Nghĩ về văn hóa doanh nghiệp ppt

Có một điều đáng ngạc nhiên: đa số doanh nhân Việt Nam khi nhắc
đến khái niệm văn hóa doanh nghiệp đều hiểu nó theo nghĩa văn hóa
kinh doanh, tức là nói đến chuyện đạo đức kinh doanh, giữ chữ tín hay
bất tín, cạnh tranh lành mạnh hay dùng “bá đạo”… Có lẽ quán tính này
là do nhiều người đồng nhất văn hóa doanh nghiệp với văn hóa nói
chung và tâm lý xem văn hóa của mình là chuẩn mực để xét đoán các
tập quán văn hóa dị biệt. Bài viết này muốn dựa vào các khía cạnh văn
hóa doanh nghiệp được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới thừa nhận
để, thông qua các ví dụ từ cuộc sống, các cuộc khảo sát nhỏ, các
trường hợp điển hình trên báo chí, thử tìm hiểu xem các đặc trưng của
văn hóa doanh nghiệp Việt Nam là gì.
Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Mặc dù các nhà nghiên cứu đã cảnh báo việc phải phân biệt giữa văn
hóa quốc gia và văn hóa doanh nghiệp, thiết tưởng cũng nên nhìn lại
những đặc điểm văn hóa Việt Nam vì chúng có những tác động trực
tiếp lên nền văn hóa doanh nghiệp tại mỗi công ty. Trong khi văn hóa
của các nước khác nhau ở mức độ giá trị, văn hóa doanh nghiệp giữa
doanh nghiệp này và doanh nghiệp kia khác nhau ở mức độ lề thói, tập
tục, hành vi. Nhưng ở đây chúng ta đang tìm hiểu về đặc trưng văn
hóa doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung nên tìm hiểu về văn hóa Việt
Nam cũng phần nào soi rọi vào văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam.
Có hàng chục định nghĩa khác nhau về văn hóa. Hofstede cho rằng văn
hóa là “sự lập trình tâm trí tập thể, phân định các thành viên trong
một nhóm với nhóm khác”. Định nghĩa gần đây nhất của Harris P.R. và
Moran R.T (1987) cho rằng văn hóa là “khả năng riêng biệt của con
người biết thích nghi với hoàn cảnh và biết truyền đạt kỹ năng thích
ứng và kiến thức này cho thế hệ sau.”
Có lẽ định nghĩa sau dễ hiểu nhất và được sử dụng nhiều nhất: Văn
hóa là những giá trị, thái độ và hành vi giao tiếp được đa số thành viên
của một nhóm người cùng chia sẻ và phân định nhóm này với nhóm
khác.

Hofstede định nghĩa văn hóa bằng khái niệm “lập trình” là vì ông ta
muốn phân biệt bản chất con người là điều nhân loại ai cũng như
nhau, được di truyền từ đời này sang đời khác nên không thể “lập trình
được”. Ở cực kia, con người ai cũng có cá tính riêng biệt, không ai
hoàn toàn giống ai. Phần giữa, do học hỏi từ khi mới sinh ra như thế
nào là điều đúng, điều sai, thế nào là đẹp, là lô-gích - phần đó gọi là
văn hóa.
Để nghiên cứu khác biệt văn hóa, các nhà nghiên cứu thường đưa ra
các khía cạnh để khái quát hóa những khác biệt. Hofstede nổi tiếng
hơn cả trong lãnh vực này nhờ các khía cạnh văn hóa ông tìm ra sau
khi nghiên cứu hơn 100.000 bản trả lời câu hỏi của nhân viên IBM toàn
cầu trong đầu thập niên 70. Ông khái quát hóa các khác biệt văn hóa
giữa các nước bằng các khía cạnh văn hóa (dimensions) gồm tâm lý
trọng quyền, tâm lý cá nhân/tập thể, tâm lý tránh bất định, tâm lý
nam tính/nữ tính, định hướng ngắn hạn/dài hạn.
Đối với tâm lý trọng quyền[1], người Việt Nam, cũng giống như nhiều
dân tộc Á Đông khác chịu nhiều ảnh hưởng của hàng ngàn năm sống
dưới chế độ phong kiến, trong đó vua được xem là con trời, nhận lãnh
sứ mạng đương nhiên để cai trị. Hệ thống giáo dục Nho giáo lại càng
củng cố hệ thống thứ bậc, tôn ti trật tự. Ngày nay người dân hay nhân
viên trong tổ chức vẫn quen với chuyện chấp nhận quyền lực đương
nhiên ở các quan chức hay lãnh đạo công ty. Và khá nhiều công ty
phát triển trên nền tảng “gia đình trị”, ý muốn của người sếp là trên
hết. Quan sát tâm lý ứng xử của nhân viên trong nhiều công ty, dễ
thấy xu hướng muốn chìu lòng cấp trên, muốn cấp trên có sự cảm
thông với mình, không phải dựa trên khả năng hoàn thành công việc
mà là sự biệt đãi. Nhân viên trong công ty cũng thích có sự giám sát
chặt chẽ, dù ngoài miệng phê phán tính gia trưởng của sếp nhưng
trong thâm tâm lại thích sự phục tùng, thích môi trường làm việc có kỷ
luật chứ ít chịu chủ động sáng tạo trong công việc. Chính vì mối quan

