Trí tuệ xã hội - nền tảng cho nhà lãnh đạo xuất chúng doc

Trí tuệ xã hội - nền
tảng cho nhà lãnh đạo
xuất chúng
Những tế bào thần kinh phản chiếu đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối
với các tổ chức, bởi cảm xúc và hành động của các lãnh đạo sẽ khiến
cấp dưới của họ mô phỏng theo. Năm 1998, Daniel Goleman công bố
bài báo chuyên ngành đầu tiên của mình về trí thông minh cảm xúc và
khả năng lãnh đạo. Bài báo “Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo?” đã
nhận được phản hồi tích cực. Không chỉ giới kinh doanh mà tất cả mọi
người bắt đầu nói về vai trò thiết yếu của sự cảm thông và tự nhận thức
trong việc tạo nên một lãnh đạo hiệu quả.

Trí tuệ xã hội(Social Intelligent) vượt lên trên cả trí tuệ cảm
xúc(Emotional Intelligent)

Khái niệm về trí thông minh cảm xúc tiếp tục chiếm giữ vị trí quan trọng
trong dòng tài liệu về khả năng lãnh đạo cũng như trong các hoạt động
huấn luyện thường nhật.

Tuy nhiên, trong 5 năm gần đây, các nghiên cứu trong một lĩnh vực còn
khá mới mẻ là thần kinh học xã hội – nghiên cứu những gì diễn ra trong
bộ não khi con người tương tác – đang bắt đầu hé lộ sự thật mới về điều
làm nên một lãnh đạo tốt.

Động lực khiến người ta đi theo một người lãnh đạo hoàn toàn không
phải là chuyện hai hay nhiều bộ não độc lập phản ứng một cách vô thức
hay ý thức; mà là từng bộ não riêng lẻ cùng hòa vào một hệ thống.

Khám phá nổi bật nhất được biết đến là: những hành động mà người
lãnh đạo thực hiện với sự cảm thông và hòa hợp với tâm trạng của người
khác, sẽ tác động đến hệ thần kinh não bộ của chính họ và của cấp dưới.

Quả thật, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng động lực khiến người
ta đi theo một người lãnh đạo hoàn toàn không phải là chuyện hai hay
nhiều bộ não độc lập phản ứng một cách vô thức hay ý thức; mà là từng
bộ não riêng lẻ cùng hòa vào một hệ thống.

Chúng tôi tin rằng những lãnh đạo vĩ đại có những hành vi nâng đỡ
mạnh mẽ hệ thống liên kết của não bộ. Chúng tôi đặt họ vào môi trường
thần kinh liên tục, đối lập với những người gặp rối loạn nghiêm trọng về
mặt xã hội như chứng tự kỷ hay hội chứng Asperger vốn dĩ là bằng
chứng của sự kém phát triển ở các vùng não bộ liên quan đến tương tác
xã hội.

Nếu chúng tôi đúng, khám phá trên sẽ tiếp nối: con đường vững chãi để
trở thành một lãnh đạo tốt chính là tìm kiếm những hoàn cảnh xác thực
để qua đó học tập hành vi xã hội tăng cường cho hệ mạch thần kinh xã
hội.

Nói cách khác, lãnh đạo hiệu quả xem nhẹ khả năng làm chủ tình huống,
hay thậm chí làm chủ các nhóm kỹ năng xã hội, hơn khả năng phát triển
niềm hứng khởi đích thực và bồi dưỡng nhân tài phục vụ quá trình nuôi
dưỡng cảm xúc tích cực trong những người mà bạn cần sự hợp tác cũng
như ủng hộ của họ.

Chính quan điểm lãnh đạo hiệu quả là việc sở hữu hệ mạch thần kinh xã
hội mạnh mẽ đã thôi thúc chúng tôi mở rộng khái niệm trí thông minh
cảm xúc mà chúng tôi đã truyền đạt thành nhiều học thuyết tâm lý học
cá thể.

Một mô hình khác dựa trên các mối quan hệ nhiều hơn khi đánh giá khả

năng lãnh đạo chính là trí tuệ xã hội mà chúng tôi định nghĩa là một hệ
thống các năng lực tương tác cá nhân được xây dựng trên các hệ mạch
thần kinh riêng biệt (và các hệ nội tiết liên quan) có khả năng truyền cảm
hứng cho người khác làm việc hiệu quả.


