Luận văn " Biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistic " docx

BÁO CÁO THỰC TẬP
ĐỀ TÀI “Biện Pháp Nâng Cao Khả Năng Cạnh
Tranh Trong Lĩnh Vực Logistic”
i
LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin,
được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉ
bảo tận tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốt
nghiệp từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010.
Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến:
- Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh,
phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điều
kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua.
- Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.
- Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngành
Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm
nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này.
Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm,
nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự góp ý và sửa chữa của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị phòng
kinh doanh, kế toán để em hoàn thiện hơn luận văn của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Nha trang, ngày 10 tháng 6 năm 2010
Sinh viên thực hiện
Bùi Thị Thanh Duyên
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ

v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC
KHCN: Khoa học công nghệ.
LNTT: Lợi nhuận trước thuế.
LNST: Lợi nhuận sau thuế.
NPT: Nợ phải trả.
NSLĐ: Năng suất lao động.
NV: Nguồn vốn.
NS – HC: Hành chính – Nhân sự.
KT & PTTC: Kế toán và phân tích tài chính.
TNBQ: Thu nhập bình quân.
TS: Tài sản.
TSCĐ: Tài sản cố định.
TSLĐ: Tài sản lưu động.
VCSH: Vốn chủ sở hữu
SXKD: Sản xuất kinh doanh.
CLTG: Chênh lệch tỷ giá.
QLDN: Quản lý doanh nghiệp.
Thuế TNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp.
VKD: Vốn kinh doanh.
DTT: Doanh thu thuần.
MIL: MGC Institute of Logistics - Viện Tiếp Vận Logistics MGC.
CEO: Chief executive Officer
CFO: Chief Financial Officer.
vi
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Cách đây vài thế kỷ, thuật ngữ Logistics được sử dụng trong quân đội và được
hoàng đế Napoléon nhắc đến trong câu nói nổi tiếng "Kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật,
người chuyên nghiệp bàn về logistics".

Ngày nay, thuật ngữ logistics được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế như một ngành
mang lại nhiều nguồn lợi to lớn. Theo Luật Thương mại Việt Nam, logistics là một
hoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn
bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ,
tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng
hóa để hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách đơn giản, logistics là việc thực hiện và
kiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên
hàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng.
Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình
này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và
thương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics
đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể
hơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản
xuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics
phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ.
Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20 % GDP. Ước tính GDP
nước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-
11,1 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất
trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ
khổng lồ.
1
Việt Nam đang bước vào một “sân chơi” mới cũng nghĩa với việc sự cạnh tranh
trên thị trường ngày càng gay gắt hơn. Để có thể đứng vững, tận dụng đươc cơ hội và
khai thác hết tiềm năng thị trường trong lĩnh vực logistics, mỗi công ty logistics cần
phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Từ nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ logistics và qua tìm hiểu tình hình
cạnh tranh của công ty, em đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin”. Với mong muốn
góp một phần nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của

công ty, để công ty có thể đứng vững và đạt được nhiều thành tựu trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài.
Vận dụng những kiến thức lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm cũng cố, bổ sung
và hoàn thiện các lý thuyết đã học.
Hệ thống hóa các kiến thức về cạnh tranh trong một doanh nghiệp như: các
phương thức cạnh tranh, hình thức cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnh
tranh,…
Đi vào tìm hiểu tình hình cạnh tranh của công ty và sản phẩm của công ty. Từ đó
đánh giá và phân tích tình hình cạnh tranh của công ty một cách khách quan trên thị
trường.
Thông qua việc đánh giá và phân tích tìm ra các lợi thế cạnh tranh cũng như các
điểm yếu, từ đó đề xuất một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công ty CP Logistics Tân Thế Giới
Vinashin và tình hình cạnh tranh của công ty trên thị trường so sánh với đối thủ cạnh
tranh.
2
Phạm vi của đề tài này là những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh cũng như khả
năng cạnh tranh của công ty. Số liệu dùng để chứng minh trong đề tài là số liệu hoạt
động sản xuất của công ty từ năm 2007- 2009.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Để thực hiện nội dung của bài báo cáo em đã sử dụng các phương pháp nghiên
cứu sau:
• Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, tương đối, số bình quân.
• Phương pháp liệt kê và phân tích
• Phương pháp thay thế: phương pháp số chênh lệch.
5. Nội dung đồ án.
Đồ án gồm có ba phần:
• Phần mở đầu: Giới thiệu sự cần thiết, ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên

