổi
− Củng cố mối quan hệ bên trong, thay đổi theo hướng làm mới những mối quan
hệ bên ngoài.
− Nâng cao nhận thức bên trong (tự nhận thức về bản thân cá nhân, nhóm) và nhận
thức bên ngoài (đối phương, đối tác)
− Xung đột giúp nâng cao sự phát triển về mặt tâm lý giúp con người công tâm
hơn về bản thân và đối phương trong nhận xét, đánh giá
− Xung đột kiến tạo sự phấn khích, sáng tạo và sinh động hơn trong thiết lập, phát
triển các mối quan hệ.
VD:
Một cuộc thi đua nhằm cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động giành cho
những cá nhân và tập thể xuất sắc nhất với những phần thưởng có ý nghĩa lớn: được
tôn vinh trên các phương tiện truyền thông, được nâng lương trước thời hạn, được cử
đi học ở nước ngoài …sẽ châm ngòi cho một cuộc tranh đua quyết liệt – một hiện

tượng xung đột – giữa cá nhân với cá nhân, giữa nhóm với nhóm (tổ, độ, phòng ban,
nhóm nghiên cứu) hết sức sôi động và hứa hẹn sẽ đem lại hiệu quả không nhỏ cho tổ
chức.
Cuộc đua tranh trong các cuộc thi đấu thể thao trên đấu trường khu vực và thế giới
giúp cho thể thao Việt Nam phát triển vượt bậc trong những năm gần đây đã mang lại
niềm vinh quang cho Tổ quốc, tạo ra bầu không khí đoàn kết, hướng về đất nước của
hàng triệu trái tim Việt Nam trên thế giới.
Phát động thi đua chính là một cách tạo ra xung đột tích cực.
 Khuyết điểm:
• Có thể xảy ra hành vi cạnh tranh không lành mạnh, phát sinh những định kiến
sai lệch hoặc sự kích động dẫn đến sự leo thang phá vỡ thương lượng
• Thông tin hai chiều giảm sút, thiên lệch theo chiều hướng ưu tiên đối với những
bên đồng chính kiến và ngược lại
• Trung tâm của sự kiện – nội dung cơ bản của vấn đề tranh luận bị lu mờ, chệch
hướng
• Lập trường quan điểm cứng nhắc, bảo thủ, thiên lệch, phóng đại sự khác biệt,
đối đầu.
Câu 6: (5 điểm)
Phạm vi và mức độ giải quyết xung đột?
Cho ví dụ về những xung đột bị chi phối bởi tính liên tục của mối quan hệ dẫn
đến tình trạng khó / dễ giải quyết (phạm vi, mức độ khó / dễ giải quyết)
Trả lời:
Phạm vi và mức độ giải quyết xung đột
Phạm vi Khó giải quyết Dễ giải quyết
1. Nội dung tranh luận Những vấn đề mang tính
nguyên tắc: giá trị, niềm tin,
đạo đức, truyền thống
Vấn đề có thể phân chia
được
2. Mức độ nguy hiểm,

tầm quan trọng của sự
việc
Rộng lớn, hệ quả lớn Nhỏ, hệ quả không quan
trọng
3. Tính chất lệ thuộc giữa
các bên
Zero – Sum (Lose – Win) Non – Zero – Sum (Win –
Win)
4. Tính liên tục của mối
quan hệ
Đơn phương, tạm thời Hướng tới mối quan hệ lâu
dài, bền vững
5. Cấu trúc tổ chức tham
gia đàm phán
Kết cấu không vững chắc,
lãnh đạo kém
Cấu trúc tổ chức chặt chẽ,
lãnh đạo giỏi
6. Nhân vật thứ 3 Không có hoặc có nhưng
thiếu công tâm
Có bên thứ 3, tin cậy và
trung lập
7. Nhận thức về xung đột
và sự công bằng
Thiếu cân bằng trong nhận
thức khi một bên luôn cảm
thấy bị thiệt thòi
Cân bằng, thiện chí, sẵn
sàng chia sẻ quyền lợi
VD:

Người bán hàng cho KH vãng lai tại bến xe, bến tàu thường không có suy nghĩ đến
việc phải giữ chân KH hoặc những phi vụ bán xe, bán nhà để đổi chỗ ở hay chuyển
nơi làm việc…Những thỏa thuận mua bán này đôi khi chỉ diễn ra duy nhất một lần và
không có cơ hội tái diễn với cùng một KH…dẫn đến việc thương thảo diễn ra hết sức
khó khăn theo hướng kết quả được/mất ngang nhau (Zero – Sum), thậm chí có tình
huống xảy ra sự lừa dối lẫn nhau để tranh giành quyền lợi.
Trong đó trường hợp xảy ra giữa các bên nhưng họ nhận thức được rằng: Duy
trì mối quan hệ lâu dài là cần thiết thì việc phải giải quyết những xung đột này diễn ra
theo chiều hướng tích cực, thuận lợi hơn. VD: Bạn đang thương thảo để tiến hành ký
kết một hợp đồng mua bán lô hàng có giá trị lớn với một khác hàng lâu năm (khách
hàng chiến lược). Cả hai bên đều cần có nhau nếu muốn đạt được lợi ích lâu dài và ổn
định. Trong trường hợp này nếu có xảy ra xung đột về lợi ích thì thông thường mỗi
bên đều tìm đến một giải pháp nhượng bộ và chia sẻ với phía bên kia vì quyền lợi của
mỗi bên bị ràng buộc, lệ thuộc vào lợi ích và quyền lợi của bên còn lại, do đó lối thoát
cho sự thỏa thuận sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn so với xung đột giữa các bên chỉ có
mối quan hệ tạm thời.
Câu 7: (5 điểm) (Đề thi Lạc Hồng)
Trình bày (vẽ mô hình) và phân tích mô hình quan tâm hai chiều – quan tâm
đến kết quả của hai bên trong quá trình thương lượng?
Trả lời:
Mô hình quan tâm hai chiều
Có 5 chiến lược thương lượng trong mô hình quan tâm hai chiều:
 Đấu tranh: Còn gọi là chiến lược canh tranh hay chế ngự, là chiến lược theo
đuổi đến cùng kết quả của riêng mình, bất chấp kết quả của phía bên kia.
 Đầu hàng: Ít quan tâm đến kết quả của tổ chức/ cá nhân mình, ngược lại rất
quan tâm đến kết quả của đối phương với kỳ vọng đem lại một lợi ích nhất định khi
đối phương giành phần thắng (trong một số tình huống nhất định)
 Không hành động: Là một hành động né tránh, không quan tâm đến kết quả
của cả hai bên, có thể là người tham gia đàm phán chưa được thông tin cần thiết để có
thể đưa ra một yêu cầu nào đó hoặc cũng có thể họ cần thêm thời gian để nhận thưc về

