Doanh nghiệp “gia đình trị” chưa thể hết thời? docx

Doanh nghiệp “gia đình trị” chưa thể hết thời?
Mô hình quản lý doanh nghiệp kiểu “gia đình trị” khá
phổ biến ở châu Á và đã gây ra nhiều ý kiến đánh giá
trái chiều. Trong một bài báo đăng trên tờ Financial
Times, tác giả Geoff Owen cho rằng, mô hình này còn
rất nhiều lý do để tồn tại, thậm chí là có nhiều ưu
điểm so với cách quản trị doanh nghiệp phương Tây.

Mô hình quản lý doanh nghiệp kiểu “gia đình trị” khá
phổ biến ở châu Á và đã gây ra nhiều ý kiến đánh giá
trái chiều. Trong một bài báo đăng trên tờ Financial
Times, tác giả Geoff Owen cho rằng, mô hình này còn
rất nhiều lý do để tồn tại, thậm chí là có nhiều ưu
điểm so với cách quản trị doanh nghiệp phương Tây.

Chủ tịch tập đoàn Samsung, ông Lee Kun-hee (thứ
hai từ trái sang) và con trai Lee Jay-yong (thứ tư từ
trái sang), tại một lễ động thổ xây dựng nhà máy ở
Seoul, Hàn Quốc.

Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á “đổ bộ” vào
Hàn Quốc năm 1997, nhiều nhà bình luận tin rằng,
những rắc rối mà nước này gặp phải một phần xuất
phát từ quyền lực của các tập đoàn lớn nằm dưới sự
kiểm soát của các gia đình (chaebol). Những chaebol
lớn nhất của Hàn Quốc là Samsung, Hyundai, LG và
Daewoo.

Các ý kiến phê bình nhận định, những tập đoàn này
chiếm lĩnh quá nhiều ngành công nghiệp, có mối
quan hệ quá thân thiết với Chính phủ nên có đặc

quyền tiếp cận với nguồn vốn lãi suất thấp, còn sự
sắp xếp quản lý trong các tập đoàn này thì không
minh bạch. Bởi thế, những người phản đối cho rằng,
cần thực hiện cải cách để các tập đoàn này được
đưa về dưới sự quản lý theo kiểu của phương Tây.

Cuộc khủng hoảng tài chính châu Á đã gây ra nhiều
tổn thất cho Hàn Quốc. Một số cải cách đã được
nước này thực hiện, và các chaebol đã ít nhiều hứng
chịu tác động, trong đó phải kể tới sự sụp đổ của tập
đoàn Daewoo. Tuy nhiên, các chaebol có cách quản
lý tốt hơn đã thích nghi được với môi trường mới -
trong đó có những yêu tố mới bao gồm sự hiện diện
nhiều hơn của các nhà đầu tư nước ngoài - và tới giờ
vẫn đóng vai trò xương sống trong nền kinh tế Hàn
Quốc

Quyền sở hữu lĩnh vực công nghiệp của Hàn Quốc
ngày nay không khác là mấy so với thời kỳ trước khi
xảy ra khủng hoảng tài chính châu Á. Tập đoàn
Samsung Group vẫn nằm dưới sự kiểm soát của gia
đình Lee, LG là của nhà Koo, Hyundai thuộc về gia
tộc Chung, và SK của họ Chey.

Vậy điều này có thể kéo dài bao lâu? Nhiều chuyên
gia phương Tây thì cho rằng, cùng với sự lớn mạnh
trên thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp đến từ các
nền kinh tế mới nỏi sẽ cần phải thay đổi để tăng sức
hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt
là các nhà đầu tư đến từ Mỹ và châu Âu. Sự thay đổi

này bao gồm: tập trung vào một số ít lĩnh vực, giảm
bớt vai trò của gia đình sáng lập và mở rộng quyền
sở hữu cổ phần.

Nhưng giống như ở Samsung của Hàn Quốc, Tata
của Ấn Độ và nhiều trường hợp khác cho thấy, chế
độ “gia đình trị” và đa dạng hóa ngành nghề không hề
mâu thuẫn với sự thành công trong cạnh tranh, thậm
chí ở cả những thị trường có mức độ đòi hỏi cao
nhất.

Trong khi đó, lối quản trị doanh nghiệp kiểu phương
Tây đã tỏ ra kém ấn tượng trong vòng 3 năm trở lại
đây. Liệu có thể cho rằng, trong trường hợp này,
doanh nghiệp ở các nước phát triển nên học theo
cách làm của các công ty thuộc nền kinh tế mới nổi,
thay vì ngược lại? Mặc dù Hàn Quốc là trường hợp
ngoại lệ về quy mô và sức mạnh của các tập đoàn gia
đình, nhiều quốc gia phát triển khác cũng có cấu trúc
công nghiệp tương tự như của nước này.

