TƯ VẤN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TƯ VẤN VỀ
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
A. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỤC TIÊU
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
I. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khác
nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã
được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định,
nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn
nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài
nguyên, thiết bị v.v…)
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động
của con người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một
cách có hiệu quả tốt.
Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá
trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể
cán bộ, nhân viên) trong hoạt động SXKD một cách có chất lượng, đảm
bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của
doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực chắc chắn khó khăn, phức tạp hơn nhiều
so với việc quản trị nguồn nhân lực khác trong quá trình SXKD, vì con
người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về
mặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẩn cá tính v.v…
Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con
người trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô)
với hai mục tiêu chủ yếu gồm:
1. Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không
ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao
hiệu quả chung của tổ chức, của doanh nghiệp.

2. Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa
năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh
nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp
để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của CB/NV đối với công việc
chung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác tốt được ý chí tiến thủ,
tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển
1
vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh
nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và có tấm
lòng trung thành với tổ chức, với DN.
Vì vậy, mà có tác giả đã khái niệm chung vể công tác quản trị
nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực tại mỗi tổ chức hay DN như là:
“Công việc quản trị con người bao gồm các hoạt động: thu nhận, duy trì
sử dụng và phát triển lực lượng lao động nhằm mục tiêu và những
nhiệm vụ đã được xác định một cách có hiệu quả, đồng thời thoả mãn
các mục tiêu của từng cá nhân khi tham gia vào công việc chung của tổ
chức, của DN và góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu lớn của cộng
đồng. Các hoạt động của công tác quản trị nhân sự bao gồm nhiều công
việc cụ thể mang tính chất tác nghiệp kỹ thuật, trả lương, tổ chức lao
động một cách khoa học, những tác nghiệp nhân sự như lãnh đạo, động
viên, giải quyết các chính sách phù hợp để đảm bảo quyền lợi thoả đáng
của tập thể người lao động, thực hiện các giải pháp, biện pháp đòn bẩy
v.v…”.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và
những hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức
hoặc DN và đội ngũ nhân viên của tổ chức, DN đó.
II. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: Có thể tập trung vào 5
nội dung mục tiêu lớn sau:
1. Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu c ầu công
việc của tổ chức, của DN.

2. Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của DN.
3. Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động
tích cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm
vụ và mục tiêu của tổ chức, của DN.
4. Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực
hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn
kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ
cương của tổ chức, của DN trong quá trình hoạt động SXKD.
5. Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào
tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ
chức, của DN.
B. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC:
I. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
Công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng và
trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, DN.
Trên cơ sở các hoạt động chính, chủ yếu của công tác quản trị nguồn
2
nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng lớn như sau:
1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có
đủ số lượng nhân sự, CB, NV với chuyên môn, trình độ và phẩm chất
phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của DN. Việc đảm bảo chất
lượng lao động cho yêu cầu hoạt động SXKD này của DN thường phải
căn cứ trên các yếu tố sau:
a. Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của DN.
b. Thực trạng sử dụng nhân sự của DN trong hiện tại.
c. Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một
phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những

ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của DN.
2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhằm bồi dưỡng nâng
cao trình độ, năng lực chuyên môn của CB, NV để đảm bảo cho tập thể
người lao động trong DN có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết
cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội
ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp
cho lãnh đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CB, NV và
tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn
nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn,
kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử
dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại DN; kích thích hoặc
động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt
trong mỗi DN.
Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các
công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng
năng lực CB, NV; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để
động viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá
nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có
nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD hoặc tăng uy tín cho
DN v.v…
Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng,
quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng,
3
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng

tích cực trong công việcduy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực
cho yêu cầu tồn tại và phát triển DN.
II. Các nhiệm vụ chính của công tác quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực có nhệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc
các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại DN; việc làm việc,
học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng góp của họ đối với sự
phát triển, thành công của DN đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao
động chuẩn bị rời khỏi DN. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quản
trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan trọng như:
- Lập kế hoạch và tuyển dụng.
- Đào tạo và phát triển.
- Duy trì và quản lý.
- Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự.
1. Lập kế hoạch và tuyển dụng:
a. Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức
năng quan trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảm
bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi như
một vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN. Qua đó, xác định
các vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thế
nào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở
ngừơi lao động ra sao? DN đã có sẵn những người lao động thích hợp
chưa? Những lao động hiện có của DN đã hội đủ các yêu cầu về kiến
thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyển
dụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa chọn từ CB, NV đã có
sẵn tại DN.
Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công
tác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết định đúng đắn,
có lợi cho việc phát triển của DN.
b. Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức
quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các

tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán.
Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về
mức lương, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động
dự tuyển và DN.
2. Đào tạo và phát triển:
a. Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của DN để có hướng
đào tạo:
- Đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của
nhân viên hầu đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của DN.
4
- Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần.
- Những kỹ năng nghề nghiệp hiện có của từng CB, NV ?
- Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai?
- Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của DN
với nhu cầu phát triển tương lai của DN?
b. Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo:
- Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác định
nhu cầu đào tạo.
- Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồi
dưỡng, tăng kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được các
mục tiêu nghề nghiệp đã đề ra.
- Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích CB,NV
ở lại làm việc và cùng tiến bộ với DN.
- Các DN có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ
năng quản lý và lãnh đạo (như tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm) đào
tạo nội bộ hoặc tài trợ cho CB,NV tham gia các lớp học ngắn ngày về
nghiệp vụ, hoặc theo học ở các trường cao đẳng, đại học.
- Tiến hành đào tạo như thế nào để đảm bảo mang lại kết quả
tốt nhất.
3. Duy trì và quản lý: Tập trung vào các công việc và lĩnh vực cụ

thể như:
- Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt.
- Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc.
- Hướng dẫn, tư vấn.
- Khen thưởng nhân viên.
- Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện,
thôi việc có nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của
DN, hoặc nghỉ hưu.
- Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt.
- Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN
không chỉ vì tiền bạc; chính chất lượng công việc, bầu không khí làm
việc, cơ hội tiến bộ và yếu tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong
quyết định ở lại của họ. Khi DN được nhìn nhận như là một nơi làm việc
tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng tương lai thì
DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi.
Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng
trong quản trị nguồn nhân lực.
Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo
DN có tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản
lý nhân sự, thì sẽ dẩn đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở
5
các DN vừa và nhỏ. Cho nên các chủ DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý
của các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trị
nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có được những CB, NV tích cực
và tận tuỵ, trung thành với DN.
4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: Quản trị nguồn
nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các
thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực :
a. Cụ thể thông tin về CB, NV như:
- Thông tin về tiền lương, tiền công.

- Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt.
- Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người
lao động suốt quá trình tại DN.
- Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người
lao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực.
- Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN;
phúc lợi cho người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân
lực.
b. Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn
nhân lực trong các lĩnh vực như:
- Quan hệ lao động.
- Quản lý tiền lương, tiền công.
- Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn.
- Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý.
• Tiêu chuẩn công viêc: Vấn đề tối cần thiết là lập các tiêu
chuẩn công việc; nội dung hoạt động cụ thể gồm:
- Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị
công việc.
- Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp
loại đánh giá.
- Phân tích tiền lương.
- Khảo sát thị trường lao động.
• Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đấy là những
thông tin liên quan đến bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực,
biết được có sự đảm bảo nơi làm việc không có những rũi ro có thể
lường trước được (vì công việc quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm
chính về những việc như: phải đưa ra được các tiêu chuẩn về an toàn,
bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xứ lý và lập hồ sơ về các tai nạn;
duy trì thực hiện các qui tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn).
c. Các dịch vụ cho người lao động:

- Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản
6
lý các dịch vụ và phúc lợi mà DN cầnphải thực hiện cho người lao động;
đây là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó
với DN.
- Các dịch vụ phục vụ cho CB, NV, người lao động này
thường tập trung vào các yêu cầu nội dung như:
• Các chương trình hưu trí .
• Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm.
• Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng.
• Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác
(như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí)
C. NHỮNG LĨNH VỰC ƯU TIÊN PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
I. Những lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực:
Có thể nói bước sang thế kỷ 21, xu hướng chung cho thấy công tác quản
trị nguồn nhân lực sẽ được tiếp tục mở rộng và ưu tiên phát triển trên
bốn lĩnh vực sau:
1. Khai thác những thành quả công nghệ thông tin đang phát triển
mạnh như một cuộc bùng nổ cách mạng trên thế giới vào yêu cầu quản
trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, các DN.
2. Phát triển các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
3. Phát triển và áp dụng chiến lược nguồn nhân lực phối hợp với
chiến lược SXKD trong DN.
4. Phát triển môi trường văn hoá phù hợp.
- Hệ thống thông tin về CB, NV không còn chỉ đơn thuần lưu
giữ các thông tin về tên, tuổi, trình độ văn hoá, kỹ năng, kinh nghiệm,
mức lương, một số đặc điểm về gia đình, bản thân mà cần phải lưu trữ
thêm đầy đủ các thông tin đa dạng về đào tạo tiếp, đào tạo lại, mức độ
thoả mãn của người lao động với công việc được bố trí, tình trạng

thuyên chuyển nhân viên, về ý thức kỷ luật, về năng lực công việc, về
khả năng thăng tiến của tập thể CB,NV và cả ý kiến, quan điểm của họ
đối với các qui định, chính sách, thủ tục nhân sự trong hoạt động DN.
Cho nên việc sử dụng những thành tựu của công nghệ thông tin để hoàn
thiện hệ thống thông tin trong việc quản trị nhân sự ở mỗi DN là rất cần
thiết và là yêu cầu phải thực hiện trong tình hình mới.
- Phải áp dụng những nghiên cứu và những kinh nghiệm thực
tiễn mới nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực.
- Cần hợp tác với các chuyên viên giỏi trong vai trò cố vấn
để xây dựng hệ thống bậc, thang bảng lương tổng quát, thiết lập hệ
thống các biện pháp, các chính sách kích thích trong DN, qui họach đào
tạo lao động kỹ thuật, cải tổ cơ cấu tổ chức cho phù hợp ở từng thời kỳ
7
hoạt động SXKD, trên tiêu chuẩn tuyển chọn các nhân sự mới v.v…
đảm bảo DN phải có một chiến lược nhân lực phù hợp với yêu cầu thực
hiện các chiến lược SXKD.
- Phải xây dựng một kế hoạch khoa học tổng hợp và đồng bộ
về đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá, tuyển chọn nhân sự, đề bạt,
thử thách v.v… cho kế hoạch SXKD của DN.
- Việc tạo ra một môi trường văn hoá trong kinh doanh cũng
rất cần thiết đối với các DN, nhất là trong nền kinh tế đang chuyển đổi
như ở VN hiện nay.
Đây cũng là cách xây dựng truyền thống cho DN trong SXKD
đồng thời cũng góp phần vào việc phát triển các giá trị đạo đức, văn hoá
trong xã hội.
II. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực:
Trong thực tế hoạt động SXKD, các DN thường áp dụng một
trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực như sau:
1. Mô hình thư ký: Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm
thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành

chính thường ngày trong DN.
Trong mô hình này, vai trò của phòng quản trị nhân sự có vẻ thụ
động, vì chủ yếu là chấp hành lệnh cấp trên để thực hiện các công việc
mang tính chấthành chính giấy tờ, thực hiện các nhiệm vụ qui định do
DN phân công và chỉ đạo.
Ngày nay, mô hình thư ký vẫn còn khá phổ biến ở các DN nhỏ.
2. Mô hình luật pháp: Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu
biết các vấn đề pháp luật nhằm chủ động giúp cho các DN tránh được
các tranh chấp lao động, các rắc rối có liên quan đến pháp luật, cụ thể
như các việc qui phạm, nội qui về an toàn lao động, bảo hiểm lao động,
các chế độ chính sách đối với người lao động như chế độ lương, thù lao,
chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải v.v…
Hiện nay ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)
và các doanh nghiệp tư nhân (DNTN) nhỏ ít áp dụng mô hình này, vì ít
gặp những rắc rối đối với những vấn đề có liên quan đến pháp luật.
Nhưng ở các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài hoặc các
DN có vốn đầu tư 100% của nước ngoài thường xảy ra khá nhiều tranh
chấp liên quan đến luật pháp, nhất là về luật lao động với các tranh chấp
về hợp đồng lao động, đình công v.v…, nên dù muốn hay không trong
thời gian sắp tới, các loại DN nói trên phải quan tâm đến việc áp dụng
mô hình luật pháp này.
3. Mô hình tài chính: Mô hình này chủ yếu chú trọng đến việc
giải quyết làm sao cho hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các cá
8
nhân trong tập thể CB,NV (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo
hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí v.v…). tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương,
phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng
các chi phí đảm bảo sao cho có hiệu quả.
Ở các nước đang phát triển như ở Việt Nam, do thực trạng thu
nhập của người lao động thường thấp, nên mô hình này trở nên hấp dẫn,