tình huống và những động thái phát triển của vấn đề.
 Giải quyết vấn đề: Là sự hợp tác ở mức cao. Quan tâm đến việc gặt hái được
kết quả cao cho mình và cho cả phía đối phương theo kiểm sáng tạo giá trị nhằm tối đa
hóa kết quả hai bên.
 Thỏa hiệp: (ôn hòa) Theo đuổi kết quả riêng trên cơ sở giúp cho phía bên kia
đạt được kết quả theo phương pháp chia sẻ lợi ích.
Việc áp dụng chiến lược nào trong 5 chiến lược trên đây phải căn cứ vào tương
quan lực lượng và tình huống thực tế trong quá trình đàm phán.
Câu 8: (5 điểm)
Phân biệt quan điểm yêu cầu giá trị và sáng tạo giá trị trong đàm phán? Theo
Anh (Chị), phần lớn các cuộc đàm phán dẫn đến việc ký kết hợp đồng kinh tế diễn ra
theo quan điểm nào? Tại sao?
Trả lời:
 Quan điểm yêu cầu giá trị và sáng tạo giá trị trong đàm phán
Yêu cầu giá trị: là quan điểm đàm phán dựa trên lập trường theo đuổi đến cùng
giá trị - lợi ích của phía bên mình, kiên quyết giành cho được quyền lợi lớn nhất bất
chấp quyền lợi của phía bên kia. Để giành được phần thắng, người ta có thể sử dụng
mọi công cụ, thủ đoạn để đạt được mục tiêu.
Sáng tạo giá trị: theo quan điểm này, người đàm phán luôn tìm mọi cách để giúp
cho tất cả các bên tham gia đàm phán cùng đạt được mục tiêu – giá trị. Mọi người sẵn
sàng sẻ chia hoặc cùng tìm cách sáng tạo giá trị.
 Phần lớn các cuộc đàm phán dẫn đến việc ký kết hợp đồng kinh tế diễn ra
theo quan điểm sáng tạo giá trị.
Câu 9: (5 điểm)
Trình bày các bước chuẩn bị cho một cuộc đàm phán? Các động thái làm mạnh
hơn BATNA của mình trước đối phương trên bàn đàm phán?
Trả lời:
 Các bước chuẩn bị cho một cuộc đàm phán:
Bước 1: Xây dựng phương án
Bước 2: Xác định những cơ hội tiềm năng tạo giá trị

Bước 3: Xem xét BATNA của các bên
Bước 4: Làm mạnh hơn BATNA
Bước 5: Thẩm quyền quyết định của đối phương
Bước 6: Năng lực, mục tiêu, văn hóa và cách thức đàm phán của đối phương
Bước 7: Sẵn sàng thay đổi
Bước 8: Thông tin bên ngoài – Sự công bằng bên trong cuộc thương lượng
Bước 9: Thay đổi chương trình đàm phán
 Quá trình củng cố, làm mạnh hơn BATNA, bao gồm:
− Chuẩn bị được nhiều phương án thay thế tốt nhất trong mỗi tình huống
− Tìm hiểu, tham dò để nắm bắt được BATNA của đối phương để tìm cách xử
lý kịp thời
− Củng cố nhiều BATNA càng tạo ra lợi thế trên bàn đàm phán do luôn luôn
giành được quyền chủ động đã đưa ra các yêu cầu giá trị trước các chiến thuật của
phía bên kia.
Câu 10: (5 điểm)
Tại sao trong một số trường hợp, người ta phải kéo đối phương đến bàn thương
lượng bằng cách cung cấp động cơ đàm phán cho họ?
Trả lời:
• Trong một số trường hợp, người ta phải kéo đối phương đến bàn thương
lượng đàm phán bằng cách cung cấp động cơ đàm phán cho họ, vì:
− Đối phương không quan tâm vì họ hài lòng với hiện tại nên không có nhu cầu
tham gia đàm phán.
− Đối phương cảm nhận được vị thế mạnh hơn của họ so với chúng ta nên họ cố ý
phớt lò để ép buộc sự nhượng bộ của ta càng nhiều càng tốt.
− Việc sẵn sàng thương lượng ngay – theo quan điểm của nhiều người – là một
lời thú nhận vị thế kém cạnh của người đàm phán. Do đó, kéo dài thời gian một cách
có chú ý là một phần tự nhiên của hầu hết mọi cuộc thương lượng có yêu cầu cao về
giá trị.
• Có nhiều động cơ (nhu cầu cần thiết và đủ lớn) có khả năng hấp dẫn đối
phương:

• Hiệu quả tài chính
• Thị phần tiềm năng, khách hàng, đối tác, thương hiệu
• Thời gian để nhanh chóng giải quyết một vấn đề nào đó trong kinh doanh
• Những vấn đề về nhân lực hay công nghệ
• Những giá trị khác (hữu hình hay vô hình)
• Phải tìm hiểu nhu cầu của đối phương để cung cấp động cơ thúc đầy mạnh nhất
(sự được/ mất có thể xảy ra nếu đối phương chậm trễ đến bàn thương lượng có thể sẽ
trở thành động lực tốt nhất kéo đối phương đến bàn thương lượng)
Câu 11 (5đ):
Trình bày nội dung chiến thuật được và mất ngang nhau (50/50)
Trả lời:
Chiến thuật đàm phán được mất ngang nhau (50/50)
Chiến thuật 50/50, còn gọi là chiến thuật thương lượng dẫn đến kết quả Zero –
Sum, đó là một kết quả có một bên được và một bên mất về một loại giá trị duy nhất
nào đó (tiền bạc, lợi nhuận, tài sản…)
Trong đó lợi ích một bên giành được đúng bằng tổn thất cho phía bên kia như:
Sự mặc cả trong mua và bán một món hàng, 2 người (bên bán và bên mua) chỉ quan
tâm đến một điều duy nhất: Giá cả, hoặc sự tranh chấp về đươngg biên giữa 2 Quốc
gia thù địch… Trong trường hợp này, việc đàm phán diễn ra hết sức căng thẳng dễ dẫn
đến sự đổ vỡ.
Đàm phán trong tình huống này là cuộc chiến tâm lý phức tạp, đòi hỏi lòng kiên
trì, khả năng chịu đựng áp lực rất cao thể hiện ý chí, nghị lực của người đàm phán. Để
giành thắng lợi theo chiến thuật này, người đàm phán phải:
− Tạo ra một điểm tựa mang tính nguyên tắc: Không được chệch ra khỏi điểm tựa
đó trong một phạm vi nhất định
− Chỉ thương lượng trong một phạm vi xung quanh “Trục” điểm tựa đó mà thôi
− Tấn công vào điểm yếu của đối phương: Sự phi lý, thiếu tính chân lý, thiếu cơ
sở khoa học, sự bất công, thiếu công bằng, kéo chất lượng, không phù hợp… của đối
phương
− Chỉ nhượng bộ trong phạm vi đã định trước (độ lệch chuẩn)

− Làm mềm hóa các nguyên tắc bằng việc thay đổi cách thức, ngôn từ, hình ảnh,
…trong đàm phán.
Câu 12: (5 điểm)
Khi nào người ta phải sử dụng chiến thuật vận động hành lang trong quá trình đàm
phán?
Trả lời:
Các trường hợp sử dụng chiến thuật vận động hành lang trong quá trình
đàm phán:
− Người tham gia đàm phán không có đủ quyền lực để đưa ra quyết định trong
quá trình thương lượng
− Nhân vật tha gia đàm phán không có đủ uy tín hoặc quyền lực tác động đến kết
quả đàm phán
− Những người tham gia đàm phán của các bên không có đủ lòng tin vào phía bên
kia.
Câu 13: (5 điểm)
Thế nào là Vận động hành lang (Lobby)? Tại sao phải “Vận động hành lang”
trong quá trình đàm phán?
Trả lời:
 Vận động hành lang (Lobby)
Vận động hành lang là chiến thuật đàm phán thông qua sự vận động thuyết
phục những thế lực đứng sau người đàm phán với mục đích dựa vào sự tác động của
những lực lượng này sẽ đưa đến kết quả tốt hơn cho cuộc đàm phán, đang hoặc sẽ
diễn ra.
Vận động hành hang là một hình thức tác động đến đối phương (người trực tiếp
đàm phán một cách gián tiếp thông qua một người hoặc một nhóm, một tổ chức trung
gian có khả năng gây ảnh hưởng đến người tham gia đàm phán theo chiều hướng có
lợi cho kết quả quá trình thương lượng giữa hai bên.
 Tại sao phải “Vận động hàng lang” trong quá trình đàm phán
Trong thực tế, có nhiều trường hợp người đại diện trực tiếp tham gia đàm phán
không có đủ thẩm quyền đưa ra những quyết định quan trọng nhất có liên quan đến