Các tập đoàn gia đình như Tata và Birla ở Ấn Độ,
Koc và Sabanci ở Thổ Nhĩ Kỳ, hay tập đoàn Carso
của tỷ phú giàu nhất thế giới Carlos Slim ở Mexico…
chính là những thành phần hùng mạnh của nền kinh
tế nội địa ở các nước này, đồng thời đang ngày càng
trở nên năng động ở thị trường nước ngoài. Công ty
con của các tập đoàn này, như Tata Motors hay Tata
Steel của Tata, độc lập về mặt pháp lý với hãng mẹ
và thường được niêm yết trên các sàn giao dịch

chứng khoán trong nước, nhưng vẫn có mối liên hệ
mật thiết với gia đình sáng lập tập đoàn thông qua
quyền sở hữu cổ phần và quyền lãnh đạo chéo.

Về phương diện này, các tập đoàn “gia đình trị” của
châu Á rất khác so với các tập đoàn lớn của Mỹ như
GE - tập đoàn có toàn quyền kiểm soát các chi nhánh
và quyền sở hữu cổ phần phân tán.

Trong cuốn sách tựa đề The Oxford Handbook of
Business Groups (tạm dịch: “Sổ tay về các tập đoàn”)
do Đại học Oxford xuất bản, hai tác giả Tarun Khanna
và Yishay Yafeh lý giải rằng, một phần sự hợp lý phía
sau những tập đoàn gia đình xuất phát từ việc các
doanh nghiệp này bù đắp cho những định chế kinh tế
còn thiếu vắng hoặc chưa thực sự phát triển ở các
nền kinh tế mới nổi.

Ở những nơi mà thị trường vốn đại chúng còn nhỏ bé
hoặc chưa tồn tại, sẽ là điểm rất có ý nghĩa nếu các
chủ doanh nghiệp có thể tự mình phân bổ các nguồn
vốn trong nội bộ tập đoàn và đầu tư nguồn vốn dư
thừa sang các doanh nghiệp khác mà họ trực tiếp
điều hành. Ở đâu mà hệ thống luật pháp còn chưa
hoàn chỉnh và niềm tin vào các mối quan hệ thương
mại còn chưa cao, chủ doanh nghiệp có thể giảm bớt
rủi ro bằng cách đưa bà con vào các vị trí lãnh đạo
then chốt trong công ty. Họ cũng có thể phát triển một
thị trường lao động nội bộ.

Một đồng tác giả khác của cuốn Oxford Handbook of
Business Groups là Randall Morck thì cho rằng, các
tập đoàn gia đình để những người có tài di chuyển
giữa các công ty trong tập đoàn mà không cần phụ
thuộc vào thị trường nhân lực bên ngoài vốn không
thiếu những người mang bằng cấp giả. “Ngôi trường
kinh doanh tốt nhất ở một quốc gia như vậy có thể
chính là bàn ăn tối của một gia đình kinh doanh hùng
mạnh”, Morck viết.

Không phải tập đoàn “gia đình trị” nào cũng có tư
tưởng vươn ra thị trường quốc tế. Theo đồng tác giả
Mauro Guillen của cuốn Oxford Handbook of
Business Groups, những doanh nghiệp như vậy
thường được lợi từ cơ chế chính sách khuyến khích
các công ty trong nước xuất khẩu, đồng thời hạn chế
đầu tư từ các công ty đa quốc gia đến từ bên ngoài.
Trong điều kiện như vậy, các doanh nhân - đôi khi với
sự trợ lực của chính phủ - có thể tập hợp các nguồn
lực và kỹ năng để đặt chân vào một ngành công
nghiệp mới - từ nghiên cứu khả thi, xin giấy phép, sắp
xếp các gói tài chính, tiếp thu công nghệ nước ngoài,
thuê và đào tạo nhân lực. Ở một phương diện nào
đó, đây là những kỹ năng có thể được áp dụng sang
các ngành công nghiệp khác.

Một câu hỏi lớn đặt ra là liệu cấu trúc này giờ đã trở
nên kém hiệu quả, thậm chí là phản tác dụng, khi mà
quốc gia đó đã hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế
toàn cầu. Mối rủi ro ở đây là những tập đoàn lớn có

thể sẽ thao túng thị trường để phục vụ cho lợi ích của
họ và tìm cách “dìm” sự nổi lên của những doanh
nghiệp mang tính chuyên môn hóa cao.

