Tiểu luận: Ứng dụng 5S và Kaizen trong các doanh nghiệp pot

ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Tiểu luận
Ứng dụng 5S và Kaizen
trong các doanh nghiệp
Nhóm 7 Trang 1
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT:
I. Khái niệm chung
KAIZEN là từ khá thông dụng tại Nhật Bản, có nghĩa là “cải tiến liên tục”. Đây là
phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững, cải tiến năng suất, chất
lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN). KAIZEN đã
và đang được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới.
KAIZEN hướng vào những hoạt động hiện tại có nhiều cơ hội để cải tiến, tích lũy
những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra sự biến đổi lớn, đột phá về công nghệ giúp thay đổi
tích cực quá trình làm việc KAIZEN đồng nghĩa với sự sáng tạo, hướng về con
người và những nỗ lực của con người. áp dụng KAIZEN kết hợp với các công cụ
Nhóm 7 Trang 2
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
như 5S (sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ - săn sóc - sẵn sàng), ISO 9000, TQM sẽ
mang lại nhiều hiệu quả thiết thực cho DN. KAIZEN hoạt động liên tục theo chu
trình Deming PDCA, trong đó:
• P (Plan) là đặt kế hoạch,
• D (Do) - Thực hiện,
• C (Check) - Kiểm tra,
• A (Action) - Hành động khắc phục giúp DN theo dõi các hoạt động trong
mọi lĩnh vực có hiệu quả.
Chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra KAIZEN, từng bước tiến đến tiêu
chuẩn hóa theo lộ trình: chọn đề tài; lý do chọn đề tài; phân tích tình huống hiện

tại; đặt mục tiêu, chương trình hành động; thực hiện; xác nhận kết quả; tiêu chuẩn
hóa và lặp lại theo chu trình trên. Thông qua việc áp dụng chu trình PDCA, những
tiêu chuẩn mới được tạo ra đòi hỏi phải được tiếp tục xem xét lại và thay thế bằng
tiêu chuẩn mới, hiệu quả hơn. KAIZEN đòi hỏi mỗi thành viên phải có thái độ
nghi ngờ và thường xuyên xem xét lại cách làm hiện tại và tự hỏi liệu có cách làm
nào tốt hơn nữa không; luôn biết cách đương đầu với những khó khăn, coi đó là cơ
hội để cải tiến.
1. Khái niệm Kaizen
Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của moi người nhằm cải thiện
không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:
 Cách tiếp cận từng bước - Kaizen.
 Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam
kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ
công nhân viên.
Nhóm 7 Trang 3
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán
bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công
việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và giảm chi phí hoạt động.
Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công
nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây
tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay.
Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức
thời.
 Kết hợp Kaizen và đổi mới

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự
xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất của
Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ
chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì
hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.
Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do
đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt
động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải
tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với
các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần
nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với
các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các
chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng
Nhóm 7 Trang 4
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một
nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các
nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như
các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến
liên tục được thực hiện.
 Các khái niệm Kaizen cơ bản
Để thực hiện Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm cơ bản:
- Kaizen và quản lý
- Quá trình và kết quả quá trình
- Chu trình PDCA
- Chất lượng là hàng đầu
- Quyết định dựa trên sự kiện
- Quá trình tiếp theo là khách hàng
2. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P
(kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành
động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải
quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu
chuẩn hoá như sau:
Nhóm 7 Trang 5
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Bước 1: Lựa chọn chủ đề
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
 Đặc điểm của Kaizen
- Là qúa trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn
yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng
phí.
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình
của mọi thành viên với sự cam kết mạnh
mẽ của lãnh đạo.
- Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm.
- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ
hữu hiệu.
3. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen
Nhóm 7 Trang 6
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).

- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty.
 Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:
- Cam kết của lãnh đạo cao nhất
- Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm
- Nỗ lực tham gia của mọi người
II. Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp:
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân
trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở
phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới
những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể
coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo
mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng
hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các
chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và
cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu
Nhóm 7 Trang 7
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính sách,
quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản lý phải có
nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua các
biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số
phát triển nguồn nhân lực.
Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ thống

chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất lượng là
một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát chất lượng toàn diện
(Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất lượng ở tất
cả các cấp quản lý trong công ty.
Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân
viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi
trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới
đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen:
Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trong
công ty.
- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt động
quản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng.
- Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở
nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng.
- Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công ty
để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra
ý kiến cải tiến.Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng
chéo.
10 nguyên tắc của Kaizen.
1. Tập trung vào khách hàng:
Nhóm 7 Trang 8
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách
hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen
cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản
phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối
đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm

tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách
hàng thì đều bị loại bỏ.
2 . Luôn luôn cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn
thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang
một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc
độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải
tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới
đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lên
đều đặn liên tục.
Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?
Nhóm 7 Trang 9
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm
trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hôm
nay.
Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường,
liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới.
Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản
phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…
3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và các
nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công.
Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản
lý này.

Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”,
quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ trách
nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người
khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.
Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đá
bóng” ra cơ quan khác
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi trường “văn
hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý do
khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật,
điều kiện của ta còn nghèo nàn
Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát huy
năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất
Nhóm 7 Trang 10
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị
trường.
4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở:
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây
dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám
nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp
đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần
xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ
đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng
nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của
công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người biết bao
quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù
hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả

Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết
quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp
hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng
nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực
ngoài công ty
Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công
ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy
bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay.
Nhóm 7 Trang 11
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí
được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà
còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là
khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty.
7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến khích
cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công việc. Người Nhật cũng
không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo
sự đồng nhất trong công ty.
Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên,
đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là
những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin
một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc nhiên khi
nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo các
chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính
là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam
kết làm việc lâu dài trong công ty.

8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thông
qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.
Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảm
nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗi
người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân
để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công
ty.
Nhóm 7 Trang 12
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay
trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
9. Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh
doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp
thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng.
Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách
nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được
mục tiêu cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể yêu
cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá
trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Vì vậy,
duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản sẻ khó
khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên
10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng
hợp các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng,- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,
- Phân quyền cụ thể.

- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực,
thời gian…),
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
- Luân chuyển công việc,- Khen ngợi.
Nhóm 7 Trang 13
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
PHẦN 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
A. Ứng dụng kaizen vào công ty Toyota (Japan);
1. Lợi ích khi thực hiện Kaizen
Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực
sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Sau thành công của Toyota, Kaizen và
5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong
nhiều lĩnh vựckhác nhau.
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:
 Sản xuất dư thừa:
Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán
với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.
 Khuyết tật:
Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm
sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách,
lãng phí nguyên vật liệu .
 Tồn kho:
Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng
vốn hiệu quả
 Di chuyển bất hợp lý:
Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường
sá, nhà xưởng
Nhóm 7 Trang 14

ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
 Chờ đợi:
Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất
trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
 Thao tác thừa của công nhân, máy móc hiết bị:
Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá
thành sản phẩm
 Sửa sai:
Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng
thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất
Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động,
Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp,
động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh
nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó
trong mái nhà chung.
Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen
– 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa
chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và
hạnh phúc hơn. Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những
vật dụng "hầm bà lằng", "bỏ thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng,
quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng
hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác
Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút
bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu bị ta đã quăng một cách
vô thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp,
sạch sẽ, thoáng mát
2. Ứng dụng của Kaizen trong doanh nghiệp:
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như
“cải tiến không ngừng”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị,
công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa

Nhóm 7 Trang 15
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến
suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm
chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay trong lúcxảy ra
Dây chuyền sản xuất của Toyota đựơc chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi
công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát
hiện sai sót. Một ví dụ tiêu biểu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy
Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với
tốc độ một chiếc một phút.
Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm
phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp
ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần
bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng
kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định
sẵn.
Phương pháp sản xuất: Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã
kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương
thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước
đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm
vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ
chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra
một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ thống Toyota được định nghĩa là
phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các
nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một
nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các
công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản
xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.Có lẽ sự
khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục
tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới

hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức
Nhóm 7 Trang 16
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự
hoàn thiện. Sản xuất đúng thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ
quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là
duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách
linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần
thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. Lấy ví dụ,
trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình
trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận
thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn,
do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi
phí lưu kho. Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ
phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng
cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là
chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi. Tự
kiểm soát lỗi Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có
chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt
động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là
rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi
có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất
hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm
soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ
máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà
máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản
xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động
kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công.
Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công

nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích
phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử
Nhóm 7 Trang 17
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
(được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể
trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan
trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình
của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.
3. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen:
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng
rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung
hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc
theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới,
hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và
đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt
và liên tục cải tiến.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến.
 Duy trì:
Nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất
và các hoạt động quản lý khác.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính
sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản
lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực
đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và
đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
 Cải tiến:
Cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn,
hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các
chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao

hơn.
Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải
tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có
những khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi, kaizen chỉ cần những
Nhóm 7 Trang 18
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
hành động cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện.
Hệ thống chỉ dẫn là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lập
nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen. Số
lượng các chỉ dẫn cho nhân viên (worker) được xem như là một tiêu chí quan
trọng để đánh giá chất lượng công việc của người giám sát (supervisor) và cấp
quản lý các giám sát viên (manager).
Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên tổng hợp số lượng lớn các
chỉ dẫn và làm việc cật lực để xem xét và thực hiện các chỉ dẫn đó, thông thường
nhân viên phải biết phối hợp và nắm bắt được một cách tổng quan về chiến lược
Kaizen. Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp các ý kiến cải
tiến của nhân viên. Một khía cạnh quan trọng của hệ thống chỉ dẫn là mỗi chỉ dẫn
khi được áp dụng sẽ dẫn tới một chuẩn mực mới được nâng cấp.
Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ
thống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát
chất lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực
hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát
chất lượng toàn diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để
kiểm soát chất lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty.
 So sánh Kaizen và đổi mới
Nội dung Kaizen Đổi mới
Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn tượngNgắn hạn nhưng gây ấn
tượng
Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn
Khung thời

gian
Liên tục và gia tăng Cách quãng
Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi
Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân
Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn
Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng
Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật
Yêu cầu Đầu tư chút ít Đầu tư lớn
Nhóm 7 Trang 19
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Định hướng Con người Công nghệ
Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận
4. Thực hành Kaizen trong doanh nghiệp:
Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay
nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng
một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm
những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen:
Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó
trong công ty.
Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt động
quản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng.
Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nên
thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng.
Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công
ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn
sàng đưa ra ý kiến cải tiến.
Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo.
Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến
các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp
cải tiến của mọi người.

Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng
rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung
hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc
theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới,
hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và
đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt
và liên tục cải tiến. Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân
biệt nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy
Nhóm 7 Trang 20
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều
luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược
Kaizen.
B. ỨNG DỤNG KAIZEN VÀO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM:
I. Sự khác biệt trong văn hóa tiếp cận của doanh nghiệp Việt Nam:
Trong 5-10 năm tới, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ
sẽ chủ yếu sản xuất các chi tiết có độ phức tạp không cao, và làm vệ tinh cho các
nhà cung cấp linh phụ kiện nước ngoài ở nấc cao hơn (lắp ráp các chi tiết thành
cụm chi tiết, hay bộ phận).Sau khoảng thời gian đó, sau khi đã học tập được kỹ
năng, và làm chủ được công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể tính đến
các nấc cao hơn nữa, nhất là lắp ráp các cụm nhóm thành sản phẩm cuối cùng".
Đó là một mục tiêu không hề khiêm tốn, nếu tính đến việc công nghiệp hỗ trợ ở
Việt Nam đã được khởi động ít nhất 5-6 năm, nhất là từ phía doanh nghiệp của
Việt Nam và Nhật Bản. Đã có những nhận thức hết sức khác nhau trong quá trình
tìm hiểu nhau của họ, khiến số doanh nghiệp Việt Nam trở thành vệ tinh của các
nhà cung cấp linh phụ kiện Nhật Bản vẫn dừng ở mức không đáng kể.
Sáng kiến chung Nhật - Việt đã nhấn mạnh rằng phía Việt Nam không chỉ mong
muốn phía Nhật đầu tư vào một ngành công nghiệp nhất định nào đó, mà còn
muốn Nhật Bản giúp Việt Nam phát triển nó, tức là giúp phát triển ngành công
nghiệp hỗ trợ với sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam".