nội dung đàm phán, vì họ bị lệ thuộc vào một lực lượng nào đó ở phía sau. Do đó,
muốn đàm phán đạt thành công, chúng ta phải biết rõ những thế lực này để có chiến
thuật tiếp cận. Tác động để thương lượng diễn ra theo hướng tích cực.
Vận động hành lang có thể tiếp cận, tác động tích cực đến những người có quyền
gây ảnh hưởng đối với người đại diện đàm phán, nhưng cũng có thể tác động một cách
gián tiếp thông qua dư luận, hệ thống thông tin truyền thông, tạo áp lực thúc đẩy đối
phương thực hiện những cam kết có lợi cho ta.
Câu 14: (5 điểm)
Phân tích nội dung thương lượng hợp nhất nhằm tạo ra giá cho cả 2 bên tham
gia trong quá trình đàm phán.
Trả lời:
Chiến thuật hợp nhất (Win – Win)
Trong quá trình đàm phán kinh doanh, ngoài những mục tiêu ban đầu đã đặt ra,
trong đó có vấn đề tài chính, có thể phát sinh những nhu cầu, quyền lợi, những mối
quan tâm mới…của hai bên. Đây chính là những giá trị mới có thể tối đa hóa lợi ích.
Trong quá trình đàm phán, với chiến lược hợp nhất, người đàm phán có thể sử dụng
các phương pháp sau đây:
 Đưa ra những câu hỏi mở mang tính thăm dò, gợi ý để tìm hiểu thêm về những
mục tiêu, những nhu cầu tiềm ẩn của phía đối phương
 Lắng nghe một cách đồng cảm, tích cực, thể hiện sự thấu hiểu và sẵn sàng chia
sẻ.
 Không vội đối chất, phản bác hay đề nghị điều chỉnh
 Trên cơ sở những đề xuất của đối phương, những mục tiêu, giá trị mới của cả
hai bên, tiến hành điều chỉnh giả thiết chiến lược đàm phán cho phù hợp với những
biến động nhằm khai thác những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của vấn
đề đang đặt ra.
 Những sai lầm cần tránh
• Quá đồng cảm và thiếu quyết đoán dẫn đến hy sinh quá nhiều lợi ích
• Quá cứng rắn đến mức bảo thủ khiến đối phương nản lòng, có thể bỏ lỡ cơ hội
đi tới thành công trong đàm phán

• Tránh công kích cá nhân, xúc phạm nhân phẩm đối với người đàm phán phía
đối phương. Nếu họ tỏ ra quá khích, cần phê phán thì chỉ nên tập trung vào công việc,
hành vi cụ thể trong thời điểm hiện tại. Tuyệt đối không đụng chạm đến nhân cách,
nhắc lại quá khứ hay suy diễn
VD: “Trong trường hợp này có lẽ chúng tôi chưa làm rõ được ý tưởng của mình
khiến Ông/Bà hiểu lầm một chút. Chúng ta sẽ cùng nhau xem xét lại nhé” hoặc “Vấn
đề này quả thật là phức tạp…Chúng ta cùng cân nhắc thêm nha”
Câu 15: (5 điểm)
Phân tích chiến thuật về giá cả? Có nên đưa ra mức giá chấp nhận hay không?
Khi đối phương đề xuất một mức giá (mua hoặc bán) quá bất hợp lý, chúng ta nên xử
lý như thế nào?
Trả lời:
 Chiến thuật về giá cả
 Các yếu tố ảnh hưởng đến giá:
− Yêu cầu kỹ thuật: không nên thay đổi phương án kỹ thuật mà đôi bên đã thỏa
thuận.
− Thời gian giao hàng
− Kênh phân phối
− Phương thức vận chuyển và bảo hiểm
− Mức độ mới cũ của sản phẩm
− Quan hệ giữa sản phẩm chủ yếu và sản phẩm phụ trợ
− Phương thức chi trả
 Các giai đoạn đàm phán giá:
− Thu thập thông tin (tính toán chi phí, nhận biết khách hàng, nhận biết đối thủ
cạnh tranh)
−Phân tích thông tin (phân tích tài chính, phân tích đặc thù của đối tác, phân tích
cạnh tranh)
−Quyết định giá: Quyết định cuối cùng
+ Giá hớt váng: là cao hơn so với mức giá mà đa số khách hàng đồng ý thanh
toán

+ Giá thâm nhập: là giá dưới mức giá trị kinh tế của hàng hóa, dịch vụ nhằm
thu hút và duy trì khách hàng, với mong muốn bán được số lượng cao hơn, hy sinh lợi
nhuận cao.
+ Giá trung bình
 Kỹ thuật thuyết phục trong đàm phán giá:
Các bước thuyết phục đàm phán giá:
Bước 1: Thu thập thông tin về chi phí của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh mà
khách hàng đàm phán cho là giải pháp thay thế tốt nhất.
Bước 2: Trình bày các yếu tố chênh lệch giữa sản phẩm, dịch vụ đang đàm phán
với các sản phẩm cạnh tranh (về tính năng, đặc điểm kỹ thuật, độ tin cậy, chi phí vận
hành…)
Bước 3: Khẳng định độ chênh lệch giá trị và đi đến mức giá đề nghị
 Một số kỹ thuật thuyết phục giá
• Kỹ thuật đề nghị trọn gói
• Kỹ thuật số lẻ
• Kỹ thuật đối phó với sự phản kháng của đối tác
 Khi đối phương đề xuất một mức giá (mua hay bán) quá bất hợp lý, chúng
ta nên xử lý thế nào?
Thông thường, mức giá chỉ được đưa ra vào giai đoạn cuối của quá trình thương
lượng. Khi chưa hiểu được mức giá chấp nhân thực sự của đối phương thì chúng ta
không nên vội vàng tiết lộ phạm vi giá cả của mình. Hãy từng bước công bố một mức
giá thích hợp với khả năng của cả hai bên, vừa chứng tỏ được sự mềm dẻo, chia sẻ lợi
ích chung những cũng tỏ cho đối phương biết là sự nhượng bộ của bạn là có hạn như:
mức giá thấp nhất mà chúng tôi có thể bán cho Ông/ Bà là … Hoặc, theo giá cả thị
trường hiện nay thì mức giá cao nhất mà chúng tôi có thể mua là … Chúng ta nói điều
này khi đã hiểu được phạm vi chấp nhận về giá của đối phương.
Trong trường hợp đối phương đưa ra một mức giá (cao/ thấp) quá bất hợp lý
trong 2 tình huống: nếu họ là người bán hoặc là người mua thì chúng ta nên phản ứng
theo kiểu hài hước: Ông / Bà thật khéo đùa, chúng ta bàn bạc nghiêm túc nhé; Hoặc:
Có lẽ Ông/ Bà chưa nghiên cứu kỹ bản tin về giá cả thị trường trong thời gian gần đây