cứu, phương pháp, nội dung của đề tài nghiên cứu, một số đề tài trước đó cùng tiếp cận
đề tài này:
• Phần nội dung của đề tài: Phần này gồm 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
+ Chương 2: Tìm hiểu về công ty và tình hình cạnh tranh của công ty.
+ Chương 3: Từ thực tế nghiên cứu đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh của công ty.
• Phần kết luận: Nêu bậc sự cần thiết trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh
của công ty. Khái quát lại những kết quả đạt được của đề tài từ đó đưa ra các kiến nghị
đối với công ty cũng như ngành.
Trong quá trình nghiên cứu có tiếp cận một số nghiên cứu trước với nhiều mức độ
khác nhau:
* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của XNKH và DV
thủy sản Khánh Hòa”.
3
Lê Thị Bích Thủy – 43 TM – Đại Học Thủy Sản.
Th.s Phạm Công Tài hướng dẫn.
* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tại Chi nhánh Biti’s Nha
Trang”.
Lê Trung Mỹ - 44QTKD.
Giáo viên hướng dẫn: Lê Hồng Lam.
Đây là một đề tài khó vì viết về nâng cao khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics- đây là một lĩnh vực mới, tiếp cận lần đầu trong
khi kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, và gặp khó khăn trong việc tiếp cận với một
số số liệu nghiên cứu nên không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp
đỡ của Quý thầy, cô, và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như những đóng góp
của bạn bè để giúp em hoàn thiện đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn!
4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH.
I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
Các khái niệm.
• Cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủ
thể về khách hàng, thị trường hay nguồn lực. Cạnh tranh là hoạt động khách quan nó
diễn ra mọi lúc mọi nơi trong nền kinh tế thị trường, mức độ và phạm vi khác nhau:
giữa các cá nhân, tổ chức, thậm chí giữa các quốc gia.
• Khả năng cạnh tranh là gì? Là việc huy động, sử dụng có hiệu quả các năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranh và sử dụng
chúng như những công cụ cạnh tranh nhằm đạt được vị thế cạnh tranh nhẩt định.
Phân loại cạnh tranh.
Theo tính chất cạnh tranh.
• Cạnh tranh lành mạnh: công bằng, bình đẳng theo đúng quy luật kinh tế thị
trường và các quy định của Nhà nước.
• Cạnh tranh không lành mạnh: trái với cạnh tranh lành mạnh.
Theo chủ thể kinh tế tham gia.
- Cạnh tranh giữa những người bán.
- Cạnh tranh giữa những người mua.
- Cạnh tranh giữa người mua và người bán.
- Cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng.
Theo góc độ thị trường.
- Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (Pure competition): Là tình trạng cạnh
tranh mà trong đó giá cả của một loại hàng hóa không thay đổi trong toàn thị trường vì
người mua và người bán đều biết tường tận thị trường. Trong điều kiện đó không có
5
công ty (nhà kinh doanh) nào có khả năng ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mình
trên toàn thị trường.
- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect competition): Đây là hình thức cạnh
tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó các cá nhân bán hàng hoặc các

nhà sản xuất có đủ sức mạnh và năng lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm mình
trên thị trường.
Trong các công đoạn SXKD.
- Cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu các yếu tố đầu vào.
- Cạnh tranh trong khâu sản xuất.
- Cạnh tranh trong khâu phân phối.
Theo phạm vi của các chủ thể tham gia thị trường.
- Cạnh tranh trong ngành.
- Cạnh tranh giữa các ngành.
Theo chiến lược mở rộng.
- Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình
quân thấp khác nhau. Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng bán
của doanh nghiệp sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thị
trường thống nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân
cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận lớn.
- Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình
quân thấp như nhau. Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bị
loại ra khỏi thị trường. Song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm và có thể không
có lợi nhuận. Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng:
+ Hoặc liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làm
xuất hiện độc quyền.
+ Hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang
cạnh tranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao.
6
Căn cứ vào mức độ thay thế.
- Cạnh tranh nhãn hiệu: Cạnh tranh diễn ra giữa các chủ thể có bán các sản
phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một loại khách hàng với giá tương tự.
- Cạnh tranh ngành: Tất cả các chủ thể cùng sản xuất một loại hay một lớp sản
phẩm.
- Cạnh tranh công dụng: Tất cả các chủ thể sản xuất ra những sản phẩm thực