nếu sử dụng sẽ phát huy tác dụng tích cực, vì sẽ động viên tốt nhiệt tình
và năng suất lao động của CB, NV.
4. Mô hình quản trị: Thường được thể hiện qua hai cách:
a. Cách thứ I: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục
tiêu, quan điểm và giá trị của vấn đề quản trị nguồn nhân lực và chủ
động làm việc với các quản trị gia trực tuyến (trong lãnh đạo của DN),
để cùng hợp tác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của DN
trong quá trình hoạt động SXKD.
b. Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò
của người huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các quản
trị gia trực tuyến. Các quản trị gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực
hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, trả lương,
đánh giá nhân sự, khen thưởng v.v…
5. Mô hình nhân văn: Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ
chức và tác động, thúc đẩy phát huy những giá trị và tiềm năng của
người lao động. Cán bộ quản lý nhân sự biết đi sâu sát, tạo sự đồng cảm
với các cá nhân người lao động, nhằm nắm tình hình tạo điều kiện thuận
lợi cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề
nghiệp.
Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thể
hiện các quan tâm của tổ chức, của DN đối với vấn đề đào tạo phát triển
CB, NV, cá nhân người lao động. Mô hình này khuyến khích thực hiện
các chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại DN, hình thành các
nhóm tự quản, nhóm chất lượng trong hoạt động tại DN.
Sự thành công của mô hình quản lý ở Nhật Bản và sự truyền bá
thuyết Z của OUCHI đã có tác dụng làm cho mô hình nhân văn trở thành
hiện thực cao, được nhiều nơi áp dụng.
6. Mô hình khoa học hành vi: Mô hình này quan tâm đến tâm lý
và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của quản trị nguồn nhân
lực. Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với

hành vi của cá nhân người lao động tại DN có thể giúp áp dụng giải
quyết hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực.
Mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân
sự như: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc, đào tạo, phát
9
triển nhân lực.
Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực
nào (trong 6 mô hình trên) là tuỳ thuộc vào những điều kiện cụ thể của
DN, như trình độ, năng lực của các quản trị gia; yêu cầu của CB, NV,
người lao động tại chỗ; các giá trị văn hoá tinh thần có tính truyền thống
tại DN, ảnh hưởng của môi trường xã hội v.v…
D. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC:
I. Lợi ích của việc lập kế hoạch và tuyển dụng:
1. Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng khi lập được kế
hoạch nguồn nhân lực có hiệu quả.
2. Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các CB,NV, người lao động
hội đủ điều kiện về trình độ, chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụ
mới hoặc đề bạt các nhiệm vụ quan trọng hơn nhờ vào khâu lưu trữ
thông tin tổng hợp về kỹ năng của lực lượng lao động (kể cả lợi ích
trong việc chọn người có triển vọng để đào tạo bổ sung).
3. Giúp xác định rõ số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng
chuyên môn cần cho yêu cầu hoạt động của DN và xác nhận thời điểm
cần tuyển dụng thêm (DN sẽ chủ động về thời gian để tìm kiếm, phỏng
vấn, tiến hành kiểm tra và tham khảo đầy đủ thông tin về người xin được
tuyển dụng vào DN).
4. Giúp tuyển dụng đúng người, chính xác theo yêu cầu của DN,
hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người không thích hợp dễ
gây hậu quả rắc rối, trì trệ cho hoạt động DN.
II. Lợi ích của đào tạo và phát triển:
1. Cập nhật hoá được trình độ, kiến thức chuyên môn cho yêu cầu

hoạt động và phát triển của DN ở từng giai đoạn, thời điểm cụ thể trong
SXKD (vì nếu không được thực hiện vào một thời điểm thích hợp, thì
công tác đào tạo sẽ trở nên rất tốn kém và ít hiệu quả).
2. Tạo điều kiện tiếp cận thực tiễn hàng ngày, người lao động được
đào tạo sẽ có điều kiện thực tế để thực hành vào ngay công việc của
mình một khi kế hoạch đào tạo được gắn liền với kế hoạch về nguồn
nhân lực (các CB, NV, người lao động sẽ có khả năng vận dụng triệt để
những kỹ năng đã học được).
3. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá
nhân người lao động có thể giúp họ chuẩn bị cho các công việc trong
tương lai ở DN hay có thể lựa chọn những cơ hội mới cho mình.
4. Các kế hoạch đào tạo, phát triển có tác dụng tích cực thúc đẩy sự
tiến bộ của người lao động theo những hướng phù hợp với văn hoá của
DN.
5. Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích
10
người lao động đóng góp các ý tưởng mới và sáng tạo cho DN.
III. Lợi ích của việc duy trì và quản lý trong quản trị nguồn
nhân lực:
1. Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo
cho họ gắn bó, trung thành và nhiệt tình với DN đem lại cho DN nhiều
điều lợi: vì khỏi phải thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn phí cho DN;
hạn chế bớt việc tuyển dụng và đào tạo mới đòi hỏi tốn kém cả chi phí
và thời gian; tạo điều kiện cho người lao động tại DN nâng cao tay nghề
chuyên môn, nâng caonăng suất có lợi cho DN.
2. Một DN càng có uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu
hút những CBNV, người lao động tốt (khi họ tin tưởng vào những sự
công bằng trong DN về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúc
lợi, được DN tôn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ) vì tạo được
điều kiện để người lao động phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổn

định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tương lai.
IV. Lợi ích của hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực:
1. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn công việc và tiền
lương thường bảo đảm cho DN có mức lương thoả đáng và có tính cạnh
tranh (vì thông tin về kỹ năng, sự tiền bộ và định hướng nghề nghiệp của
nhân viên là không thể thiếu để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả trong
ba lĩnh vực được miêu tả ở trên).
2. Việc chú trọng đến các thông tin về khâu an toàn lao động
thường có tác dụng nâng cao ý thức và giảm tai nạn lao động.
3. Các thông tin và dịch vụ về chương trình hưu trí, chăm sóc sức
khoẻ và chia lợi nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích tốt cho người
lao động vừa làm giảm chí phí và tăng hiệu quả cho DN.
Tóm lại, có thể tổng hợp những lợi ích lớn của quản trị ngồn nhân
lực đối với tổ chức, DN như sau:
1. Tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp CBNV, người lao động có kỹ
năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm bảo cho DN
đạt được các mục tiêu do mình đề ra.
2. DN giảm bớt nhiều chi phí về tuyển dụng, đào tạo khi tạo được
khả năng thu hút và duy trì, giữ được các CB,NV tốt, vừa có năng lực
vừa có phẩm chất trong công việc.
3. Nâng cao được tinh thần nhiệt tình và trách nhiệm trong công
tác của tập thể người lao động và tiết kiệm đáng kể các chi phí, tiết kiệm
thời gian, khi DN quản lý nhất quán và công bằng đối với đội ngũ
CB,NV.
E. MỘT SỐ KHÁC BIỆT TRONG ÁP DỤNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VÀI NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ NHỮNG
11
XU HƯỚNG MỚI TRONG QUẢNTRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
I. Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị
nguồn nhân lực tại các nước trên thế giới và các xu hướng quản trị