hệ tôn trọng thứ bậc như thế đã làm môi trường làm việc ở Việt Nam
khá căng thẳng, là một môi trường cho những lời đồn, đàm tiếu và
ganh tị lẫn nhau.
Ở đây còn phải thêm một nhận xét nữa là người Việt dễ phục tùng sếp
nước ngoài hơn sếp trong nước, dễ phục tùng người được đào tạo ở
nước ngoài hơn người học trong nước. Từng có những trường hợp các
công ty đa quốc gia ở Việt Nam phải cử nhân viên sắp đề bạt ra nước
ngoài làm việc một thời gian để đến khi về, anh ta dễ làm việc hơn với
những đồng sự cũ nay là cấp thuộc quyền.
Người Việt Nam thường hay hiểu lệch khái niệm tập thể/cá nhân. Vì
thế khía cạnh tâm lý tập thể/cá nhân[2] có những biểu hiện khó phân
tích rạch ròi hơn các khía cạnh khác. Trước hết rõ ràng người Việt Nam
thường quan tâm đến quan hệ giữa các thành viên với nhau, ít thích va
chạm, không muốn đối đầu, không muốn làm người khác mất mặt. Họ
quan tâm đến quan hệ hơn là nhiệm vụ trước mắt. Khó lòng nói người
Việt Nam thích nói thẳng, thích chất vấn, chú trọng đến hiệu quả công
việc hơn là quan hệ. Và vì thế, quan hệ công việc trong một công ty
thường được khoác dưới chiếc áo tập thể, thường là theo nghĩa tiêu
cực của khái niệm này.
Chúng ta thường nghe những nhận xét, đại loại một người Việt có thể
làm giỏi hơn một người nước ngoài nhưng ba người Việt chắc chắn sẽ
thua ba người nước ngoài. Đấy là vì người ta từng quan sát và rút ra
kết luận trong thực tế những người có tâm lý tập thể cao thường ít
thành công hơn trong những dự án có nhiều người làm chung so với
người có tính cá nhân cao. Người có tâm lý tập thể cao khi bắt tay làm
chung nhóm thì mục tiêu đầu tiên là tạo ra sự đồng thuận của nhóm,
xây dựng quan hệ hài hòa giữa mọi thành viên trước. Quá trình này sẽ
làm chậm công việc của nhóm, và đôi lúc mục tiêu ban đầu bị quên
béng. Còn người có tâm lý cá nhân, dù làm chung, mục tiêu cao nhất
của họ là hoàn thành công việc của nhóm, quan hệ giữa những người