hiện hay thỏa mãn cùng một nhu cầu cạnh tranh nhau.
- Cạnh tranh chung: Tất cả các chủ thể cùng kiếm tiền ở cùng người tiêu dùng.
Vị trí vai trò của cạnh tranh.
Đối với người sản xuất.
Luôn linh hoạt, năng động thích ứng nhanh với những thay đổi môi trường. Để
tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy
doanh nghiệp cần huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm chi
phí, hạ giá thành, giảm giá bán. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần đầu tư nhiều
máy móc thiết bị, tăng cường cho công tác R & D để tạo ra các sản phẩm mới có tính
chất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc
đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng
những giá trị vượt trội. Tóm lại, là cạnh tranh vô hình giúp doanh nghiệp đứng vững và
phát triển.
Đối với người tiêu dùng.
Cạnh tranh tạo ra nhiều hàng hóa có chất lượng tốt, giá cả ngày càng rẻ, tạo cho
khách hàng nhiều cơ hội tiêu dùng thông qua việc lựa chọn.
Khách hàng được đặt như là trung tâm của sự nổ lực của mọi doanh nghiệp trong
việc chăm sóc khách hàng. Khách hàng trả một chi phí thấp hơn cho những sản phẩm
tốt hơn.
7
Cải thiện chất lượng cuộc sống với những sản phẩm ngày càng hiện đại, thỏa mãn
hầu như mọi nhu cầu của con người.
Đối với xã hội.
Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải
quyết công ăn việc làm. Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều
kiện cho con người phát triển toàn diện.
Tính cạnh tranh giúp con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người
làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn.
Bên cạnh những lợi ích nói trên thì cạnh tranh cũng có nhiều mặt hạn chế, nhất là

cạnh tranh không lành mạnh cụ thể như: làm hàng giả, hàng nhái, gây ô nhiễm môi
trường, phân cực giàu nghèo, tệ nạn xã hội…
Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.
Trong thời đại ngày nay khi mà hàng giờ có hàng nghìn doanh nghiệp được thành
lập, cũng chừng đó doanh nghiệp đến bờ phá sản. Khi mà cạnh tranh diễn ra rất gay
gắt, khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được điều này và trang bị cho mình
những năng lực cạnh tranh bến vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản.
Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, không
phát triển gây lãng phí các nguồn lực.
Đất nước Việt Nam đã gia nhập vào WTO, điều đó có nghĩa là cạnh tranh ngày
càng khốc liệt. Nếu chúng ta không nâng cao sức cạnh tranh thì chúng ta sẽ bị đánh bật
ngay trên đất nước mình chứ chưa nói đến việc vươn ra thị trường thế giới. Việc nâng
cao khả năng cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp góp phần nâng cao cạnh tranh cho quốc
gia về mọi mặt: kinh tế, chính trị,…từ đó nâng cao vị thế của chúng ta trên trường quốc
tế.
8
II. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH.
Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi
hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.
Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưu
thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệp
thường áp dụng.
1.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter.
1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)
Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh
doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện
chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua
kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng

tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay
theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi
đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có
công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng dường cong kinh nghiệm và tính
kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn
về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh
có thể bắt chước theo.
1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation).
Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản
phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công
nhận và sản sàng trả cho sự khác biệt đó.
Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch
vụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối da mặt mạnh của
9
mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm khách hàng
có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanh
nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao.
Thực hiện chiến lược này rất dẽ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt,
quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.
1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể.
Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là
khác biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế. Căn cứ để
xác định mạng thị trường này là:
• Vị trí địa lý.
• Loại khách hàng.
• Dòng sản phẩm.
Vì đặc điểm của chiến lược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp
cần hiểu rõ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các thay đổi của họ. Việc theo
đuổi chiến lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do thị
trường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi.

