Lắng nghe đối thủ thay vì “thượng đế” docx

Lắng nghe đối thủ thay vì “thượng đế”
Khách hàng là thượng đế nhưng khách hàng không phải lúc
nào cũng đúng. Thể hiện sự đòi hỏi đôi khi vô lý của khách
hàng, ông chủ tập đoàn xe hơi nổi tiếng nhất thế giới Henry
Ford đã từng nói: “Nếu tôi hỏi khách hàng của mình muốn
gì, họ sẽ trả lời rằng họ muốn một con ngựa chạy nhanh
hơn.”

Quan niệm “khách hàng là thượng đế” là hoàn toàn sai lầm

Trên thực tế, không ít tập đoàn nổi tiếng hàng đầu thế giới
đã từng mắc sai lầm khi quá lắng nghe khách hàng. Vốn là
một hãng chuyên doanh máy tính, vậy mà chỉ trong vài
năm xuất hiện máy tính cá nhân (PC), hãng sản xuất IBM
đã không hề ngần ngại, xóa sổ hoàn toàn dòng sản phẩm
PC truyền thống này.

Hành động này bắt nguồn từ nhận định của những người
quản lí dữ liệu trung tâm-khách hàng, rằng: Sau sự ra đời
Laptop, PC sẽ không có tương lai. Tuy vậy, hậu quả xấu
nhất đã xảy ra, khi có vẻ nhận định trên từ phía khách hàng
đã đến sớm vài thập kỉ.

Cả hai câu chuyện vừa kể ra minh họa khá rõ cho sự liều
lĩnh và mạo hiểm khi lắng nghe khách hàng đặc biệt là việc
tham khảo ý kiến của họ về sự đổi mới và những biến động
thị trường. Chúng tôi đã chứng kiến khá nhiều sự mạo hiểm
như vậy và chắc chắn nó sẽ chưa dừng lại vào năm 2010.

Hầu hết các doanh nghiệp đều tìm đến khách hàng để có cái
nhìn sâu sắc hơn. Những công trình nghiên cứu “Hãy để

khách hàng lên tiếng” đã đánh dấu cơ cấu sản xuất phổ biến
hiện nay. Theo đó, những công ty sử dụng các chương trình
quản lý tài nguyên khách hàng (Salesforce.com ( CRM -
news - people ) là một trong số này) thường tìm đến những
khách hàng có thể mang đến lượng đầu vào lớn nhất, bởi
theo định luật Pareto, 20% khách hàng sẽ tạo ra ra 80%
doanh thu. Nhưng cũng không có lý do gì để giải thích việc
những khách hàng này đặc biệt là có nhận thức tốt.

Trên thực tế, khách hàng ít khi biết họ cần gì ngoài việc
muốn nhiều hơn, tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn. Người tiêu
dùng, đặc biệt là những khách hàng lớn đang bị khóa trong
chính sách của các doanh nghiệp: không muốn tìm điều gì
thực sự mới, nhất là khi điều đó có nghĩa rằng là họ sẽ phải
đầu tư phương thức mới, hệ thống mới và chu trình mới, và
rằng, thay đổi không phải là thứ họ tìm kiếm.

Chủ yếu người tiêu dùng muốn cán cân nghiêng về phía
mình để được lợi thế trong mối quan hệ giữa người bán –
người mua, với hy vọng họ có thể tiết kiệm chi phí. Ngược
lại, doanh nghiệp lại chủ yếu muốn bán được thêm nhiều
sản phẩm.

"Tìm hiểu thị hiếu khách hàng" chỉ là chiến thuật ngắn hạn.
Nó dẫn đến việc giảm giá khối lượng nhiều hơn, giá cả phù
hợp và cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
dịch vụ, giảm bớt tồn kho và tự động hóa hơn - tất cả vì
mục tiêu trao đổi với nhiều đơn đặt hàng lớn hơn. Tuy vậy,
những điều này chỉ thúc đẩy doanh nghiệp trong ngắn hạn.

Hầu hết các nhà quản lí bằng lòng với việc lấy ý kiến từ
khách hàng của mình. Điều này nghe có vẻ hợp lí, giúp bảo
vệ cũng như mở rộng việc kinh doanh hiện tại. Nhưng trên
thực tế, nó không cho họ biết làm thế nào để tận dụng sự
thay đổi của thị trường, và những thay đổi thậm chí có thể
làm doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng, lợi nhuận
và cả thu nhập.

Đơn cử như khi thị trường biến động, những khách hàng đã
từng được lấy ý kiến sẽ nhanh chóng bỏ qua các giải pháp
mà doanh nghiệp đưa ra, nhanh chóng từ bỏ việc kinh
doanh với doanh nghiệp đó và đổ lỗi cho sự thiếu nhanh
nhạy với chuyển đổi từ chính doanh nghiệp này. Do vậy,
một lời khuyên được đưa ra là:

Để tiến xa hơn chứ không chỉ là những kế hoạch ngắn hạn,
đừng tiếp thu quá nhiều từ phía khách hàng, nhất là những
khách hàng lớn. Họ sẽ chỉ nói những gì mà doanh nghiệp
đã quá hiểu. Thay vào đó, hãy tập trung sự chú ý vào các
đối thủ cạnh tranh, nhất là các đối thủ yếu thế hơn.

Các doanh nghiệp không thấy nguy cơ của việc tham khảo
ý kiến khách hàng

Tập đoàn Tribune, một công ty truyền thông có thế lực vào
năm 2000, có vị trí vững chắc trên lĩnh vực truyền hình, sở
hữu các đài địa phương và nhiều bộ phận của truyền hình
cáp, bao gồm Food Network. Đây là doanh nghiệp sớm
đứng đầu về mạng Internet, có vốn đầu tư ở American
online và là đồng sáng lập CareerBuilder.com, Cars.com và

rất nhiều các trang web khác. Nhưng tâm điểm thành công
phần lớn lại nhờ vào báo giấy, dẫn đầu là Chicago Tribune.