phải không? Chúng ta thử bàn kỹ lạ vấn đề giá cả cho hợp lý nhé? Tuyệt đối không
được “trả đũa” bằng cách đưa ra một mức giá bất hợp lý theo chiều ngược lại. Điều
này dễ dây căng thẳng và khách hàng sẽ bỏ đi.
Nếu vấn đề giá cả giữa hai bên chênh lệch quá lớn, chúng ta vẫn còn một
phương án: Tôi nghĩ là Ông/ Bà cứ yên tâm về bàn bạc lại với công ty/ gia đình về
vấn đề giá cả nhé. Nếu Ông/ Bà đồng ý thì ngày mai, chậm nhất là 9h sáng hãy gọi
điện thoại cho chúng tôi. Qua 9h chúng tôi phải trả lời cho một khách hàng khác về lô
hàng này.
Câu 16: (5 điểm)
Trình bày nội dung chiến thuật đàm phán đối phó với những đề xuất của đối
phương về sự thay đổi quy trình, kết quả đã thoả thuận trong giai đoạn trước? Trong
các nội dung đàm phán, nên giải quyết vấn đề dễ hay khó trước? Giải quyết “cả gói”
hay từng vấn đề riêng rẽ?
Trả lời:
 Sự thay đổi quy trình hay những thỏa thuận đã đạt được trước đó có thể dẫn đến
những hậu quả không mong đợi, ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ tiến trình và kết quả
đàm phán. Do đó, nếu đối phương đặt vấn đề này (khi cuộc thương thảo đã đi qua một
số giai đoạn) thì ngay lập tức phải gặp người đại diện của họ để làm rõ một số vấn đề
sau đây:
• Cùng nhau thừa nhận những hậu quả ngoài mong đợi có thể xảy ra nếu chấp
nhận sự thay đổi.
• Khẳng định sẽ tiếp tục thực hiện thỏa thuận
• Cùng thảo luận về mặt nguyên tắc và những điều chỉnh kỹ thuật để thực hiện
các thỏa thuận
• Đồng thời, thỏa thuận về mặt tài chính cho việc điều chỉnh
• Cùng bàn thảo, thương lượng lại toàn bộ những nội dung có thể bị xáo trộn,
ảnh hưởng
• Bắt đầu lại quá trình thương lượng
 Mỗi cuộc thương lượng đều có thể dẫn đến những kết quả và diễn biến khác
nhau nhưng nhìn chung sẽ dễ dàng hơn cho cả hai phía nếu tiến hành đàm phán nhằm

giải quyết từng vấn đề một. Cách thức này giúp chúng ta có thể linh hoạt thay đổi
chiến thuật khi cần thiết cần phải có sự thỏa hiệp nhất định.
 Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là khó khăn trong việc tạo ra giá trị
qua trao đổi. Do đó nên thăm dò ý định và phương pháp chiến thuật của đối phương
để có phản ứng thích hợp.
 Trong phần lớn các trường hợp, các nhà đàm phán thường tập trung giải quyết
các vấn đề dễ trước để tạo đà cho các bước tiếp theo. Điều này cũng giúp họ hiểu rõ
phía bên kia hơn trong các giai đoạn sau. Tuy nhiên, trong một số tình huống – tùy
theo mức độ liên quan giữa các vấn đề, các chuỗi sự kiện thuộc nội dung đàm phán –
người ta bắt đầu từ những vấn đề hóc búc nhất vì nó có thể thúc đẩy giải quyết nhanh
chóng tất cả những vấn đề còn lại một cách dễ dàng.
PHẦN II: BÀI TẬP (5 Điểm)
(Sinh viên có quyền đưa ra những ví dụ khác có nội dung theo chủ đề câu hỏi)
Câu 1: (5 điểm)
Hãy cho 2 ví dụ thực tiễn trong 2 tình huống đàm phán dẫn đến kết quả:
a. Kết quả được / mất ngang nhau (Zero – Sum)
Kết quả được/ mất ngang nhau (Zero – Sum): là kết quả từ một kiểu thương
lượng phân bổ, trong đó tất cả các bên tham gia đàm phán chỉ tập trung vào việc khai
thác một lượng giá trị nhất định có hạn. Do đó, mục tiêu luôn luôn đặt ra cho mỗi bên
là: Ai sẽ được sở hữu phần giá trị lớn nhất? Cũng có nghĩa là phần “được” của bên này
đồng nghĩa với phần “thua” (mất) của bên kia.
Việc ngã giá (mặc cả) để mua/ bán một tấm thảm, hay một ngôi nhà. Trong đó cả
người mua và người bán chỉ có một mối quan tâm duy nhất, đó là: giá cả. Bên bán
luôn đòi hỏi một lượng giá trị cao hơn hẳn so với bên mua vì người bán luôn cho rằng
việc bớt giá khiế họ bị thiệt thòi một lượng giá trị so với giá đã định trước.
Ngược lại, người mua luôn có nhu cầu được mua với mức giá thấp hơn giá trị
thật của món hàng (hay giá trị thường) vì phần giá trị chênh lệch đó chính là phần giá
trị mục tiêu của họ đang mong đợi nên họ mong muốn bớt càng nhiều càng tốt.
Sự nhượng bộ của bên nào sẽ là tổn thất của chính họ và ngược lại là sự hưởng
lợi từ phía bên kia. Giả sử người bán ngôi nhà ra giá cho ngôi nhà của mình là 100 cây