trong nhóm là chuyện thứ yếu.
Trong một khảo sát bỏ túi với 10 doanh nhân Việt Nam, với tình huống
kinh điển – người sếp công ty chuẩn bị đi công tác với người phụ tá có
trách nhiệm chuẩn bị mọi báo cáo quan trọng, bỗng có tin con nhỏ của
người này bệnh nặng phải nhập viện, gần như tất cả những người được
khảo sát đều giải quyết cho người phụ tá nghỉ phép dù điều này có ảnh
hưởng đến công việc chung. Ở đây, lý giải quan trọng nhất được đưa
ra là các doanh nhân muốn xây dựng một mối quan hệ vì lợi ích lâu
dài, dựa trên sự gắn bó tình cảm chứ không cứng nhắc vì công việc. Ở
góc độ tích cực của khái niệm tập thể, sự đối xử giữa các thành viên
với nhau, giữa lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên thường dựa vào
cung cách “có tình, có lý”. Còn ở góc độ tiêu cực, trong doanh nghiệp,
ít ai dám đứng ra chịu trách nhiệm, ít ai nhận lỗi về riêng mình. Một
đối tác nước ngoài đến làm việc với doanh nghiệp thường chỉ gặp cấp
dưới nên sẽ thấy ngạc nhiên khi người đứng ra thương thảo ít khi đưa
ra quyết định dứt khoát mà chỉ nhận được lời hứa sẽ xem xét sau.
Với khía cạnh tâm lý tránh bất định[3], khác với suy nghĩ thông thường
là người Việt Nam thích sự ăn chắc mặc bền hơn là sự mạo hiểm, quá
trình lịch sử nhiều biến động của Việt Nam có tác động lớn lên tâm lý
này, tạo cho nhiều người khả năng chịu rủi ro cao trong lúc tìm kiếm
cơ hội mới. Óc khởi nghiệp, chí làm giàu, sự chuyển đổi mô hình kinh
doanh nhanh chóng để thích nghi với môi trường mới chứng tỏ người
Việt Nam có tâm lý tránh bất định thấp và đây chính là điểm mạnh của
doanh nghiệp Việt Nam mà nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài về Việt
Nam từng nêu ra.
Khó lòng xác định người Việt Nam ở thang bậc nào khi xét đến khía
cạnh tâm lý nam tính/nữ tính[4]. Xin hiểu các từ nam tính/nữ tính theo
cách phân tích của Hofstede, chứ không phải nghĩa thông thường. Vì
một mặt người Việt có nhiều tham vọng tiến thân, họ cũng sống thoải
mái theo kiểu “chất lượng cuộc sống” quan trọng hơn là thành quả, là

tiền bạc. Họ vừa quyết đoán, vừa thích quyết định theo trực giác. Họ
thích sự bình đẳng, thích can thiệp theo dạng “thấy chuyện bất bình
chẳng tha” nhưng cũng tôn trọng sự hợp tình hợp lý của việc người có
năng lực cao sẽ có cuộc sống “ngon” hơn người yếu hơn mình.
Cuối cùng, với tâm lý định hướng ngắn hạn/dài hạn[5], người Việt hầu
như rất khác các dân tộc phương Đông khác – cái gì cũng nhắm đến
ngắn hạn hơn là dài hạn. Trong kinh doanh, điều này biểu lộ rõ nhất –
ít ai chịu nhìn đến một chiến lược dài hạn mà phần lớn chỉ nhắm đến
cái lợi trước mắt. Có lẽ do hoàn cảnh bất ổn của một xã hội chuyển đổi
buộc người ta phải đi ngược lại với tâm lý dài hạn, thường biểu lộ ở
mức độ cá nhân hay trong quan hệ gia đình (dành dụm, chịu kiên nhẫn
vì một tương lai xa).
Văn hóa doanh nghiệp
Trước khi bàn vào chuyện văn hóa doanh nghiệp, tưởng cũng nên phân
biệt các cách tiếp cận đề tài này. Với sự mở cửa, hội nhập kinh tế,
nhiều doanh nghiệp đang du nhập các chiêu thức quản lý từ phương
Tây nên họ tiếp cận vấn đề văn hóa doanh nghiệp như một trong
những biện pháp xây dựng công ty một cách bền vững. Họ kỳ vọng
một nền văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ tự thân nó giải quyết mọi vấn
đề, từ quan hệ nhân viên đến năng suất, sự tự giác, tính chủ động…
Đó là bởi họ đã tiếp cận các tài liệu huấn luyện quản trị bài bản theo
sách vở.
Thật ra, nên nhớ văn hóa doanh nghiệp (như một công cụ quản trị) chỉ
mới trở thành đề tài thời thượng ở một số nước phương Tây từ đầu
thập niên 1980. Lúc đó nhiều người bắt đầu cho rằng sự vượt trội của
doanh nghiệp nằm ở sự hòa đồng của mọi thành viên trong suy nghĩ,
hành động vì những mục tiêu được mọi người cùng chia sẻ. Tuy nhiên,
chính những nhà nghiên cứu về văn hóa nổi tiếng như Geert Hofstede
từng cảnh báo: “Không khéo văn hóa doanh nghiệp sẽ là một loại tài
sản tâm lý của một tổ chức, có thể dùng để tiên đoán tài sản tài chính