Hạn chế :
• Nhiều doanh nghiệp Việt Nam bị các doanh nghiệp Nhật từ chối chủ yếu là
do họ chưa chuẩn bị sẵn được những thông tin cần thiết mà người Nhật quan tâm.
• Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã không thể hiện được nhiệt tình, quyết
tâm và sự nghiêm túc cần thiết cho việc hợp tác".
Nhóm 7 Trang 21
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có cảm giác tự ti, khi cho rằng rất khó làm
ăn với người Nhật quá kỹ tính.
• Các nhà cung cấp Việt Nam chưa áp dụng mô hình quản lý Kaizen/5S. Việc
có hay không có những kiến thức về điều hành nhà máy (5S), hay cải tiến (Kazen)
là yếu tố cực kỳ quan trọng trong khả năng kết nối với các nhà lắp ráp Nhật, bởi
bất cứ nhà sản xuất Nhật nào cũng rất coi trọng điều này"
Với nhận thức rằng trục trặc có thể nảy sinh liên tục ở bất cứ thời điểm nào, bộ
phận nào, của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, người Nhật đã đề ra triết lý
quản lý Kaizen . Mục tiêu của phương pháp quản lý này là nhằm tăng năng suất và
năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí bao gồm sản xuất dư thừa,
khuyết tật sản phẩm, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, sự chờ đợi giữa các khâu, thao
tác thừa của công nhân hay máy móc
Sự hiểu biết về văn hóa, xã hội, và tập quán thương mại của công ty Nhật, cũng
như khả năng giao tiếp bằng tiếng Nhật, sẽ giúp cho các nhà doanh nghiệp Việt
Nam trao đổi sâu hơn về chuyên môn, và có nhiều hợp đồng ký kết.
II. Hiện trạng áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp Việt Nam:
Dù đã thịnh hành ở Nhật 40 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ
biến trong vài năm gần đây. Chỉ có 10/100 doanh nghiệp sản xuất được phỏng vấn
cho biết họ có quan tâm đến Kaizen. Tuy nhiên, số doanh nghiệp ứng dụng Kaizen
như một quy trình cải tiến liên tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào.
Một số những kết quả đạt được khi ứng dụng Kaizen
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, chuyên sản xuất phân bón, đồng thời là
nhà tư vấn Kaizen cho các doanh nghiệp Việt Nam