vàng, người mua ước lượng trị giá tối da của ngôi nhà là 90 cây vàng, thì sự giằng co
sẽ diễn ra khá căng thẳng: Dưới 100 cây là sự tổn thất của người bán cảm thấy không
thể chấp nhận. Ngược lại trên 90 cây vàng là sự mất mát của người mua.
Nếu 2 bên không cùng có sự nhượng bộ thì việc mua/ bán (thương lượng) sẽ bế
tắc và đổ vỡ.
b. Kết quả đem đến lợi ích cho cả 2 bên thông qua sự sáng tạo giá trị (Non – Zero
– Sum)
Trở lại ví dụ về việc mua/ bán ngôi nhà trên đây thì mục tiêu về giá cả chỉ là một
phần của kết quả kỳ vọng; người đàm phán phải tìm mọi cách chứng minh: ngoài giá
trị vật chất hữu hình như diện tích, kết cấu, cấu trúc hiện đại…còn ẩn chứa những giá
trị vô hình quý giá như: khu vực an ninh, yếu tố văn hóa, địa điểm kinh doanh lý
tưởng, yếu tố lịch sử (ngôi nhà từng gắn bó với một quãng đời của một nghệ sĩ nổi
danh được yêu thích…) hoặc những mối quan hệ mới sẽ được duy trì giữa người mua
và người bán làm cơ sở cho sự phát triển những giá trị mới: góp vốn làm ăn, liên kết,
có được những người bạn mới… đều có thể trở thành những mối quan tâm của cả 2
phía.
Câu 2 (5 điểm)
Những khó khăn nào bạn phải đối mặt với đối phương trên bàn đàm phán khi
bạn quá trung thực, hoặc bạn mất lòng tin vào đối phương? Cho 2 ví dụ thực tiễn minh
hoạ?
Trả lời:
• Khi người đàm phán tỏ ra quá thông cảm và trung thực, chúng ta dễ bị đối phương
lợi dụng để khia thác nhằm giành được nhiều lợi ích hơn, buộc chúng ta phải nhượng
bộ nhiều hơn, cũng đồng nghĩa với việc phải hy sinh quyền lợi nhiều hơn.
Ví dụ: Khi chúng ta thành thật tiết lộ mục tiêu về giá cả khi muốn bán một ngôi
nhà bạn cho đối phương biết người bán cho phép bạn bán ngôi nhà trong khoảng từ
90 đến 100 cây vàng. Trong trường hợp này, các bạn chỉ có thể bán được với cái giá
tối đa là 90 cây. Cơ hội đàm phán để bán được trên 90 cây vàng là bằng không. Vì đối
phương biết được giá chấp nhận tối thiểu của bạn là 90 cây vàng, và họ sẽ kiên quyết
không trả thêm một đồng nào nữa.

Trong trường hợp ngược lại, nếu bạn là người mua, nếu bạn cho người bán biết
được khả năng tài chính và mục tiêu là mua ngôi nhà với mức giá từ 90 đến 100 cây
vàng thì bạn khó lòng mua được ngôi nhà với mức giá dưới 100 cây vàng. Đối
phương sẽ cho bạn biết là ngôi nhà có giá chấp nhận là: ít nhất 100 cây vàng và đó là
mức giá thấp nhất họ có thể bán. Do đó, người ta chỉ nên tiết lộ một mức giá (cả bên
mua và bên bán) trogn khoảng thời gian cuối cùng của đàm phán (gia đoạn sau 80%
toàn bộ thời gian dự kiến cho cuộc đàm phán) khi cả hai bên đã hiểu kỹ về nhau và
nhận thấy đã đến giai đoạn kết thúc đàm phán.
• Khi cả hai bên thiếu tin cậy đối với người đàm phán của bên kia, ví dụ: bạn nhận
thấy đối phương có biểu hiện lừa dối, không chịu đưa ra những cam kết chắc chắn:
ngày, giờ giao hàng hay thời điểm thanh toán hoặc giấy tờ, bằng chứng…bạn phải
kiên quyết yêu cầu:
− Nếu Anh/ chị không thể giao hàng đúng lịch trình chúng tôi vừa đề xuất thì
cho chúng tôi biết ngay bây giờ (không thể chấp nhận kiểu trả lời nước đôi: Chúng tôi
ghi nhận đề xuất của phía Anh/chị; Chúng tôi sẽ nghiên cứu và báo lại sau…)
− Đưa vào thảo luận những khoản chế tài đủ mạnh nhằm buộc đối phương
phải tuân thủ hợp đồng
− Đưa ra những cam kết, những thông tin của mình (từng bước một) đồng thời
yêu cầu đối phương cũng phải làm như vậy.
Ví dụ: Để đảm bảo tiến độ thực hiện hợp đồng xây dựng, chúng ta phải ghi rõ
trong hợp đồng: Phạt 1000USD cho mỗi ngày trễ hạn so với thời hạn đã ghi trong hợp
đồng. Đồng thời đưa ra mức thưởng 10.000USD, 20.000USD hay 2% tổng giá trị hợp
đồng nếu hoàn thành trước thời hạn 15 ngày trở lên.
Câu 3: (5 điểm)
Trình bày một kịch bản đàm phán trong đó bạn luôn cố gắng để sáng tạo giá trị
nhằm đi đến kết quả hai bên cùng thắng (Win – Win).
Ví dụ:
Tôi đang muốn bán một cửa hàng thời trang với mức giá khá cao so với giá thi
trường tại thời điểm đó vì tôi nhận định rằng chỉ 6 tháng sau doanh số của cửa hàng sẽ
tăng lên ít nhất 20% nữa so với hiện tại. Người mua là một nữ sinh viên mới ra trường