của tổ chức này sẽ như thế nào trong năm năm nữa”. Ý ông ta muốn
nói vấn đề văn hóa doanh nghiệp có khả năng bị lạm dụng để biến
thành một công cụ trong nhiều công cụ khác nhằm quản lý doanh
nghiệp theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của người chủ[6].
Văn hóa doanh nghiệp dù có cố ý xây dựng hay không vẫn tồn tại ở
doanh nghiệp. Nó là tập hợp những giả định và giá trị mà các thành
viên trong doanh nghiệp chia sẻ. Trong khi đa phần giá trị văn hóa con
người có được là nhờ quá trình học hỏi khi còn rất nhỏ để đến khi lớn
lên chúng trở thành những giá trị được chấp nhận một cách vô thức, tự
nguyện, giá trị văn hóa doanh nghiệp tuy được mọi thành viên chia sẻ
(nếu không chia sẻ ắt phải bị bỏ ngoài rìa hay bị loại bỏ khỏi tổ chức)
nhưng chưa chắc là do tự nguyện. Giá trị này có thể chỉ được tôn trọng
trong giờ làm việc còn đến khi thành viên ra khỏi môi trường doanh
nghiệp về với gia đình hay bạn bè, họ sẽ tự động quay về với những
giá trị có khi ngược hẳn giá trị kia. Nói cách khác, trong môi trường
doanh nghiệp, văn hóa thể hiện qua hành vi hơn là giá trị.
Hofstede nhận định, khác với văn hóa quốc gia, văn hóa doanh nghiệp
thể hiện ở sáu khía cạnh: Định hướng theo quy trình/theo kết quả;
Định hướng theo nhân viên/theo công việc; Quyền lực/Chuyên môn;
Hệ thống mở/đóng; Kiểm soát lỏng/chặt; Theo quy phạm/Theo thực
tiễn.
Phần lớn doanh nghiệp không tiếp cận vấn đề văn hóa doanh nghiệp
theo hướng này mà chỉ dừng lại ở những tầng lớp biểu hiện bên ngoài
của văn hóa doanh nghiệp – từ cách bài trí, đồng phục đến nề nếp ứng
xử, hành vi giao tiếp, từ các biểu tượng đến “triết lý kinh doanh”
nhưng chỉ dừng ở mức thể hiện trên văn bản.
Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam
Các doanh nghiệp ở Việt Nam đa phần đều rất non trẻ vì thế đặc điểm
lớn nhất là sự linh động, sự nhạy bén trong thích ứng với hoàn cảnh
bên ngoài. Phần lớn phát triển từ loại hình công ty gia đình nên giai

đoạn đầu được quản lý theo sự thuận tiện (từ dùng của Nguyễn Ngọc
Bích). Các công ty loại này mang nặng dấu ấn của người sáng lập, từ
tính gia trưởng, sự khép kín với bên ngoài đến việc quản lý vì kết quả
chứ không cứng nhắc theo quy trình, quy phạm. Người giám đốc điều
hành hầu như nhúng tay vào bất kỳ quyết định lớn nhỏ của công ty.
Nhân viên ít có tính sáng tạo, chỉ làm theo những chỉ dẫn của người
chủ. Chuyện đưa người thân vào nắm những vị trí trọng yếu của công
ty là đương nhiên. Giám đốc thường quan niệm xây dựng văn hóa
doanh nghiệp (dù họ không nghĩ trực tiếp đến khái niệm này) là “ăn
cùng mâm” với nhân viên, cùng đi nhậu sau giờ làm việc. Sự gắn bó
của nhân viên với công ty theo dạng “tâm lý trọng quyền” đã nói ở
trên. Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đã đẩy nhiều công ty đến chỗ
lớn nhanh quá sức người chủ. Đã từng có nhiều giám đốc than phiền,
công ty của họ phát triển quá nhanh, họ không quản lý xuể.
Tuy nhiên, chính phong cách làm ăn “nhẹ nhàng” này đã giúp doanh
nghiệp Việt Nam nhanh chóng vượt qua những khó khăn gây bởi chính
sách thay đổi, biết nắm bắt cơ hội mới như tăng mạnh giao thương với
Mỹ nói riêng hay với bên ngoài nói chung.
Nhìn ở góc độ này, các doanh nghiệp Việt Nam rất giống các doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan và khác xa cách tổ chức doanh nghiệp
của Nhật Bản, Hàn Quốc. Vì thế giai đoạn đầu thu hút vốn đầu tư nước
ngoài, các liên doanh có vốn Đài Loan chiếm ưu thế cả về số lượng lẫn
sự thành công. Nhiều liên doanh với Mỹ, Úc đã thất bại, đi đến chỗ
hoặc nước ngoài mua lại để biến chúng thành công ty 100% vốn nước
ngoài hoặc phải bán lại phần hùn cho đối tác khác.
Dần dần những công ty lớn hình thành, sự quản lý theo cung cách
thuận tiện không còn phù hợp, nhiều công ty chuyển sang quản lý
theo các bài bản quản trị kinh doanh. Góp phần thúc đẩy nhanh quá
trình này là một đội ngũ khá đông đảo những nhân viên làm cho các
công ty có vốn đầu tư nước ngoài từ thập niên 1990 quay về đầu quân

