Ứng dụng từ mô hình quản trị nhân sự pdf

Ứng dụng từ mô hình
quản trị nhân sự
Con người được xem là yếu tố quan trọng nhất làm nên sự thành công
của mọi tổ chức. Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp luôn kèm
theo sự phát triển của đội ngũ nhân sự. Và quản trị nhân sự (hay còn gọi
là quản trị nhân tài) chính là một trong những giải pháp giúp doanh
nghiệp tìm kiếm và bồi dưỡng đội ngũ kế thừa
Quản trị nhân tài là một quy trình tối quan trọng giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu và chiến lược kinh doanh lâu dài. Quy trình đó bao gồm
việc phát hiện, phát triển, lựa chọn, quản lý và giữ chân người tài. Việc
quản trị nhân tài không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự, mà là
trách nhiệm của toàn bộ hệ thống, đặc biệt là các giám đốc trực tiếp của
từng bộ phận. Trong thế giới phẳng, đội ngũ kế thừa là yếu tố khó xây
dựng và tốn thời gian nhất.
Doanh nghiệp Việt Nam: Khó “tự thân”
Hầu hết các nhân sự cao cấp hay chủ doanh nghiệp lớn của Việt Nam
hiện nay đều xuất thân từ những công ty nhỏ hoặc công ty gia đình,
trong đó chủ doanh nghiệp thường quyết định mọi thứ. Đây là một trong
những rào cản rất lớn cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển, đặc
biệt là việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp lớn có nguồn gốc từ công ty nhà nước
vẫn mang nặng tính bao cấp trong quản lý - vấn đề lựa chọn và bổ nhiệm
lãnh đạo rất phức tạp và “nhạy cảm”.
Làn sóng dịch chuyển nhân sự cao cấp từ các công ty nước ngoài hoạt
động tại Việt Nam sang các công ty trong nước đã xuất hiện từ năm
2007. Tuy nhiên, sự dịch chuyển này rất chậm, do sự khác biệt về văn
hóa quản trị cũng như khả năng thích nghi của những “người trong
cuộc”. Việc tìm được đúng người và giao đúng việc vẫn là một bài toán
khó với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Khi tìm kiếm nhân tài, đa số doanh nghiệp trông cậy vào nguồn cán bộ
cao cấp trong hệ thống nhà nước có thời gian công tác tại nước ngoài

(như trưởng đại diện các ngân hàng Việt Nam ở nước ngoài), các cán bộ
cao cấp trong công ty cổ phần hay làm việc cho các tập đoàn nước ngoài
hoạt động tại Việt Nam, các du học sinh trở về Việt Nam làm việc, Việt
kiều và người nước ngoài làm việc tại Việt Nam.
Môi trường kinh doanh của chúng ta đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cao cấp
ngoài kiến thức chuyên môn, tài lãnh đạo, còn phải am hiếu môi trường
văn hóa và tập tục kinh doanh. Một chuyên gia trong ngành tuyển dụng
nhân sự cho biết, khi tuyển dụng nhân sự cao cấp, các doanh nghiệp Việt
Nam thường dành ưu tiên một cho người Việt, ưu tiên hai là Việt kiều,
cuối cùng mới là người nước ngoài, với mức lương từ 100.000 USD/
năm trở lên.
Lợi thế của các tập đoàn nước ngoài tại Việt Nam là cho ứng viên một
môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội làm việc tại nước ngoài cũng
như cơ hội xây dựng danh tiếng cá nhân, mức lương thỏa đáng. Tuy
nhiên, khi đầu quân về các tập đoàn nước ngoài, ứng viên sẽ không có
cơ hội làm chủ doanh nghiệp hay trở thành cổ đông.
Ngược lại, nếu chọn doanh nghiệp Việt Nam, các ứng viên sẽ có cơ hội
áp dụng các phương pháp quản trị mới, có cơ hội trở thành cổ đông cùng
mức lương tương xứng.
Nhưng, hạn chế cũng là điều rất đáng quan tâm: quan điểm và tầm nhìn
của chủ doanh nghiệp nhiều khi không “đồng điệu” với ứng viên, thiếu
tính chuyên nghiệp trong quản trị, tác phong và kỹ năng làm việc của đội
ngũ nhân sự còn yếu, vì vậy cơ hội để ứng viên học hỏi không nhiều, và
đặc biệt là sự “khó xử” với các “công thần”
Xác định nhu cầu từ chiến lược kinh doanh
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều có kế hoạch kinh doanh ngắn
và dài hạn, nhưng rất ít công ty có kế hoạch nhân sự (people plan) hay
kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa cụ thể. Thông qua kế hoạch kinh
doanh, doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu về nhân sự, đặc biệt
là những vị trí chủ chốt trong công ty.