rất sẵn lòng mua nhưng chưa tin những thông tin tốt đẹp mà tôi đã cố chứng minh để
khẳng định mức giá của mình đưa ra là thỏa đáng. Cuối cùng, chúng tôi thống nhất và
đi đến thỏa thuận: cô ta sẽ được sở hữu cửa hàng với mức giá thấp hơn giá ban đầu tôi
đưa ra là 10% (ngang giá thị trường). Tôi được mời là cố vấn kinh doanh cho cô ta
trong thời gián 6 tháng và được hưởng 50% lợi nhuận trong khoản doanh số tăng thêm
theo dự đoán của tôi.
Rõ ràng, cả hai chúng tôi đều được hưởng lợi mà không phải hy sinh quyền lợi
của mình.
Câu 4 (5 điểm)
Hãy cho 2 ví dụ thực tiễn cho 2 trường hợp:
a. Trong đàm phán, cả hai phía đều giữ lập trường bảo vệ cho bằng được quyền lợi của
phía bên mình và không đếm xỉa gì đến quyền lợi của phía bên kia.
b. Cả hai bên luôn tỏ ra thiện chí tìm tòi, khai thác những giá trị mới trên tinh thần hợp
tác đôi bên cùng có lợi.
Câu 5 (5 điểm):
Làm mạnh hơn BATNA của mình là một trong những nhân tố quyết định đến
thành công trong đàm phán. Hãy nêu một ví dụ và cho biết ý kiến nhận xét về tình
huống này.
Trả lời:
Ngọc Mai là một nhân viên kế toán kiểm Thư ký GĐ. Trong con mắt GĐ Hòa
thì Ngọc Mai là người khó có ai thay thế được trong thời điểm hiện nay. Biết được
điều này, Mai tìm mọi cách để đề xuất được chuyển làm GĐ Marketing vì cho rằng
việc đó phù hợp với năng lực của cô hơn. GĐ Hòa rất lúng túng vì chưa tìm được
người thay thế Mai ở vị trí hiện tại nên ông trì hoãn không muốn gặp Mai để thương
lượng. Trong khi đó, theo một nguồn tin từ bộ phận nhân sự, liên tiếp trong 3 tuần gần
đây, có rất nhiều công ty sẵn sàng mời Mai về làm GĐ Marketing cho công ty của họ.
Cuối cùng, do sợ bị mất một nhân viên giỏi về tay đối thủ cạnh tranh, GĐ Hòa
đành phải ký quyết định bổ nhiệm Ngọc Mai vào vj trí GĐ Marketing kiêm Thư ký
GĐ với mức lương gấp 2 lần trước đây.
Trong trường hợp này, Ngọc Mai rất biết làm mạnh BATNA của mình, cô ta đã

hoàn toàn chiếm được ưu thế trong việc đề xuất ý kiến vì biết GĐ Hòa không tìm được
phương án thay thế. Nếu Ngọc Mai quyết định rời bỏ công ty thì phần thua thiệt sẽ
thuộc về công ty – GĐ Hòa là không nhỏ.
Câu 6: (5 điểm)
Bạn được sếp giao nhiệm vụ gặp người đại diện của một công ty đối tác để
chuẩn bị cho một cuộc thương lượng về hợp tác kinh doanh: gốp vốn xây dựng một
phân xưởng lắp ráp xe hơi loại nhỏ từ 4 đến 7 chỗ (đối tác cũng có ý tưởng như vậy).
Tuy nhiên, người đại diện đàm phán của họ lại tỏ ra khá dè dặt và chậm trễ khi dời
ngày gặp hết lần này đến lần khác. Bạn phải làm gì? (Cho ví dụ)
Câu 7: (5 điểm)
Người đàm phán của phía đối phương là người dễ nổi nóng, bảo thủ và cứng
rắn trong việc bảo vệ lập trường của họ. Bạn phải xử lý như thế nào? Cho ví dụ.
Trả lời:
 Nếu người đàm phán của đối phương là người dễ nổi nóng, bảo thủ và
cứng rắn trong việc bảo vệ lập trường của ho. Trong tình huống này, bạn nên xử
lý như sau:
 Nếu lời khuyên của bạn không có khả năng lay chuyển được người này thì có
thể đề nghị tạm thời ngưng thương lượng để họ bình tĩnh trở lại. Bạn có thể nói: “Vấn
đề này hơi phức tạp, chúng ta nên tạm nghỉ và cùng nhau cân nhắc thêm nha”
 Tìm một người có uy tín và quyền lực có đủ khả năng tác động đến họ để hòa
giải.
 Xác định nguyên nhân dẫn đến thái độ “khó chịu” của người này (những vấn
đề của tổ chức mà người đó đang phục vụ hay những vấn đề có liên quan đến cá
nhân?) để từ đó có phản ứng thích hợp nhưng tránh việc “ăn miếng trả miếng” hay “đổ
thêm dầu vào lửa” khiến cho xung đột leo thang và bùng nổ dẫn đến sự tan vỡ. Ngược
lại, luôn tỏ ra rộng lượng, cảm thông: “Đúng là vấn đề này quá phức tạp đối với chúng
ta, nếu ở cương vị của anh, tôi cũng có thể phản ứng như vậy. Chúng tôi đề nghị tạm
dừng cuộc thương lượng ngày hôm nay tại đây, tuần sau gặp lại nhé.”
 Sau tất cả những cố gắng trên đây vẫn không có kết quả, hãy tế nhị đề nghị
đối phương thay đổi người đàm phán.