Một cuốn sách về trí tuệ xã hội của tác giả Daniel Goleman đã được
xuất bản tại Việt Nam.

Ý tưởng rằng lãnh đạo cần có các kỹ năng xã hội dĩ nhiên không mới.
Năm 1920, Edward Thorndike, một nhà tâm lý học tại ĐH Columbia đã
chỉ ra rằng “một công nhân cơ khí giỏi nhất xưởng cũng có thể thất bại
như một viên đốc công nếu thiếu trí tuệ xã hội”.

Gần đây, một đồng nghiệp của chúng tôi là Claudio Fernández-Aráoz đã
phát hiện thấy trong phân tích về các giám đốc cấp cao vừa được bổ
nhiệm một hiện tượng: những người được bổ nhiệm vì tính kỷ luật, tự
giác, nghị lực, và trí tuệ về sau nhiều lúc vẫn bị sa thải vì thiếu các kỹ
năng xã hội.

Nói cách khác, những người Fernández-Aráoz nghiên cứu thật sự thông
minh nhưng việc đã thất bại vì không có khả năng thích ứng tốt về mặt
xã hội trong công việc.

Nét mới trong định nghĩa của chúng tôi về trí tuệ xã hội chính là nền
tảng sinh học của nó mà chúng tôi sẽ đề cập sâu hơn trong những phần
sau.

Sau khi tham khảo công trình nghiên cứu của các nhà khoa học thần
kinh, bài khảo sát và những nỗ lực tư vấn của bản thân, khám phá của

những nhà nghiên cứu cộng tác với Tổ hợp nghiên cứu trí tuệ cảm xúc
trong các tổ chức, chúng tôi sẽ bày cho bạn cách biến kiến thức mới về
tế bào thần kinh phản chiếu (mirror neuron), tế bào hình thoi và bộ tạo
sóng thành những hành động thông minh xã hội và thực tiễn có khả năng
củng cố mối liên kết thần kinh giữa bạn và cấp dưới.

Cấp dưới phản chiếu hình ảnh lãnh đạo – Đúng theo nghĩa đen

Có lẽ khám phá mới nhất và ấn tượng nhất trong ngành khoa học thần
kinh hành vi là việc nhận dạng các tế bào thần kinh phản chiếu trong
nhiều vùng phân tán rộng của não bộ. Một nhà thần kinh học tình cờ
phát hiện ra chúng khi đang mô phỏng một tế bào đặc biệt trong bộ não
khỉ chỉ được kích thích khi con khỉ giơ tay lên.

Một ngày nọ, khi viên trợ lý của ông đưa que kem lên miệng thì tế bào
của chú khỉ cũng bị tác động và phản ứng lại. Nó là bằng chứng đầu tiên
cho thấy bộ não luôn đầy ắp những tế bào thần kinh có khả năng bắt
chước hay phản chiếu hoạt động của tế bào khác.

Những lớp tế bào thần kinh chưa được biết đến trước đây hoạt động như
một hệ thống wifi thần kinh, cho phép chúng ta khám phá thế giới xã hội
của mình. Khi chúng ta bắt gặp một cách vô thức hay có ý thức cảm xúc
của một ai đó thông qua hành động của họ, những tế bào thần kinh phản
chiếu của chúng ta sẽ tái tạo cảm xúc ấy.

Nói một cách tổng quát, những tế bào thần kinh này tạo ra một cảm nhận
tức thì về trải nghiệm được chia sẻ.

Những tế bào thần kinh phản chiếu đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối
với các tổ chức, bởi cảm xúc và hành động của các lãnh đạo sẽ khiến cấp

dưới của họ mô phỏng theo. Tác động của việc kích hoạt hệ thần kinh
lên não bộ cấp dưới có thể diễn ra rất mạnh mẽ.

Trong một nghiên cứu gần đây, Marie Dasborough, đồng nghiệp của
chúng tôi đã thực hiện khảo sát trên hai nhóm: một nhóm nhận phản hồi
tiêu cực về hiệu quả công việc cùng với các dấu hiệu cảm xúc tích cực
như cái gật đầu, nụ cười; nhóm còn lại nhận phản hồi tích cực về hiệu
quả công việc nhưng kèm theo là thái độ phê phán thể hiện qua cái cau
mày và nheo mắt.