cho các công ty trong nước. Tuy vậy, nét chính của doanh nghiệp Việt
Nam vẫn là cung cách gia đình, từ đối xử với nhân viên đến quan hệ
với đối tác. Vì thiếu sự bài bản nên doanh nghiệp Việt Nam chưa coi
trọng hợp đồng, thường hứa ẩu dù chưa biết mình có đủ khả năng
hoàn thành cam kết hay không. Các vụ kiện tụng gần đây đã buộc
nhiều doanh nghiệp xem lại quan điểm này.
Thứ hai, đa phần các công ty Việt Nam đều coi trọng việc xây dựng
quan hệ, xem đó là vũ khí cạnh tranh lợi hại. Quan hệ ở đây là quan
hệ với giới chức có quyền hay đối tác có thể đem lại cơ hội kinh doanh
chứ không phải quan hệ hội đoàn. Các quan chức, ngược lại, cũng
thường góp tay lập nên các công ty “một nhà” để làm sân sau cho
mình nhằm tư lợi nhờ quyền hạn của mình.
Doanh nghiệp Việt Nam cũng thường có tầm nhìn ngắn hạn, thích các
thương vụ đem lại lợi ích ngay chứ ít chịu xây dựng quan hệ với tầm
nhìn dài hạn. Một liên doanh lỗ liên tục trong ba năm đầu tiên hoạt
động là chuyện bình thường ở nơi khác nhưng ở Việt Nam, bên trong
nước sẽ cáo buộc bên nước ngoài cố ý lỗ để thôn tính đối tác trong
nước.
Doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh. Ví
dụ, họ sẽ loay hoay tự thiết kế quảng cáo chứ ít khi nhờ đến công ty
quảng cáo chuyên nghiệp. Họ ít chịu chi tiền làm nghiên cứu thị trường
mà họ cho là tốn kém vô ích. Họ có thể bắt nhân viên dịch một hợp
đồng dù họ biết nhân viên mình năng lực còn kém chứ khó lòng nghĩ
đến chuyện nhờ công ty dịch thuật chuyên nghiệp. Nhìn chung, doanh
nghiệp Việt Nam chú trọng đến bên trong hơn bên ngoài.
Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam rất đặc trưng cho loại hình “low-
context” bởi khi đàm phán nhiều doanh nhân người Việt gây hiểu nhầm
vì cứ gật đầu, miệng nói “no problem”. Thật ra thâm tâm họ chỉ nghĩ
vấn đề này tôi hiểu rồi, các ông khỏi cần giải thích dài dòng chứ không
phải nhất thiết họ đồng ý với những gì được trình bày. Trong khi các

