Những sai lầm trong quản lý vốn ( Harvard Business Review)_P2 ppsx

Những sai lầm trong
quản lý vốn ( Harvard
Business Review)_P2

3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá
trình sản xuất
Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất
lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu
khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị
ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất
lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chi
phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàng
bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động
cho các máy phát điện ở châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ
euro, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có
đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được
khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm
của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty
nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình
sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của công
ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.

Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn
mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao
nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là có
chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí
tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàng
thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chất
lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao

hơn.
Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách
dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao
mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm
để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất
lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng
cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rút
ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của
ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng
được 20 triệu euro tiền mặt.

Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu,
phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến
24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác
và chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi
nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so
sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân
gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì
phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăng
rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất
quan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng cao
uy tín của thương hiệu.

Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa
nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi
không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình
sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải
phóng được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt trong
lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường như
khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận

không chịu ảnh hưởng nào đáng kể.

Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu
nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từ
nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút
ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất
lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực
sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi
lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình,
vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt.

4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải
trả
Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn
thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ
cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính
sách tín dụng của mình.

Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty
với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung
ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ
sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một
chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng từ
30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũng
có nghĩa rằng họ cho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiền
sau 45 ngày?

Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai nhóm
quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các điều kiện và
yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản chất của cạnh

tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty
căn cứ vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng và xem
xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên
không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể
có ít lợi thế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và
các loại chi phí biến đổi của những khách hàng này rất khác với những
gì công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng.

Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác biệt này
có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và chi phí biến
đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh
toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi
suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của chuỗi giá trị,
công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều, vì thế các công ty này
không thể áp dụng điều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi
họ có thể làm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà
cung ứng của mình vào chỗ phá sản.

Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty liên
hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránh bị thâm hụt
vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có một công ty hoạt động trong lĩnh vực
máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh
tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng trung thành
nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà một phần trong đó là
thời hạn thương mại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập phần lớn
nguồn hàng từ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng
này đơn phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến
công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoản vốn thiếu
hụt lên đến 20 triệu USD.

Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải giảm hạn
thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng vấn đề là, không
giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường của công ty đối với khách
hàng là không cao. Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên
hấp dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời hạn thanh toán. Đúng như dự
đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của công ty gần như giảm ngay
20%, từ 100 triệu USD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt
giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế trong năm đó.

Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và gây tốn
kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh quan hệ với
khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh toán mà không
phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với
khách hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm các
khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế khiến
công ty vẫn mất tiền mặt trong năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này
vẫn tiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến
mất. Nếu công ty không trói các điều khoản phải thu với điều khoản phải
bán thì nó đã không mất khoản tiền này.

Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sản xuất
các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưu động. Công ty
đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tất cả đối tác của mình;
và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân
tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị. Nhờ đó, họ đã
nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa không chỉ nhà cung ứng
với khác hàng mà còn giữa các nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách
hàng với nhau nữa. Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất
trong ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty có lợi
thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của mình. Tuy nhiên, đa

phần doanh số bán hàng của công ty lại được phân phối qua các nhà bán
lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour và Metro.

Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiều lựa chọn
về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân khúc khách hàng và nhà cung
ứng. Chẳng hạn như, sau khi công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh
tranh đang gặp khó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc
khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành cho khách
hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải trả tiền cho nhà cung ứng
thêm 8 ngày. Động thái này giúp công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào
tài khoản ngân hàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng
năm chưa đến 450 triệu euro của công ty.
HỌC KINH DOANH BLOG
( Nguồn: Harvard Business Review)