nguồn nhân lực:
Theo nghiên cứu của Viện Quản trị Kinh doanh và của trường Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội, cho thấy một số khác biệt trong việc áp
dụng chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một số nước sau:
1. Ở Philippines: Việc quản trị nguồn nhân lực ở các DN vừa và
nhỏ phụ thuộc vào nguồn gốc văn hoá của người chủ sở hữu DN. Các
doanh nghiệp ở Philippines được phân loại theo đặc điểm của chủ sở
hữu như sau:
- Các DN do người Hoa chủ sở hữu.
- Các công ty liên doanh Nhật Bản.
- Các công ty theo kiểu Phương Tây.
a. Các DN do người Hoa sở hữu: bắt đầu từ các hoạt động SXKD
nhỏ; với phong cách quản lý đặc thù thể hiện các mô hình kiểu quầy
hàng bách hoá tổng hợp (Sari-sari) hoặc kiểu các quầy hàng kinh doanh
nhỏ (Divisoria). Các kiểu kinh doanh hộ gia đình này đã và đang mở
rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường.
Những DN người Hoa có các xu hướng sau:
• Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi
chính thức.
• Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” (anything goes) trong việc
kinh doanh với kiểu phân công việc linh hoạt.
• Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức nho giáo và
phương tây trong quản lý nguồn nhân lực.
• Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao
động (ông chủ quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động).
• Tổ chức đào tạo trực tiếp theo công việc tại chỗ để phát triển
kỹ năng của nhân viên, của người lao động.
• Việc đánh giá hiệu quả công việc dựa trên những hiểu biết
mang tính cách kinh nghiệm, phi chính thức không dựa vào các công cụ
đánh giá một cách chính thống, khoa học.

• Các tiêu thức để đề bạt, thăng chức cho người lao động chủ
yếu dựa vào mức đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung
thực.
b. Các công ty liên doanh Nhật Bản: có các xu hướng đặc trưng
như sau:
• Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua
12
việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm.
• Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông
qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
• Các công việc được tổ chức, thiết kế theo kiểu chung chung
nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.
• Luân phiên trong công việc được áp dụng như là một biện
pháp để khuyến khích phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự
linh hoạt đối với các thói quen trong công việc.
• Tổ chức các khoá đào tạo công việc để duy trì hiệu suất công
việc cho đội ngũ người lao động và DN cũng có thể tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia đào tạo ngoài DN.
c. Các công ty theo kiểu phương tây:
Nhiều DN nhỏ theo kiểu tây phương được phát triển nhằm cung
cấp các loại hàng hoá và dịch vụ ra thị trường. Thường ở các công ty
này, những người quản lý thường giữ một khoảng cách nhất định đối với
tập thể người lao động. Các công ty theo kiểu tây phương thường có các
xu hướng như:
• Coi việc định hướng người lao động theo bề dày lịch sử, các
giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện công việc của DN.
• Khuyến khích nhiệt tình của người lao động thông qua việc
xác định các định hướng nghề nghiệp trong phạm vi DN.
• Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp
cho người lao động nhiều kỹ năng đa dạng khác nhau.

• Công tác đào tạo được sử dụng như là phương pháp, biện
pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công ty cho tập thể người lao
động.
• Đào tạo qua thực tiễn công việc được áp dụng để phát triển
kỹ năng thực hành trong công việc. Người lao động còn được bồi dưỡng
để phát triển các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ
năng giải quyết.
II. Tình hình thực tế và những biến chuyển trong công tác quản
trị nguồn nhân lực ở Việt Nam:
- Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở VN trong thời kỳ kế
hoạch hoá tập trung bao cấp cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân
sự ở các nước Liên Xô, Trung Quốc và Đông Âu cũ. Những công đoạn
cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như chế độ tuyển dụng, đào tạo và
phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động v.v… đều là
chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực
tiễn hoạt động cụ thể của từng DN. Hệ thống tiền lương mang tính bình
13
quân và dựa vào thâm niên công tác, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm
cùng hưởng” (chứ không phải hưởng theo năng suất – “cát tận sở năng”)
và yêu cầu “công bằng xã hội”. DN được coi như là ngôi nhà cung của
tập thể người lao động. Công nhân là chủ nhân của DN; quan hệ lao
động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được tôn vinh, được đánh giá
cao.
- Hình thức quản trị nhân sự theo các kiểu XHCN bao cấp
trước đây tuy có thể hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với các chế
độ thực dân, phong kiến; nhưng do hình thức quản trị nhân sự này đã tồn
tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài trong khi môi trường kinh tế,
xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản, sâu sắc, nên tự thân hình thức quản
lý nhân sự đó đã đánh mất thế mạnh, ưu việt ban đầu của mình và dần
dần trở nên mất khả năng kích thích người lao động trong hoạt động tại

