NHỮNG PHẨM CHẤT LÀM NÊN NHÀ LÃNH ĐẠO (PHẦN 4) pptx

NHỮNG PHẨM CHẤT LÀM
NÊN NHÀ LÃNH ĐẠO
(PHẦN 4)
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển
được trí tuệ cảm xúc của mình.

Động lực thúc đẩy
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài
ba đều có, thì đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được
thôi thúc để đạt đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính
mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lưu ý ở đây là: đạt
đến đích.

Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên
ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa
vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy
tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo
tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng
thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu vì
chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.

Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để
nhận diện ra được những người biết tìm động lực thúc đẩy nơi thành tựu
sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là
dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say mê dành cho chính công việc đang
làm - những người như thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách thách
thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hãnh
diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.

Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao
cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi

nào bằng lòng để yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt
cho mình các câu hỏi liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công
chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng
hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công
việc họ đang làm.

Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn
phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh
của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt
một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ
tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều
hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện
thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán ra được - trong
ngày. Hệ thống này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh
doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.

Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi
những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách
nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến
bộ đã đạt được.
Đặc trưng của hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba chính là động lực thúc đẩy
Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm
năng suất làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ
cao thường đề nghị cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ.
Một nhân viên kết hợp được khả năng ý thức về mình với động lực thúc
đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giới hạn của
mình - tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ
đạt đến.

Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc

cải thiện năng suất làm việc cũng muốn tìm cách theo dõi bước tiến bộ -
của chính họ, của đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người
có động lực thúc đẩy ở mức độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết
quả đạt được, thì ngược lại, những người có động lực cao trong việc
vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước tiến bộ của mình
bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như mức độ lợi
nhuận hay tình trạng phân khúc thị trường.
Tôi có biết một nhà quản lý tài chính kia - thường bắt đầu và kết thúc
ngày làm việc của mình trên mạng Internet - luôn dành thì giờ hằng ngày
để đánh giá tình trạng vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo
bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công nghiệp.

Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được
thái độ lạc quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong
trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp
họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau
một bước lùi hay thất bại nào đó.

Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác
đang làm việc tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận
hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng
tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba quý liền, dẫn đến sự
việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở chỗ
khác.

Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi, cho rằng tình trạng sụt
dốc kia là do các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể
một số người khác lại nhìn vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại
về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lý danh mục vốn đầu tư nêu
trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ hội để chứng minh cho người

ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.

Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp
nhất trong công ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải
qua, cho rằng đó là "điều tốt nhất tôi từng có được; từ nó, tôi rút ra được
rất nhiều bài học có giá trị lớn lao".

Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm để nhận ra những người có
động lực thúc đẩy cao nhắm đến thành tựu, có thể nhìn vào miếng ghép
cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn thân cho tổ chức. Một khi biết yêu
thích công việc mình làm vì chính nó, chứ không còn vì điều gì khác,
thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó với tổ chức
đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn
thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những
hãng săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ
rời bỏ tổ chức mình.

Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động
lực thúc đẩy nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố
giữ vai trò hết sức quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã
đặt cho mình một mức xà năng suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm
điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị
để làm điều đó.

Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và
một mối lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt, là điều gì đó
có tính cách lan truyền. Các nhà lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc
trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh mình một đội ngũ các nhà
quản lý mang cùng các nét đặc trưng như thế.

Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức
cũng là những gì có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo - cứ
thử tưởng tượng ra việc người lãnh đạo một công ty nào đó không có đủ
các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.
- Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review