Trong những buổi phỏng vấn diễn ra sau đó để so sánh trạng thái cảm
xúc của hai nhóm, những người nhận phản hồi tích cực với dấu hiệu cảm
xúc tiêu cực cảm thấy tồi tệ về thành tích của mình hơn nhóm nhận phản
hồi tiêu cực một cách tích cực. Trên thực tế, cách truyền tải thông điệp
còn quan trọng hơn chính thông điệp ấy. Và ai cũng biết rằng khi một
người cảm thấy hạnh phúc, họ sẽ làm việc năng suất hơn.

Do đó, nếu các lãnh đạo muốn nhân viên làm việc với hiệu quả cao nhất,
họ nên tiếp tục tỏ ra khắt khe nhưng theo cách vẫn có thể nuôi dưỡng
không khí tích cực trong nhóm. Chính sách cây gậy và củ cà rốt nay đã
lỗi thời và không còn có nhiều ý nghĩa; những hệ thống khen thưởng
truyền thống nay cũng không còn đủ hiệu quả có thể khiến nhân viên
làm việc với năng suất cao nhất.

Sau đây là một minh họa trong thực tế. Người ta phát hiện ra rằng có
một tập hợp con các tế bào thần kinh phản chiếu với nhiệm vụ duy nhất
là phát hiện hoạt động cười của người khác và thúc đẩy cơ thể thực hiện
quá trình tương tự. Một ông sếp tự chủ và không có óc hài hước hiếm
khi có cùng nhóm tế bào thần kinh này với các thành viên trong nhóm.

Nhưng ngược lại, một người sếp hay cười và tạo nên bầu không khí làm
việc chung thoải mái sẽ sử dụng được những tế bào thần kinh này, gây
ra những tràng cười tự nhiên và gắn kết toàn đội lại với nhau trong quá
trình làm việc.

Một đồng nghiệp khác của chúng tôi, Fabio Sala, đã trình bày trong
nghiên cứu của mình rằng một nhóm gắn bó là một nhóm làm việc hiệu
quả. Anh khám phá thấy những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất có số lần
chọc cười nhân viên nhiều gấp ba lần những nhà lãnh đạo trung bình.

Một nghiên cứu khác lại cho thấy khi ở trong trạng thái thoải mái, người
ta sẽ tiếp nhận thông tin hiệu quả hơn, đồng thời phản ứng nhanh nhẹn
và sáng tạo hơn. Nói cách khác, cười thật sự là một vấn đề nghiêm túc.

Điều này đã mang đến sự khác biệt cho một bệnh viện trong trường ĐH
tại Boston. Hai bác sĩ Burke và Humboldt đang cạnh tranh cho vị trí
CEO của tập đoàn, điều hành bệnh viện này và nhiều cơ sở khác. Cả hai
cùng là trưởng khoa, đều là bác sĩ ưu tú và có nhiều công trình nghiên
cứu được công bố rộng rãi trên các tạp chí y khoa danh tiếng. Nhưng họ
có tính cách rất khác nhau.

Burke rất khắt khe, chỉ chú trọng đến công việc và có phần vô cảm. Anh
là người cầu toàn, hà khắc, tạo ra bầu không khí ngột ngạt khiến nhân
viên dưới quyền luôn cảm thấy bất an. Humboldt cũng không kém phần
nghiêm khắc nhưng anh rất dễ gần, thậm chí còn rất khôi hài trong mối
quan hệ với nhân viên, đồng nghiệp và bệnh nhân.

Các nhà quan sát nhận thấy ở khoa của Humboldt, nhân viên cười và đùa
giỡn với nhau – hay thậm chí còn nói ra được suy nghĩ của nhau – nhiều
hơn ở khoa của Burke. Nhân tài vào loại ưu tú nhất của Burke cũng lần

lượt rời bỏ khoa, trái ngược hẳn hình ảnh các nhân viên xuất sắc cứ liên
tục hướng về môi trường làm việc ấm áp của Humboldt. Nhận thấy
Humboldt có phong cách lãnh đạo đầy trí tuệ xã hội, ban quản trị bệnh
viện quyết định chọn anh cho vị trí CEO.

- Nghiên cứu của Daniel Goleman và Richard Boyatizs công bố trên
Harvard Business Review –