Câu 8: (5 điểm)
Trong một cuộc đàm phán, người đại diện của đối tác tỏ ra rất khó khăn, dè dặt
khi phải đưa ra các cam kết. Có thể họ đang bị lệ thuộc rất lớn vào một thế lực phía
sau, ngoài lệ cuộc đàm phán. Bạn phải ứng xử như thế nào?
Trả lời:
Trong trường hợp này, rõ ràng sự quyết định của đối phương đang bị ảnh hưởng
rất lớn bởi những thế lực phía sau: tập thể tổ chức hoặc cấp trên, hoặc áp lực từ dư
luận công chúng…Do đó chúng ta cần áp dụng chiến thuật “vận động hành lang”
nhằm tác động một cách tích cực vào các thế lực đứng sau cuộc đàm phán. Trong cuộc
đàm phán giữa Việt Nam và Hoa Kỳ để ký kết Hiệp định Hòa Bình Paris (1973) ngoài
nguyên nhân chính là thất bại về quân sự của quân đội Mỹ tại miền Nam thì áp lực từ
nhân dân Mỹ đã rút quân Mỹ về nước có tác động rất mạnh đến Hội nghị và Quyết
định của Tổng thống Mỹ.
Câu 9 (5 điểm): (Đề thi Lạc HỒng)
Bạn đang thương lượng để bán một căn nhà và không muốn giảm giá (giả sử
giá chấp nhận của bạn là 100 lượng vàng) bạn sẽ dùng chiến thuật gì để thuyết phục
khách hàng?
Câu 10 (5 điểm):
Một trong những rào cản trong thương lượng là cơ cấu nhân sự không phù hợp
về trình độ, chuyên môn, địa vị, uy tín, quyền lực …Bạn xử lý ra sao khi gặp tình
huống này?
Trả lời:
• Người tham gia đàm phán không có đủ trình độ chuyên môn thì không thể thỏa
thuận hoặc cam kết những vấn đề liên quan đến chuyên môn (kinh tế, tài chính, kỹ
thuật )
• Người không có đủ thầm quyền (uy tín, địa vị, quyền lực) để đưa ra các cam kết
thì không thể dẫn đến những thỏa thuận về phân chia lợi ích giữa các bên
Trong những tình huống này, chúng ta phải lập tức liên hệ với lãnh đạo của đối
tác để tìm hiểu thực hư trong việc cơ cấu nhân sự (khéo léo hoãn binh viện lý do để
dời ngày gặp mặt) của họ và kiên quyết yêu cầu họ phải thay đổi nhân sự cho phù hợp.

Trong kinh doanh người phó – về mặt nguyên tắc – nếu không được ủy quyền bằng
văn bản của cấp trưởng thì mọi cam kết của người này rất có thể bị bác bỏ. Do đó cơ
cấu nhân sự thể hiện sự nghiêm túc, thiện chí của mỗi bên tham gia đàm phán. Đôi khi
cơ cấu nhân sự là điều tiên quyết cho một cuộc đàm phán vì nó có ý nghĩa quyết định
đến kết quả thương lượng.
Câu 11 (5 điểm):
Những trở ngại về văn hóa, giới tính trong đàm phán kinh doanh quốc tế. Hãy
cho ví dụ những trường hợp này?
Trả lời:
Mỗi dân tộc, do những đặc thù về văn hóa, phong tục, tập quán dẫn đến những
khác biệt nhấ định trong việc ứng xử. Do đó, khi giao tiếp, thương lượng với một đối
tác nước ngoài cần chú ý những điểm sau đây:
 Tránh trực tiếp dùng ngôn ngữ của họ khi chúng ta chưa đủ tự tin trong hội
nghị chính thức. Tốt nhất nên thông qua phiên dịch có trình độ và kinh nghiệm.
 Đối với người theo đạo Hồi phải hạn chế sử dụng phụ nữ đề đàm phán nếu bên
họ không có cơ cấu phụ nữ
 Tỏ ra thân thiện nhưng không quá suồng sã, thiếu tôn trọng. Ví dụ: bạn ít tuổi
hơn thì đừng đưa tay ra trước để bắt tay; với phụ nữ cũng vậy, hãy chờ họ chìa tay
cho bạn.
 Luôn nhìn thẳng một cách thân thiện vào mặt người đối diện, đừng lấm lét nhìn
ngang, bạn sẽ bị đánh giá là không trung thực. Với người phương Đông, hãy ngước
mắt nhìn họ rồi nhìn xuống và chăm chú lắng nghe, tỏ ra lễ phép.
 Tuyệt đối tránh việc bình phẩm những vấn đề có liên quan đến tín ngưỡng, dân
tộc và nhân phẩm cá nhân.
Câu 12 : 5 điểm
Trong đàm phán, khi cần phê phán, chỉ trích đối phương cần tránh xúc phạm
đến tính cách cá nhân. Hãy chân thành góp ý thái độ, hành vi, lời nói, việc làm của họ
ở thời hiện tại.
- Hết-