Sau khi có nhân sự, một kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa thông qua
huấn luyện hay kèm cặp (develop) cũng cần được xác định, để chuẩn bị
sẵn sàng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Điều cần lưu ý là kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa (succession
planning) phải được thực hiện song song với việc phát hiện và bồi
dưỡng nhân tài. Mặt khác, việc tưởng thưởng xứng đáng để khích lệ, giữ
chân người tài cũng rất quan trọng trong quá trình xây dựng đội ngũ kế
thừa.
Khoảng 20 năm trở lại đây, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là khu vực
tư nhân đã có những bước phát triển vượt bậc về doanh số. Trong danh
sách top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do VNR (Vietnam Report
– Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam) công bố hằng năm, có
rất nhiều doanh nghiệp đạt doanh thu trên vài ngàn tỷ đồng, như FPT,
Tân Hiệp Phát, Kinh Đô, Hoàng Anh Gia Lai
Có thể coi đây là những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam hiện
nay, nếu xét trên phương diện ba yếu tố thành công (thương hiệu mạnh,
đổi mới và có hệ thống). Bên cạnh đó, hàng loạt doanh nghiệp cổ phần
hóa từ công ty nhà nước cũng lớn mạnh không kém.
Thực tế này làm gia tăng nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp, nhằm đáp
ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
Trong giai đoạn khủng hoảng năm 2008 - 2009, các công ty Việt Nam
cũng phần nào hạn chế tuyển dụng nhân sự. Vì vậy, việc củng cố nhân
sự tại chỗ để tìm kiếm đội ngũ kế thừa là tiền đề quan trọng cho bước
phát triển kế tiếp.
Đi tìm “lá mùa Thu”
Nhân tài như “lá mùa Thu”, phải tìm mới thấy. Đội ngũ kế thừa không
“từ trên trời rơi xuống”, mà phải đi tìm, chọn lọc và bồi dưỡng, kèm cặp.
Nhưng cổ nhân có câu “dục tốc bất đạt”. Muốn thu hút nhân tài và xây
dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt ra với mỗi doanh nghiệp là phải có
những bước đi bài bản và chi tiết. Việc xác định các bước cần làm đã

quan trọng, nhưng việc chỉ rõ yêu cầu, cách thực hiện của từng công
đoạn còn quan trọng hơn.
Quá trình đó có thể chia thành 6 bước cơ bản như sau:


Tuyển dụng: Xác định rõ mục tiêu tuyển dụng nhân tài. Chẳng hạn,
tuyển nhân tài để thay đổi cục diện (changer), để đào tạo huấn luyện
(trainer), để gây tầm ảnh hưởng (Influencer) hay có khả năng thực hiện
(Executors)…
Chủ doanh nghiệp cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho từng vị trí
tuyển dụng, tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với
người mới được trao quyền cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ
động trong công việc được giao. Mặt khác, người đứng đầu doanh
nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến môi trường
kinh doanh - sản xuất của mình thành một trong những nơi nuôi dưỡng,
đào tạo và trọng dụng nhân tài (employer of choice).
Đánh giá nội bộ: Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình và phương
pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ lãnh đạo. Sự cân
đối giữa nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới và phát hiện, bồi dưỡng nhân
tài tại chỗ là vô cùng quan trọng. Phải có nhân tố mới từ việc tuyển dụng
bên ngoài để đảm bảo sự phát triển, đồng thời cũng phải có nhân tố từ
bên trong để đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp.
Đào tạo: Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thông
qua đào tạo, kèm cặp. Sự kết hợp huấn luyện từ những người có kinh
nghiệm - kỹ năng trong doanh nghiệp với sự tư vấn - huấn luyện của đội
ngũ chuyên gia từ bên ngoài luôn cần thiết, để tận
dụng được sức mạnh của cả nội lực lẫn ngoại lực.
Phát triển sự nghiệp cho đội ngũ kế thừa: Vấn đề này có thể được giải
quyết theo chiều thăng tiến hay thêm trách nhiệm, hoặc trao cho người
được chọn một công việc (dự án) tương đương trong một lĩnh vực khác.

Thu nhập và lợi ích: Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải
có kế hoạch ổn định và phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân sự nói
chung đội ngũ kế thừa nói riêng. Hơn ai hết, chủ doanh nghiệp phải xác
định chiến lược cạnh tranh về thu nhập và lợi ích theo từng vị trí, vai trò
của từng ứng viên trong đội ngũ kế thừa.
Xây dựng kế hoạch kế thừa: Mục tiêu này chỉ cho kết quả khi doanh
nghiệp có kế hoạch về nhân sự hằng năm song song với kế hoạch kinh
doanh. Tiêu chí đào tạo nhân tài và lựa chọn người kế thừa là mức độ
hoàn thành công việc và tiềm năng phát triển.
Việc đánh giá và xác định tiềm năng của các ứng viên cũng chia thành
nhiều cấp độ, như trở thành lãnh đạo tương lai (future leader), trở thành
nhân sự tối quan trọng (critical professional), nhân sự tiềm năng (high
potentials) hay kế thừa cho từng vị trị quan trọng (bench position).
Điểm lại những công ty, tập đoàn vững mạnh trong nước và quốc tế, bên
cạnh sự đóng góp của tập thể, luôn có hình bóng của những con người
cụ thể, như Bill Gate của Microsoft, Steve Job của Apple; hay tại Việt
Nam, Trần Kim Thành đã làm nên tên tuổi của Kinh Đô
Thực tế này càng chứng tỏ rằng, yếu tố con người đóng vai trò vô cùng
quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
việc lựa chọn người tài, người có tâm huyết để lèo lái doanh nghiệp
trong tương lai luôn khiến nhiều doanh nhân trăn trở, nhất là khi chúng
ta phải đối diện với cuộc cạnh tranh toàn cầu
Theo Doanhnhansaigon