doanh nhân phương Tây chú ý đến nghĩa đen của cuộc thương lượng
hay chữ nghĩa trong hợp đồng, doanh nhân Việt Nam thường chú ý
đến các yếu tố phi ngôn ngữ để tìm hiểu ý đồ của đối tác.
Nói đến văn hóa doanh nghiệp là nói chuyện cùng chia sẻ những giá trị
mà mọi thành viên trong doanh nghiệp coi trọng. Xã hội Việt Nam lại
là xã hội không trọng thương cho nên, khác với các doanh nghiệp ở
nước khác, doanh nghiệp Việt Nam không lấy tiêu chí lợi nhuận hay
chiếm lĩnh thị trường làm mục tiêu hoạt động. Họ thường chia sẻ các
mục tiêu hơi có vẻ “lý tưởng” như làm được một điều gì đó cho xã hội,
là đem lại giá trị mới… Các vụ đua tranh mua đấu giá một vật phẩm
nào đó (với giá cực cao) được đưa ra để làm từ thiện trên truyền hình
là một ví dụ.
Cuối cùng, xin nói đôi chút về nhân viên trong các doanh nghiệp Việt
Nam. Họ thiếu sự gắn bó với công ty như người Nhật. Không những
giới quản lý cấp trung mà ngay cả công nhân các loại hình đơn giản
cũng dễ dàng chuyển từ chỗ làm này sang chỗ làm khác. Ở họ thiếu
vắng tâm lý “rat race” mà do tâm lý trọng quyền nói ở phần trên, họ
sẵn sàng bỏ chỗ làm nếu cho rằng mình bị đối xử bất công, có nơi
khác chào mời lương cao hơn… Phần lớn làm không đúng nghề mình
được đào tạo và những người có bằng cấp đại học có thể làm những
công việc rất đơn giản mà ở nước khác người tốt nghiệp trung học có
thể đảm nhận. Nhân viên ít thành công khi làm việc theo nhóm; nhưng
thành quả cá nhân cũng ít được ghi nhận một cách đầy đủ.
Những nhận xét trên đây về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam có thể
mang nặng tính chủ quan, thiếu khảo sát diện rộng và có tính khoa
học. Mong muốn của người viết chỉ là cung cấp các suy nghĩ và mô tả
ban đầu về một đề tài chưa được đề cập nhiều để hy vọng sẽ có những
nghiên cứu mà người viết nghĩ là rất cần thiết cho nền kinh tế Việt
Nam.
18-2-2007

[1] Tâm lý trọng quyền (Power Distance): Là mức độ khác nhau giữa
các nhóm về việc chấp nhận và tôn trọng quyền lực. Tâm lý trọng
quyền cao xem quyền lực là chuyện đương nhiên ở những người có
chức vụ cao; tâm lý trọng quyền thấp xem quyền lực là một phần của
chức vụ nếu người có chức vụ đó thực hiện tốt vai trò của mình.
[2] Tâm lý cá nhân/tập thể (Individualism/Collectivism): Ở đây thường
có sự hiểu nhầm nghĩa của các từ cá nhân/tập thể. Chúng ta thường
gắn ý tốt cho từ tập thể (đoàn kết, chung sức ) và ý xấu cho từ cá
nhân (ích kỷ, chơi trội ). Nói như vậy cũng đúng nhưng chưa đầy đủ.
Tâm lý cá nhân xuất hiện ở những xã hội nơi mỗi người tự chịu trách
nhiệm về hành vi của mình, mỗi người tự lo cho mình và quan hệ giữa
các cá nhân là lỏng lẻo. Tâm lý tập thể có ở những xã hội nơi con
người gắn kết nhau, sống dựa vào nhau. Không nên nói tâm lý nào là
hay hơn, tốt hơn dạng tâm lý khác.
[3] Tâm lý tránh bất định (Uncertainty Avoidance): Mức độ cảm thấy
bất an vì tình huống chưa rõ hay chưa biết. Người có tâm lý tránh bất
định cao thì thường thích có nhiều luật lệ, nội quy, không thích phiêu
lưu, mạo hiểm. Họ thường chống đối các ý tưởng mới lạ. Người có tâm
lý tránh bất định thấp thì ngược lại. Họ ít có luật lệ nhưng mức độ tôn
trọng luật lại cao hơn. Họ chấp nhận sự bất định và các ý tưởng dù kỳ
lạ đến đâu.
[4] Tâm lý nam tính/nữ tính (Masculinity/Femininity): Xã hội nam tính
phân định rạch ròi vai trò của nam giới và phụ nữ, xã hội nữ tính cho
rằng nam nữ như nhau, đều phải tôn trọng chất lượng cuộc sống hơn
là những tham vọng tiến thân.
[5] Định hướng dài hạn/ngắn hạn (Long-term versus Short-term
Orientation): Sau này đến năm 1991, Hofstede hợp tác với Michael
Bond, đưa ra một khía cạnh mới - Định hướng dài hạn và ngắn hạn –
để bổ sung một khía cạnh văn hóa mà ông cho là tiêu biểu hơn cho
những nước phương Đông. Định hướng dài hạn nhắm đến nuôi dưỡng

những giá trị nhằm hưởng thành quả trong tương lai. Ngược lại, định
hướng ngắn hạn nhắm đến những giá trị liên quan đến quá khứ và
hiện tại.
[6] Một số ý trong phần này đã được người viết sử dụng trong bài
“Thực chất văn hóa doanh nghiệp” đăng trên tạp chí “Tia Sáng” - 2006