DN; đặc biệt các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách
nhà nước.
- Với quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh
tế theo cơ chế thị trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các
nguyên tắc, thủ tục quản lý khô cứng cũ. Và từ các chuyển đổi kinh tế
đó, đã có tác động đổi mới công tác quản trị nhân sự, từ chế độ tuyển
dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới phát
triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động. Các
DNNN và các cá nhân CB,NV nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ
động, tác phong công chức đơn thuần, sang trạng thái năng động tích
cực, chủ yếu dựa vào nổ lực phấn đấu của bản thân từng cá nhân.
- Cho nên để công việc quản trị nguồn nhân lực ở VN đạt
hiệu quả tốt, các DN Việt Nam cần tiếp tục khắc phục những khó khăn,
chướng ngại và nhược điểm chính sau:
• Trình độ lành nghề của người lao độngcòn rất thấp; còn thiếu
nhiều cán bộ quản lý giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực
này.
• Tình trạng mâu thuẩn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực
(thừa biên chế đối với lao động có năng suất thấp, trong khi rất thiếu lao
động có trình độ lành nghề cao).
• Tình trạng chung là thu nhập thấp; đời sống của người lao
động gặp nhiều khó khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất lao
động giảm sút.
• Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh,
người lao động chưa thể hiện tác phong công nghiệp, vai trò người lao
động trong DN chưa được chú ý đúng mức.
Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới công tác
14
quản trị nguồn nhân lực, chứ không phải chỉ áp dụng các biện pháp có
tính cách tình thế từ chỗ hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi người

lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi của người lao động cho lợi nhuận
của DN, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý nhân sự cũ đã lạc hậu,
không còn phù hợp với tình hình mới trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế.
F. NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG VIỆC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC:
Hiện tại các nước công nghiệp phát triển, đặc biệt tại các nước
TBCN hiện đại, thường áp dụng 6 nguyên tắc cơ bản cho yêu cầu quản
trị nhân sự như sau:
1. Phải khẳng định một quan điểm rõ ràng và xuyên suốt về hoạt
động của tổ chức, của DN (tức là một thứ triết lý về quản trị, ý đồ của
DN, phương hướng, chủ trương, chiến lược xuyên suốt mọi hoạt động
của tổ chức, DN)
2. Phải luôn luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với
CB,NV, người lao động và tôn trọng sự công bằng này.
3. Phải cung cấp đầy đủ thông tin có liên quan cho người lao động.
4. Phải làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò
trong tổ chức, trong DN.
5. Phải để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi
mà họ hưởng được là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu lao động khó
nhọc của họ, chứ hoàn toàn không phải do họ được biếu tặng. Đó là kết
quả của một quá trình lao động nghiêm túc và có hiệu quả.
6. Phải luôn luôn quan tâm, chú ý đến thái độ phản ứng của người
lao động.
G. NHỮNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỦ YẾU,
CỤ THỂ TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ
VIÊN:
I. Những nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể,
chủ yếu trong DN:
1. Hoạch định nguồn nhân lực.
2. Phân tích công tác.

3. Mô tả công việc.
4. Phỏng vấn.
5. Trắc nghiệm.
6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên.
7. Đào tạo, huấn luyện công nhân.
8. Bình bầu, đánh giá thi đua.
9. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quản
lý.
15
10. Quản trị tiền lương.
11. Quản trị tiền thưởng.
12. Quản trị các vấn đề về phúc lợi.
13. Công đoàn.
14. Thu hút công nhân tham gia quản lý DN.
15. Đánh giá công việc.
16. Ký kết hợp đồng lao động.
17. Giải quyết khiếu tố lao động.
18. Giao tế nhân sự.
19. Thực hiện các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc,
nghỉ hưu v.v...
20. Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương v.v...
21. Kỷ luật nhân viên.
22. Công đoàn.
23. Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
24. Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế.
25. Điều tra về quan điểm của nhân viên.
(Theo tác giả TRẦN KIM DUNG trong “Quản trị nguồn nhân
lực”).
II. Vai trò của quản trị viên: thông thường quản trị gia phải phần
đấu đạt các yêu cầu như :

1. Về phương diện khoa học: Quản trị gia phải là người nắm
vững các kiến thức và kỹ năng quản trị.
2. Về phương diện nghệ thuật: Quản trị gia phải là người có các
năng lực bẩm sinh hoặc do tập luyện, như đầu óc thông minh, có tài
thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo mình, có khả năng nhạy bén
nắm bắt vấn đề và đưa ra quyết định phù hợp, có tính tình dễ hoà hợp
với đám đông, với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý sáng tạo các tình
huống trong thực tế.
Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho quản trị viên
đạt được những kết quả thông qua các người khác, thông qua tập thể
người lao động. Quản trị gia cần biết lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống khoa học, để dễ kiểm tra một cách
chính xác. Quản trị gia cũng có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúng
người phù hợp với từng công việc cụ thể hoặc do không biết khuyến
khích động viên CB, NV làm việc. Nhà quản trị phải biết cách làm việc
và biết hoà hợp với người khác, biết cách thu hút lôi kéo người khác làm
theo mình. Thực tế cho thấy một người lãnh đạo giỏi phải giành nhiều
thời gian nghiên cứu giải quyết nhiều về các vấn đề quản trị nhân sự hơn
các vấn đề khác của DN (biết đưa chiến lược con người trở thành một bộ
16
phận hữu cơ quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN).
Và có thể nói vai trò của trưởng phòng nhân sự trong các DN hiện
nay là phải tập trung rèn luyện cho thật tốt các kỹ năng về quản lý và
lãnh đạo; phải có những kinh nghiệm cần thiết trong giải quyết các xung
đột và có khả năng xử lý những cản trở đối với sự thay đổi; phải có tính
chính trực, gương mẫu kiên trì và mẫn cảm cao, đảm bảo các tiêu chuẩn
đạo đức tốt, có khả năng tạo lòng tin và duy trì độ tin cậy của tập thể
người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực phải được coi như là một chiến
lược về con người trong sản xuất kinh doanh của một tổ chức, một DN.

Quản trị nguồn nhân lực tốt, có hiệu quả sẽ đóng góp một phần hết sức
quan trọng trong việc tăng năng suất, kết quả hoạt động và tiền đồ phát
triển ngày một mạnh của DN vậy ./.
THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
I. Khái niệm:
Công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu
hút, sử dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý
có chất lượng (tức là đội ngũ nhân sự tham gia, góp phần tích cực vào sự
thành công của DN). Các nhà quản trị có trách nhiệm quản lý nguồn
nhân lực một cách hiệu quả, tạo được năng suất cao hơn với yêu cầu
“gọn mà tinh” (tức biên chế nhân sự gọn nhẹ, nhưng chất lựơng cao).
Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực là hai công đoạn quan trọng
trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Thu hút là công tác tìm kiếm,
lựa chọn và tuyển dụng; còn sử dụng là phân công việc cho từng
nhân sự đi đôi với việc đào tạo phát triển, để nâng dần chất lượng
nhân sự đáp ứng cho yêu cầu công việc ngày càng cao, càng chuyên
sâu.
Với một kế hoạch nhân sự và phân tích công việc tốt, đồng thời
hiểu rõ các kỹ năng, kiến thức, trình độ đang có, một DN có thể xác định
nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch trước để chủ động đáp ứng các nhu
cầu thu hút, tuyển dụng và sử dụng.
Hoạt động thu hút nhân sự là hoạt động có tính bao trùm, trong
khi vấn đề tuyển dụng chỉ là một khâu nghiệp vụ của chiến lược thu hút
nhân sự.
Việc sử dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, trong
khi việc duy trì quản lý nguồn nhân lực là một khâu nghiệp vụ quản trị
nằm trong chiến lược sử dụng nguồn nhân lực, với yêu cầu đảm bảo chất
lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu SXKD của DN.
17
II. Các yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực:

1. Yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực: Đây là một chiến
lược quan trọng, được thể hiện qua các yêu cầu và trên cơ sở:
a. Phải xác định được chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD
của DN.
b. Đánh giá khả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của
DN, khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân
sự theo yêu cầu sử dụng của DN.
c. Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự
trong hiện tại và các yêu cầu tương lai phát triển công việc của DN.
d. Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh
vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng của
DN.
2. Quá trình thu hút và tuyển dụng lao động (thu hút nhân sự):
a. Tuyển dụng chính qui và không chính qui: Trong thực tế, tại
một số nước đang phát triển và chậm phát triển, thường các DN thực
hiện quá trình tuyển dụng không được chính qui hoá và không có sự
nhất quán trong các phương thức tuyển dụng giữa các nhà quản lý.
Ở nhiều DN vừa và nhỏ ở VN cũng vậy, việc tuyển chọn nhân
viên thường dựa vào mối quan hệ cá nhân (bạn bè, bà con hay do giới
thiệu của các viên chức có ảnh hưởng). Cũng có một số nhân sự được
tuyển dụng từ các trung tâm xúc tiến việc làm trong thời gian mấy năm
gần đây hoặc từ các DNNN chuyển qua trong quá trình cổ phần hoá
DNNN, tiêu chuẩn chọn lựa thu hút nhân sự thừơng đơn giản và hời hợt,
đôi khi không xuất phát từ yêu cầu bức bách hoặc yêu cầu chiều sâu
nghiệp vụ của DN.
Trong cách thu hút, tuyển dụng theo cách này, thường người chủ
DN có khi đơn thuần tìm kiếm người lao động mới dựa trên 3 tiêu chuẩn
đơn giản như:
- Làm việc chăm chỉ.
- Có trình độ đại học hoặc cao đẳng.

- Không có tiền án tiền sự.
Trong khi đó ở một số nước Au Mỹ và kể cả những công ty tại
nhóm nước NIC
S
(các nước công nghiệp mới phát triển) ở châu Á, cũng
như tại hầu hết các công ty, xí nghiệp liên doanh và đầu tư 100% vốn
nước ngoài tại VN hiện nay đều thực hiện tuyển dụng theo hướng
chuyên nghiệp, chặt chẽ, tinh vi hơn để đạt mục đích tìm đúng người
theo yêu cầu cụ thể của DN. Công tác tuyển dụng chính qui đồng thời
cũng đặt ra yêu cầu phải hao tốn kinh phí, thời gian và công sức. Đặc
biệt, các DN vừa và nhỏ, để tiết kiệm chi phí, cần phải xây dựng các qui
18
trình chuyên nghiệp và chính qui để tuyển dụng nhân viên, ít nhất cũng
là đối với một số nhân viên thiết yếu cần có của DN. Lưu ý nhất là yêu
cầu thu hút nguồn nhân lực, tuyển dụng trong giai đoạn DN phát triển và
mở rộng qui mô hoạt động.
Việc thu hút nhân sự, tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa
chọn đúng người để thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực
lượng lao động hiện có của DN, mục tiêu của quá trình thu hút nhân sự,
tuyển dụng là phải thu hút cho được các nhân viên mới có kiến thức,
trình độ, kỷ năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ thể của
công việc và các mục tiêu dài hạn của DN.
b. Lợi ích của quá trình tuyển dụng chính qui:
Để đạt được giá trị cao nhất từ chiến lược thu hút nhân sự, thực
hiện việc tuyển dụng, người chủ DN hay nhà quản trị không những phải
xem xét những vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai
của DN, để có kế hoạch tìm kiếm những con ngừơi phù hợp lâu dài với
DN cả về năng lực và động lực cá nhân của họ.
Những nhân viên có giá trị đem đến một thái độ tích cực và có
động cơ phát triển và tự học tập trong thực tiễn tại DN. Một quá trình

tuyển dụng chính qui thu thập càng nhiều thông tin về các ứng viên càng
tốt.
Và với các tiêuchuẩn tuyển dụng nhất quán, các ứng viên có thể
được so sánh với nhau để chọn lựa một cách có hiệu quả, chọn được
những con người phù hợp nhất cho công việc của DN.
III. Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:
Khi thực hiện chiến lược thu hút nguồn nhân lực thông qua công
tác tuyển dụng, DN đã phải thực hiện những yêu cầu nội dung có tính
thách thức đối với cả DN và người lao động dự tuyển như:
1. Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần
thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tương
lai của DN.
2. So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc.
3. Tìm hiểu động cơ của ứng viên.
4. Ra quyết định cuối cùng.
Nhưng sau khi đã thu hút, tuyển dụng hoàn tất nhân sự theo yêu
cầu của DN, bài toán đặt ra với lãnh đạo DN hoặc các quản trị viên là
phải biết sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã lựa chọn và tuyển dụng.
Và muốn sử dụng tốt, có hiệu quả nguồn nhân lực, thì phải đảm bảo các
yêu cầu:
1. Phân loại, sắp xếp từng nhân sự cụ thể đối với từng loại việc đã
dự kiến ban đầu khi tiến hành tuyển dụng.
19
2. Vừa phân tích, mô tả công việc vừa giao trách nhiệm một cách cụ
thể cho từng nhân viên đã tiếp nhận; chỉ cho họ thấy cả trách nhiệm,
quyền hạn và quyền lợi (nếu có thể).
3. Tạo điều kiện cho nhân viên kiểm nghiệm năng lực thực tế của
mình qua nội dung công việc được giao, để vừa thử thách vừa phát huy
khả năng (hoặc tài năng) từng nhân viên trong thực tiễn hoạt động.
4. Có kế hoạch đào tạo nhân viên từng bước cả về mặt kiến thức lý