Nhóm 7 Trang 22
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Anh Việt áp dụng chính sách tăng lương theo sản lượng. Việc rút ngắn thời gian
sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản
lượng. Do đó lương của nhân viên trong từng nhóm cũng được tăng theo.
Anh Việt với hai ứng dụng Kaizen thành công nhất hiện nay là máy sàng hạt và
máy đóng bao làm ví dụ. Giai đoạn đầu, hạt phân bón do công ty sản xuất ra chưa
được đẹp vì được sàng bằng tay. Sau đó, công ty chuyển sang sử dụng loại máy
sàng rung. Nhưng phân bón hữu cơ có độ ẩm lên đến 20%, làm cho các lỗ sàng dễ
bị bít kín, nên hạt không được đều và đẹp. Nhân viên của Anh Việt đã đề nghị
chuyển sang sàng lắc, đồng thời thiết kế độ nghiêng cho phù hợp với từng loại sản
phẩm. Nhờ vậy, các hạt đảm bảo đều, đẹp, thời gian sàng nhanh hơn, sản lượng
nhiều hơn. Tương tự, góp ý tự chế ra một máy đóng bao riêng dựa trên đặc trưng
của phân bón hữu cơ, chứ không sử dụng công nghệ đóng bao nung nóng thông
thường có thể làm chết vi sinh, đã giúp đảm bảo tác dụng của sản phẩm, đồng thời
tăng độ chính xác lên đến 90%.
• Công ty Cổ phần Dây cáp điện Ngô Han
Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến và Kaizen
Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời
gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai
đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi
của ý tưởng, hiệu quả của việc triển khai ý tưởng vào thực tế. Việc báo cáo, đánh
giá diễn ra hằng tháng với sự tham gia của chính ban giám đốc công ty.
Ðể khích lệ tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han đã xây dựng một
chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân của các ý tưởng. Ý tưởng phù hợp
với các tiêu chí công ty đưa ra được thưởng 20.000 đồng, ý tưởng được thực hiện
là 30.000 đồng và ý tưởng thực hiện có kết quả được thưởng 50.000 đồng. Ðối với
dự án cải tiến, người đề xuất và người thực hiện còn được tặng 10% giá trị hiệu
Nhóm 7 Trang 23
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

quả do ý tưởng mang lại. Công ty còn có chính sách thưởng, tăng lương cho
những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp trong tháng, trong năm
Ngô Han sau gần 1 năm triển khai Kaizen cũng gặt hái được một số kết quả khả
quan. Có những góp ý cải tiến rất đơn giản nhưng đem lại hiệu quả bất ngờ. Tiêu
biểu như việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi đồng được nấu
chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm
trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế
phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn
400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm.
Tuy hiệu quả của Kaizen có thể đo được bằng những con số, nhưng theo các
doanh nghiệp đã ứng dụng Kaizen, lợi ích lớn nhất của nó là tạo ra văn hóa cải
thiện công việc, xây dựng tác phong làm việc năng động, chuyên nghiệp. Tổng kết
kết quả góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen ở Ngô Han, anh Ngô Thanh Tâm, cho
biết, trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí,
70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Và trong năm 2008, mục tiêu
của Ngô Han không chỉ dừng ở việc xây dựng văn hóa cải tiến mà còn tạo ra
không khí cạnh tranh trong Công ty.
Ngoài các góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, anh Tâm còn nhận được rất nhiều góp
ý nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý của tất
cả các phòng ban. Ðiển hình như vấn đề giao hàng. Thông thường, thời gian giao
hàng mất 2 giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm là
do sự phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường
xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa thời
gian chờ đợi sau khi giao nhận hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải
chờ giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho, bây giờ hai công việc được thực hiện
song song.
Chị lao công cũng hăng hái đề xuất thay đổi quy trình tưới cây đã áp dụng cả chục
năm nhằm tránh giờ tưới cây buổi trưa lúc nhiệt độ cao, hạn chế lượng nước bốc
Nhóm 7 Trang 24
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

hơi, gây lãng phí. Tất cả những góp ý này tuy chưa đo lường được hiệu quả nhưng
nó cho thấy, Kaizen đã tạo ra động lực cho nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt
động cải tiến, bắt đầu từ những ý tưởng đơn giản. Ðiều này cũng có nghĩa, nhân
viên được định hướng, thấy rõ đam mê và cả trách nhiệm của mình trong từng
công việc. "Trách nhiệm và đam mê sẽ tạo nên động lực cho nhân viên tham gia
cải tiến liên tục.
PHẦN 3: GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT:
I. GIẢI PHÁP:
Việc triển khai Kaizen trong toàn công ty sẽ rất hiệu quả và nó sẽ là công cụ hữu
hiệu để biến những ước vọng của các nhà sản xuất thành hiện thực. Phương thức
Nhóm 7 Trang 25