1.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow.
1.2.1 Chiến lược tấn công.
Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác
những sản phẩm và cơ hội mới. Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môi
trường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gì
sẽ xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi.
1.2.2 Cạnh tranh phòng thủ.
Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉ
sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung.
Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn còn
10
sức cạnh tranh. Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăn
cản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn.
1.2.3 Cạnh tranh phân tích.
Là chiến lược phân tích và mô phỏng các sản phẩm trên thị trường của đối thủ
cạnh tranh trên cơ sở tạo ra những đặc tính khác của mình. Sử dụng chiến lược này các
tổ chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành công
của đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào.
1.2.4 Cạnh tranh bình ổn.
Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môi
trường. Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt” hay là không chiến lược.
Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thực
hiện các chiến lược khác. Về lâu dài có thể tụt hậu và mất khả năng cạnh tranh với đối
thủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng.
1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành.
1.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán.
Nghành phân tán là ngành tham gia của rất nhiếu doanh nghiệp, chủ yếu là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường.
Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyên
môn hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trong

tâm trí của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chất
lượng, mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ,
1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện.
Các ngành mới xuất hiện cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hay
phát sinh các nhu cầu mới hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội. Đặc trưng là có ít doanh
nghiệp rủi ro lớn, chưa có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có. Các
chiến lược đưa ra là: Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh
11
với khách hàng để đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ. Bên cạnh đó thiết lập mối
quan hệ tốt với các nhà cung cấp và các kênh phân phối.
1.3.3 Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa.
Đặc trưng của ngành này là tình trạnh dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt,
có nhiều thương hiệu nên khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnh
tranh thị phần diễn ra gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợi
nhuận giảm. Trong tình hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi của
mình từ đó chọn chiến lược của M. Porter.
1.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái.
Suy thoái ở đây được xem là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì về
doanh số bán hàng trên cơ sở từng đơn vị đến mức không kéo vãn được. Nguyên nhân
có thể là thay đổi công nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảm
hoặc đã có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng. Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnh
tranh là:
• Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần.
• Tập trung vào một thị trường chuyên dụng.
• Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát.
• Thanh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt.
III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢ
NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Các nhân tố bên ngoài.
1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.

1.1.1Sự biến đổi của kinh tế.
Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hối
đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lên
một doanh nghiệp. Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến động
của chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng. Nó có thể tạo ra cơ hội
12
hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác động
giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh.
1.1.2 Chính trị và pháp luật.
Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy định
các hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển của
doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì thế, các doanh
nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao,
thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp
thị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh
cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu
tư của doanh nghiệp.
1.1.3 Văn hóa xã hội.
Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp. Bên
cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực
riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau. Doanh nghiệp có thể dựa
vào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động không
mong muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống.
- Những phong tục tập quán truyền thống.
- Các quan tâm và ưu tiên xã hội.
- Trình độ học vấn và nhận thức.
1.1.4 Các điều kiện tự nhiên.
Nó quyết định đến vị trí đầu tư, thời gian cho các chiến dịch tiếp thị, lựa
chon quy mô, các yếu tố mùa vụ,… Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, sông

ngòi, tài nguyên thiên nhiên, mức độ ô nhiễm môi trường,… Các yếu tố này có thể tạo
ra bất lợi hay cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.
13
1.1.5 Các yếu tố công nghệ.
Đây là yếu tố rất lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh
nghiệp. Nó có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những sản phẩm có
chất lượng, chi phí thấp với nhiều tính năng vượt trội tạo điều kiện cho doanh nghiệp
thực hiện các chiến lược về chi phí hay khác biệt hóa như những lợi thế cạnh tranh.
Khi doanh nghiệp không theo kịp xu thế công nghệ trong khi đối thủ cạnh tranh có
khoa học công nghệ phát triển thì doanh nghiệp sẽ đi đến bờ phá sản. Vì thế, doanh
nghiệp không ngừng cải tiến khoa học công nghệ, nắm bắt các xu hướng công nghệ
tiên tiến và xem đây như năng lực cạnh tranh cốt lõi trong việc nâng cao khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho
mình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích giúp
cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh.
1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô.
Sử dụng mô hình 5 lực của M.Porter để phân tích, đây được xem như môi
trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệp
phải cạnh tranh trực tiếp. Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá đúng.
14
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp.
1.2.1 Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn).
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tài
chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt
và làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm. Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc
vào:

- Tính kinh tế nhờ quy mô: coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản
phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Ở trường
hợp này một công ty muốn xâm nhập vào ngành gặp nhiều khó khăn và trở ngại buộc
phải đầu tư một quy mô lớn, phải đối phó với những phản ứng mạnh mẽ của doanh
nghiệp trong ngành. Rào cản kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ra
Những công ty có khả
năng gia nhập thị trường
Nhà cung
ứng
Sản phẩm hay
dịch vụ thay thế
Người mua
Các công ty cùng
ngành nghề cạnh
tranh nhau
Sức mặc cả
Sức mặc cả
Mối đe
dọa
Mối
đe
dọa
15
theo kiểu liên kết dọc nghĩa là hoạt động thành công ở các công đoạn sản xuất đến
phân phối. Tại đây các đối thủ mới nhập cuộc phải vào cuộc dưới dạng liên kết hoặc
buộc sự bất lợi về chi phí cũng như khả năng khó khăn nguyên liệu đầu vào, hay thị
trường cho sản phẩm khi đa số các nhà cạnh tranh đã có liên kết.
- Tính dị biệt hóa sản phẩm: Có nghĩa là một công ty đã ổn định đã có một nhãn
hiệu và một lượng khách hàng trung thành. Những yếu tố này gây ra rào cản vì buộc
những công ty nào nếu muốn xâm nhập ngành phải đầu tư rất lớn cho việc quảng cáo,

chăm sóc khách hàng để có được lòng trung thành từ họ.
- Các yêu cầu về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một lượng tài chính lớn, đặc biệt
là cho công tác quảng cáo và nghiên cứu… nếu muốn có được các năng lực cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành.
- Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển đổi
từ sản phẩm của doanh nghiệp này sang sản phẩm của doanh nghiệp khác. Các chi phí
này có thể bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, máy móc thiết bị mới, trợ giúp kỹ
thuật, đăng lý lại sản phẩm, thậm chí những chi phí do cắt đứt mối quan hệ.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: khi những kênh phân phối đối với sản
phẩm đã ổn định, thì công ty mới vào phải thuyết phục các kênh phân phối ấy chấp
nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, chi tiêu quảng cáo nhiều hơn và những
động thái tương tự. Điều này làm lợi nhuận giảm, thậm chí thua lỗ.
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô như: công nghệ, sản
phẩm độc quyền, có nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí thuận lợi, những khoản hỗ trợ
từ chính phủ. Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
lợi nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể là:
Rào cản xâm
nhập
Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao
Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro cao
BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHẬP NGÀNH.
16
Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao
chúng, chính tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủ
chuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành.
1.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế.
Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đều
có cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác. Chính các sản phẩm thay
thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mức
trần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trong

phạm vi có thể thu được lợi nhuận. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tức
là khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế. Một
số loại hình thay thế là:
- Thay thế hoàn toàn.
- Thay thế bình thường.
- Các sản phẩm thay thế cần được quan tâm là:
+ Những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm
đang bị cạnh tranh.
+ Các sản phẩm đang sản xuất ở những ngành có lợi nhuận cao.
1.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua.
Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng
cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau:
- Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với
doanh số người bán.
- Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớn
trong tổng chi phí người mua bỏ ra.
- Lợi nhuận người mua này thấp.
- Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường.
17
- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của
người mua.
- Người mua có đủ thông tin.
Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách
người mua có hầu hết các quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người mua
công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi
quyền lực của họ.
1.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng.
Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanh
nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chất
lượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi:
• Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng.
• Không buộc phải “ giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem
bán trong ngành nghề ấy.
• Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng,
lại mua với số lượng ít.
• Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm.
• Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế
đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác.
1.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy những
vị thế cạnh tranh nhất định. Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật
cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóc
khách hàng. Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh.
• Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng.
18
• Tốc độ tăng trưởng ngành chậm. Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị
phần.
• Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp
tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn
trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra.
• Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra
cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng.
• Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống
nhất và cùng chia sẻ phân đoạn.
• Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ. Họ sẵn sàng cạnh tranh
với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận
trong ngắn hạn.
• Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi. Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn,

khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn. Việc khó thoát ra khỏi ngành là do:
+ Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao.
+ Phí tổn cố định thoát ra lớn.
+ Các rào cản tinh thần.
+ Các chính sách của Nhà nước và xã hội
Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọng
nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lực
cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có
những phản ứng kịp thời.
2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp chứa đựng các năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, chính các năng lực này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp. Các nhân tố
cơ bản là:
19