thuyết và thực tiễn, tạo sự gắn bó, yêu nghề của họ đối với công việc,
thử thách ý chí của nhân viên với thực tiễn công việc nhằm hoàn thành
kế hoạch SXKD của DN, và nhắm tới những mục tiêu lâu dài của DN,
phục vụ tốt việc thực thi các chiến lược đề ra của DN.
5. Thực hiện các biện pháp quản lý và các chính sách đòn bẩy để
đảm bảo sự tự nguyện, tự giác phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ và gắn bó,
trung thành của nhân viên đối với DN và đoàn kết, đồng tâm của tập thể
trong hoạt động SXKD trong khuôn khổ kỷ cương nhất định, để phát
huy sức mạnh tổng hợp hầu đạt thành công kế hoạch đề ra của DN trong
từng giai đoạn cụ thể.
Tóm lại, thu hút và sử dụng tốt nguồn nhân lực là một yếu tố, một
yêu cầu quan trọng hàng đầu của DN trong cơ chế thị trường cạnh tranh
để đảm bảo thắng lợi chắc chắn vậy./.
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC
Xuất phát từ những mục tiêu quản trị nhân sự gồm:
1. Học cách tuyển nhân viên trong một DN.
2. Biết nơi tìm những ứng viên.
3. Hiểu cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu.
4. Học những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu phải tuân
thủ.
5. Hiểu tầm quan trọng của việc huấn luyện, đào tạo nhân sự
một cách đúng đắn cho yêu cầu phát triển.
Việc phân tích công việc là một yêu cầu khá quan trọng phục vụ
cho việc tuyển dụng, sắp xếp ổn định đúng người đúng việc, tạo điều
kiện làm việc phù hợp để phát huy hiệu quả kinh tế, tăng năng suất lao
động của từng người trong từng công việc cụ thể.
I. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc trong qui trình
quản trị nhân sự:
- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công

việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
20
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên
cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công.
- Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công
việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành nhằm
mục đích xác định được các nhiệm vụ thuộc phạm vi một công việc cụ
thể và xác định các kỷ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự
mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công.
Ba nhiệm vụ chủ yếu trong phân tích bất kỳ công việc nào gồm:
1. Định nghĩa một cách hoàn chỉnh và chính xác về công việc.
2. Mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm và các tiêu chuẩn hoàn thành
công việc.
3. Xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi nhân viên ở vị trí
công việc đó phải đáp ứng được, để thực hiện công việc đảm bảo thành
công.
Các thông tin thu thập được khi phân tích công việc cho mỗi vị
trí được dùng để xây dựng các loại bản như sau:
a. Bản mô tả công việc: tức mô tả các nhiệm vụ cụ thể cấu thành
công việc này.
b. Bản yêu cầu chuyên môn của công việc (còn gọi là bản tiêu
chuẩn công việc): nêu đầy đủ những kỷ năng đặc thù cần phải có của
người lao động để có thể hoàn thành tốt công việc, xác định loại nhân
viên cần tuyển dụng hoặc bố trí.
c. Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: xác định các thước đo, đánh
giá kết quả công việc.
Cho nên không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không
thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong DN; không
thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của công việc của DN, có thể
dẫn đến hệ quả không thể tuyển được nhân viên cho đúng công việc

đang cần, không thể đánh giá được chính xác năng lực thực hiện công
việc của nhân viên, từ đó, không đảm bảo việc trả lương phù hợp để kích
thích nhiệt tình công tác của nhân viên một cách kịp thời, chính xác.
II. Những loại thông tin cụ thể cần thu thập trong phân tích công
việc:
1. Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ
chức hoạt động cả DN (như chê độ lương, thưởng, tầm quan trọng của
công việc được giao, điều kiện lao động, những rũi ro có thể xảy ra, sự
nặng nhọc của công việc v.v…)
2. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên thực hiện tại
nơi làm việc (như phương pháp, lề lối làm việc, các mối quan hệ trong
công việc, cách quan hệ làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp
21
công việc với các nhân viên khác trong DN, cách thức thu thập, xử lý
các số liệu trong công việc, phương pháp làm việc với các thiết bị máy
móc, trang thiết bị kỹ thuật v.v…)
3. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên, người lao động
được phân công cần phải có (như trình độ học vấn, kiến thức, kỷ năng
hành nghề, kinh nghiệm, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan
điểm riêng, tham vọng cùng các đặc điểm cá nhân khác v.v…)
4. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc
(như số lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật, tính năng tác dụng của các
trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại chỗ v.v…)
5. Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong việc thực hiện công việc
của nhân viên (qui định về cả tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả
thực hiện công việc).
III. Lý do phải phân tích công việc:
1. Ba bản mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn của công việc và
bản tiêu chuẩn kết quả công việc tạo cơ sở cho chức năng quản lý nguồn
nhân lực.

2. Người quản trị hiểu được những yêu cầu (mô tả công việc, yêu
cầu chuyên môn và tiêu chuẩn kết quả công việc) sẽ là người có khả
năng tốt nhất trong việc lựa chọn đúng người vào các vị trí làm việc của
DN trong hiện tại cũng như trong tương lai dài hạn.
3. Các thông tin từ bản phân tích công việc sẽ phục vụ cho các yêu
cầu như:
a. Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện
việc bố trí nhân sự.
b. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân
viên.
c. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và
hệ thống tiền lương.
d. Xác định ở đâu cần thiết lập các biện pháp khắc phục các điều
kiện làm việc độc hại, khó chịu hoặc có hại cho sức khỏe một cách quá
mức.
e. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các
chương trình đào tạo.
IV. Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc:
Thường không giống nhau ở các DN, nhưng theo Dessler, quá
trình phân tích công việc có thể chia ra làm 6 bước như sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ
đồ tổ chức, các văn bản qui định về chức năng hoạt động của DN, các bộ
22
phận trực thuộc của DN v.v...
Bước 3: Chọn lựa các phần việc mang tính chất đặc trưng, các
điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc (giúp tiết kiệm thời gian
phân tích công việc).
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông
tin phân tích công việc (phỏng vấn, điền bản câu hỏi và quan sát v.v…)