Đến nửa cuối của thập kỉ, những người đặt mua báo dài hạn
bắt đầu lấy nhiều thông tin từ Internet. Tribute cảm thấy
nực cười trước ý nghĩ là mọi người sẽ thay thế việc đọc báo
giấy bằng báo điện tử và phóng viên được thay bằng
blogger (người viết nhật kí điện tử) Họ không thể tưởng
tượng được rằng số lượng khách hàng của mình đã thực sự
giảm sút.

Tribune giả định sẽ đặt quy định hạn chế việc đăng quảng
cáo lên báo giấy ở mục quảng cáo và rất nhiều các nhà
quảng cáo khác cũng bị áp đặt quy định này ví dụ như là
các nhà sản xuất, các đại lý hay là các nhà phân phối điện
ảnh cùng với quảng cáo của họ.

Ví dụ công ty quảng cáo online như Craigslist (mạng lưới
tập trung các cộng đồng trực tuyến, cho phép phân loại
quảng cáo miễn phí) hiện nay được gái mại dâm sử dụng là
chủ yếu được đưa ra bởi 1 vị điều hành của Tribune khi ông
này bày tỏ quan điểm của mình về việc cho quảng cáo lên
mạng mà ko nhận ra rằng chính việc đăng quảng cáo lại có
nguy cơ phá hỏng công việc làm ăn.

eBay cũng được đưa ra như một ví dụ, ông nói eBay bây
giờ như một gara bán hàng trên mạng chứ ko phải là nơi
ng` ta có thể bán những thứ đồ giá trị như một chiếc ô tô
(trên thực tế, eBay đáng ra phải là “khu thương mại sầm
uất” chỉ bán đồ cao cấp qua mạng).

Google thì hoàn toàn ngược lại. Các quảng cáo ở trang này
hoàn toàn không phải là mối đe dọa với doanh nghiệp nào
bởi chúng không phải là “quảng cáo địa phương”. Có thể
nói chính việc đa số mọi người sử dụng google mà hãng
này có thể đưa ra các quy định chặt chẽ cho việc quảng cáo
trên trang web của mình.

Sau đó việc phân loại khách hàng quảng cáo được xóa bỏ.
Năm 2006, các công ty ô tô đã dành 25% ngân sách quảng
cáo trên báo cho việc quảng cáo trực tuyến. Thay vì quảng
cáo trên báo, các hãng phim cũng bỏ nhiều chi phí hơn cho
các đoạn băng quảng cáo trực tuyến của mình.

Sam Zel, lãnh đạo công ty Tribune năm 2007

Khi Sam Zell lãnh đạo Tribune vào năm 2007, ông này đã
nhiều lần nói rằng ông đọc đến bốn tờ báo mỗi ngày. Ông
chắc chắn rằng mọi người sẽ vẫn tiếp tục đọc và các doanh
nghiệp thì không ngừng mua chỗ để quảng bá sản phẩm
của mình tới khách hàng.

Thực tế, ông ta đã hoàn toàn sai lầm. Chỉ trong 2 năm,
Tribune bị phá sản. Việc hỏi khách hàng muốn gì không hề
giúp các nhà quản lí đối phó với biến động thị trường, mà
sự dè chừng các đối thủ cạnh tranh trên lĩnh vực truyền
thông sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ những thay đổi bất khả
kháng sắp tới.

CSC, EDS và các nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông

tin khác đã nghe các chi nhánh dịch vụ của mình giải thích
tại sao họ thích thực hiện phương pháp độc quyền và tại sao
họ lại muốn có những người dân địa phương “thành thạo”
dịch vụ của họ. Họ chế giễu những nhà cung cấp ngoại
quốc vì không hiểu được khách hàng.

Sau đó, dịch vụ tư vấn Tata Infosys triển khai hệ thông
phân phối toàn cầu, trong đó sử dụng lao động được đào
tạo với chi phí cao gấp 10 lần, cụ thể là xóa bỏ các dịch vụ
cung cấp công nghệ thông tin truyền thống.

Trong nỗ lực bảo vệ công ty của mình, những doanh nghiệp
cũ đã rút lui để xử lí những hợp đồng lớn nhưng không hiệu
quả, tránh sự cạnh tranh của các công ty quốc tế. CSC sống
sót nhờ vào hợp đồng với chính phủ và EDS thì hầu như
làm ăn thất bại trước khi được HPQ mua lại.

Để thành công, doanh nghiệp phải luôn nhìn vào đối thủ
của mình. Thị trường sẽ tự động bộc lộ những thông tin mà
khách hàng không đề cập đến thông qua các hoạt động
cạnh tranh. Dễ thấy rằng, các trung tâm công nghệ thông
tin nước ngoài đang nổi lên nhanh chóng, nhưng bằng việc
tập trung vào các khách hàng hiện thời, nhất là những
khách hàng lớn, các công ty đang bỏ qua những biến động
có thể cướp đi một lượng lớn lợi nhuận.

Việc tập trung vào cạnh tranh trên thị trường sẽ giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Hãy theo dõi các đối
thủ phát triển cũng như không phát triển; quan sát thái độ
của khách hàng chứ không chỉ nghe những gì họ nói, và

xem các khoản thu của đối thủ biến chuyển như thế nào kể
cả khi họ đang còn yếu ớt. Chỉ có như vậy, doanh nghiệp
mới có thể duy trì khả năng cạnh tranh và có cái nhìn sâu
sắc hơn tất cả các tổ chức khách hàng chiến lược trên thế
giới.