Chẳng hạn như ở Hàn Quốc, ông Hicheon Kim, một
đồng tác giả khác của cuốn Oxford Handbook of
Business Groups, đã chỉ ra rằng, thị trường Internet
chủ yếu được phát triển bởi các chaebol. Với nguồn
lực tài chính, quyền tiếp cận các kênh phân phối và
thương hiệu đem đến cho các chaebol lợi thế trên thị
trường Internet. Trong khi đó, tại Mỹ, thị trường này
nằm dưới sự cạnh tranh của các công ty công nghệ
lớn như Amazon hay Google.

Để tránh sự thao túng của các chaebol, một chính
sách cạnh tranh nghiêm ngặt là điều cần thiết, cùng
với đó là một hệ thống tài chính cho phép các công ty
mới thành lập có thể tiếp cận dễ dàng với nguồn vốn.

Tuy nhiên, thậm chí cả khi sân chơi là bình đẳng
hoàn toàn, chưa chắc các tập đoàn gia đình có thể bị
thay thế bởi những công ty có mô hình tổ chức kiểu
phương Tây. Lối quản trị doanh nghiệp phương Tây
có một thiếu sót lớn, đó là sự thiếu vắng của những
người chủ sở hữu với mục đích hàng đầu là sức khỏe
dài hạn của công ty. Đây là một khoảng trống mà gia
đình kiểm soát có thể lấp đầy. Trên thực tế, ở
phương Tây cũng đã có nhiều công ty gia đình như
Wallenbergs của Thụy Điển hoạt động hiệu quả.

Một ví dụ về sự thành công của doanh nghiệp gia
đình là công ty Jardine Matheson có trụ sở ở Hồng
Kông, niêm yết trên thị trường chứng khoán London.
Hoạt động trong nhiều lĩnh vực, chủ yếu ở Trung
Quốc và Đông Nam Á, công ty này đã cho thấy rõ nét
những lợi ích lâu dài của mô hình “gia đình trị” và sự
đa dạng hóa trong kinh doanh. Được thành lập vào
năm 1832 bởi hai thương nhân người Scotland,
Jardin Matheson là một trong những tập đoàn lớn
nhất và có lợi nhuận cao nhất ở châu Á, với lợi nhuận
trước thuế 3 tỷ USd và tổng doanh thu 36 tỷ USD.

Cổ đông sở hữu Jardine Matheson là gia đình
Keswick, dòng họ sáng lập nên tập đoàn, nhưng phần
lớn các công ty con nằm dưới sự quản lý của các
giám đốc điều hành không phải là người nhà, thường
là người có quốc tịch ở nước mà công ty đó hoạt
động. Cơ sở cho thành công của tập đoàn này là sự
hiểu biết sâu sắc về thị trường châu Á, khả năng phát
hiện cơ hội mới, cộng với chính sách tham gia hay rút
lui khỏi những ngành công nghiệp hay thị trường mà
doanh nghiệp không còn lợi thế cạnh tranh.

Dĩ nhiên, vẫn có những mặt trái của mô hình quản lý
doanh nghiệp kiểu gia đình. Một những vấn đề đó
được gọi là hiệu ứng Carnegie: thế hệ sau có thể có
năng lực kém hơn người sáng lập. Một vấn đề khác
là tranh chấp giữa những người thừa kế, như trường
hợp hai anh em tỷ phú người Ấn Độ của tập đoàn
Reliance từng đưa nhau ra tòa. Ở châu Âu cũng đã

từng có nhiều trường hợp trong đó gia đình kiểm soát
công ty tìm cách làm lợi cho họ và gây thiệt hại cho
các cổ đông thiểu số. Nhưng sự hiện diện của một cổ
đông gia đình mạnh cũng có nhiều điểm có lợi, ít nhất
là sự ổn định và cam kết, cũng như sự theo dõi có
trách nhiệm đối với các nhà quản lý của công ty.

Không phải gia đình sáng lập doanh nghiệp nào ở
các thị trường mới nổi cũng có thể kéo dài sự thống
trị của họ lâu như nhà Wallenberg hay nhà Keswick.
Nhưng những gia đình có quan điểm thực tế trong
việc quyết định nên gia nhập hay rút lui khỏi lĩnh vực
kinh doanh nào, may mắn có được thế hệ con cháu
đủ năng lực thừa kế gia sản mà cha ông để lại, và
biết trọng dụng nhân tài từ bên ngoài gia đình sẽ là
những gia tộc duy trì được vai trò to lớn của họ. Đây
cũng sẽ là những gia tộc chứng minh được rằng, mô
hình “gia đình trị” là một lựa chọn thay thế cho mô
hình quản trị doanh nghiệp phương Tây.