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin (lãnh
đạo DN có trách nhiệm giám sát thực hiện).
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc.
Trong thực tế, một khi đã hiểu và nắm chắc được mối liên hệ
giữa các vị trí, chức danh trong DN, thì có thể tiến hành phân tích công
việc. Bản phân tích công việc có thể thu gọn thành 3 bước có tính tổng
quát như sau:
1. Quyết định chọn công cụ phân tích công việc mà bạn sẽ sử
dụng.
2. Quyết định chọn ai sẽ là người chịu trách nhiệm thuthập thông
tin và thông tin đó sẽ được xác nhận như thế nào.
3. Thu thập thông tin và xem xét lại kết quả.
Các công cụ sử dụng để thu thập thông tin cần thiết cho việc
thực hiện phân tích công việc là bản phân tích công việc và bản câu hỏi
phân tích công việc; có thể chọn lựa một giữa hai công cụ này tùy theo
yêu cầu của mỗi DN, nhưng phải đảm bảo áp dụng đầy đủ và chính xác
từng công cụ khi chọn lựa và sử dụng vào phân tích công việc. Vì vậy,
nên việc dành thời gian để thu thập thông tin một cách chính xác sẽ có
lợi về lâu dài.
Bản phân tích công việc: được sử dụng để liệt kê trách nhiệm
công việc, các yêu cầu chuyên môn và tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
Thông tin được thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn hoặc quan sát
các nhân viên tại nơi làm việc.
Bản câu hỏi phân tích công việc: được sử dụng để thu thập các
thông tin về các nhiệm vụ cụ thể của mỗi công việc. Thông tin được thu
thập bằng cách nghiên cứu các chi tiết của từng công việc và tiến hành
điều tra. Thường người quản trị sử dụng công cụ “bản câu hỏi phân tích
công việc” khi các vị trí trong DN đã được xác định rất cụ thể về phạm
vi và chức năng; khi cần nghiên cứu sâu về các công việc hay các nhóm

công việc cụ thể.
V. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
1. Phỏng vấn:
- Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực
23
hiện trực tiếp với từng cá nhân.
- Phục vụ hữu hiệu cho việc xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và
xác định giá trị của công việc (trong phân tích công việc).
- Tạo cơ hội cho việc giải thích các yêu cầu và chức năng công
việc.
- Nhược điểm có thể xảy ra là: Người bị phỏng vấn có thể cung
cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi
của người phỏng vấn.
- Nhân viên khi được phỏng vấn thường có tâm lý muốn đề cao
trách nhiệm và những khó khăn, nặng nhọc của mình trong công việc,
đồng thời lại có xu hướng muốn đánh giá thấp mức độ và tầm quan
trọng đối với công việc của người khác.
- Để nâng cao chất lượng phỏng vấn trong phân tích công việc,
cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
a. Nghiên cứu kỹ công việc trước khi phỏng vấn, để đảm bảo
đưa ra những câu hỏi thật cần thiết.
b. Chọn lựa người thực hiện công việc giỏi, có khả năng mô tả
trách nhiệm, quyền hạn và cách thực hiện công việc một cách tốt nhất.
c. Thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn, giải
thích cho người bị phỏng vấn hiểu rõ ràng về mục đích của phỏng vấn.
d. Nên đặt câu hỏi một cách rõ ràng, dễ hiểu và gợi ý cho
người bị phỏng vấn dễ trả lời.
e. Cần hệ thống các thông tin cần thu thập (qua các câu hỏi
phỏng vấn) phải hợp lý để khi phỏng vấn không bị bỏ sót những thông

tin quan trọng.
f. Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin đặt ra với
người bị phỏng vấn.
2. Bản câu hỏi: Được đánh giá như là phương pháp hiệu quả nhất
để thu thập thông tin phân tích công việc; được sử dụng để thu thập
thông tin rất chi tiết về công việc, có thể thực hiện đối với nhiều đối
tượng nhân viên (như người đảm nhiệm công việc, người giám sát công
việc, chuyên gia phân tích công việc).
Các câu hỏi cần đảm bảo xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải
nghiên cứu và bản câu hỏi nên gắn ngọn. Nêu câu hỏi càng dài thì người
trả lời càng ít chú ý đến nội dung của câu hỏi. Nên các câu hỏi cần thiết
kế sao cho thật đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và trả lời cũng ngắn gọn.
3. Quan sát tại nơi làm việc: Sẽ tạo điều kiện cho phép các nhà
phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ, tính phức tạp của
các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện những công việc khác nhau.
24
Phương pháp quan sát cũng có thể đưa đến việc thu thập một số
thông tin thiếu chính xác (thường gọi là hội chứng Hawthone), vì khi biết
mình đang bị quan sát, thì người nhân viên (tức người đang bị quan sát)
sẽ đối phó bằng việc thay đổi phương pháp làm việc, tốc độ, cách thức,
kết quả tốt hơn so với bình thường hàng ngày (nhất là trong trường hợp
cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên đang thực hiện
công việc).
Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin thông qua quan sát tại
nơi làm việc, cần áp dụng các yêu cầu sau:
a. Quan sát cần kết hợp với các phương tiện kỹ thuật (quay
video, đèn chiếu, đồng hồ bấm giây ghi lại các hao phí thời gian khi thực
hiện công việc).
b. Quan sát chu kỳ (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn
một công việc) của công việc hoàn chỉnh.

c. Trực tiếp nói chuyện hay đàm đạo với nhân viên thực hiện
công việc (để tìm hiểu các điểm chưa rõ hoặc bổ sung những điều còn
bỏ sót trong khi quan sát).
Tóm lại, việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công
việc sẽ được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặc
đội nhân viên thực hiện. Mỗi nhân viên (hoặc người lao động nói chung)
sẽ được chia sẽ những quan điểm chung trong tập thể (nhóm hoặc đội)
về phương cách thực hiện công việc khác nhau. Phân tích công việc hiện
nay vẫn chưa được phổ biến ở VN, nhưng trong lương lai, đây là một
yêu cầu thực tế và cần thiết trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, chắc
chắn sẽ được áp dụng rộng rãi tại các DN thuộc mọi thành kinh tế ở
nước ta ./.
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
Vai trò chủ động tuyển dụng nhân sự cho yêu cầu SXKD (theo
qui định của Luật Doanh nghiệp) là rất cần thiết, vì tạo điều kiện để thu
hút những nhân sự phù hợp cho công việc cụ thể của DN. Một trong
những nguyên nhân cơ bản của việc kém hiệu quả trong hoạt động của
DN là do nhà quản trị không được tự quyền, chủ động tuyển dụng lực
lượng lao động, bố trí công việc cho người lao động ngay từ đầu (lý do
là do bà con gởi gắm, do các cơ quan nhà nước hoặc cơ quan chủ quản
tác động hoặc do nhà quản trị nhận nhiệm vụ ở DN trong tình trạng bộ
máy nhân sự đã có sẵn v.v…).
Cho nên không bao giờ được xem thường công tác tuyển dụng
lực lượng lao động khi quản lý một DN, vì tuyển dụng là tập trung giải
25