Tiểu luận phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại công ty TNHH THEODORE ALEXANDER HCMI

Quản trị nguồn nhân lực

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TIỂU LUẬN:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY TNHH THEODORE ALEXANDER HCM
TP. HCM
Trang 1
Quản trị nguồn nhân lực
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
1.1. Lý do chọn đề tài: 6
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: 7
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: 7
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: 7
1.4. Phương pháp nghiên cứu 7
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu 7
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ 8
2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của công tác tuyển dụng trong Quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp 9
2.1.1. Khái niệm: 9
2.1.2. Mục tiêu: 9
2.1.3. Vai trò: 9
2.2. Nguyên tắc và phương pháp tuyển dụng 10

2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 10
2.2.2. Các phương pháp tuyển dụng 10
2.3. Nguồn tuyển dụng 11
2.3.1. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Có 3 phương pháp 11
Trang 2
Quản trị nguồn nhân lực
2.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp 12
2.4. Quy trình tuyển dụng 16
2.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng 17
2.4.2. Thông báo tuyển dụng 18
2.4.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 18
2.4.4. Phỏng vấn sơ bộ 19
2.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm 19
2.4.6. Phỏng vấn lần hai 21
2.4.7. Xác minh, điều tra 22
2.4.8. Khám sức khỏe 22
2.4.9. Ra quyết định tuyển dụng 22
2.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng 24
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 25
2.6.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 25
2.6.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 25
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 27
3.1. Quy trình nghiên cứu 27
3.2. Phương pháp nghiên cứu: 27
3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu 28
3.4. Mẫu nghiên cứu: 28
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 29
Trang 3
Quản trị nguồn nhân lực
4.1. Tổng quan về công ty 29

4.1.1. Giới thiệu chung về công ty 29
4.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 30
4.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý 30
4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 35
4.2.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại công ty Theodore Alexender 35
4.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Theodore Alexender HCM 41
4.2.3. Đánh giá 53
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH THEODORE ALEXENDER
HCM 57
5.1. Định hướng phát triển của công ty 57
5.1.1. Định hướng chung của công ty 57
5.1.2. Kế hoạch quản trị nhân sự của công ty 58
5.1.3. Kế hoạch tuyển dụng năm của công ty 58
5.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Theodore Alexender 58
5.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt trong từng giai đoạn 59
5.2.2. Nâng cao chất lượng các cuộc phỏng vấn 59
5.2.3. Giải pháp giảm số lượng nhân viên nghỉ việc 60
5.2.4. Kiến nghị 61
KẾT LUẬN 65
Trang 4
Quản trị nguồn nhân lực
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 5
Quản trị nguồn nhân lực
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Trong môi trường kinh tế ngày càng có nhiều biến động như ngày nay thì mỗi
doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần thiết phải tạo ra cho mình một

khả năng cạnh tranh mạnh. Mà một khả năng cạnh tranh mang tính chất hiện đại và
lâu dài đó là xây dựng cho mình một đội ngũ Nguồn nhân lực chất lượng cao. Con
người là nhân tố thúc đẩy sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Tức là
nếu doanh nghiệp nào biết xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên giỏi và trung
thành thì doanh nghiệp đó sẽ khẳng định được vị thế của mình trên thị trường và sẽ
phát triển nhanh chóng.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện tại của công ty Theodore Alexander đang
vướng vào một số vấn đề:
• Con số nghỉ việc quá lớn và thực tế đã tăng từ 6.9% (năm 2010) lên 37.7%
(năm 2011), công nhân tuyển vào rồi lại nghỉ,. Thậm chí có những đợt tuyển
một số công nhân chỉ làm việc có 15 hay 20 ngày rồi lại nghỉ. Điều này gây
khó khăn rất lớn cho đội ngũ tuyển dụng trong công tác quản lý hồ sơ, lưu hồ
sơ, các chính sách bảo hiểm, ký kết hợp đồng lao động…
• Thêm vào đó các khâu trong quy trình tuyển dụng hầu như rất hoàn thiện
xong trên thực tế việc thực hiện không rõ ràng từng bước như vậy.
• Bảng mô tả công việc vẫn chưa xây dựng một cách hoàn chỉnh nhất về các
tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc làm tiêu chuẩn cho nhân viên
phấn đấu thực hiện.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cùng với xuất phát từ thực
trạng của công ty Theodore Alexander HCM nên em đã chọn nghiên cứu đề tài
“ Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng
tại Công ty TNHH Theodore Alexander HCM”
Trang 6
Quản trị nguồn nhân lực
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu tổng quát: Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH
Theodore Alexander HCM
- Mục tiêu cụ thể: Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng để có được nguồn
nhân lực chất lượng cao, từ đó giúp các nhà lãnh đạo đưa ra các giải pháp tốt hơn
trong việc đề ra những chính sách nhằm nâng cao công tác tuyển dụng cho công ty

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Các hoạt động liên quan đến công tác tuyển dụng tại Công ty Theodore
Alexander HCM.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Bài nghiên cứu này được thực hiện tại công ty TNHH Theodore Alexander
HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này dùng hai phương pháp:
• Phương pháp định tính trong nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc các biến đưa vào
mô hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo, tham khảo ý kiến của các cán bộ,
nhân viên về vấn đề nghiên cứu và phương pháp này được sử dụng trong
chương 4.
• Phương pháp định lượng trong nghiên cứu chính thức để kiểm định lại các
thang đo trong mô hình bằng cách dùng bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ
các cán bộ, nhân viên, phương pháp này được sử dụng trong chương 4.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
Bài nghiên cứu này giúp Công ty xem xét lại quy trình tuyển dụng của mình,
thấy được ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng của công ty. Từ đó, đề ra các
giải pháp để hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng của công ty nhằm thu hút
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả góp phần vào sự phát triển chung của công ty.
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Trang 7
Quản trị nguồn nhân lực
Ngoài mục lục, lời cảm ơn, kết luân, tài liệu tham khảo. Bài nghiên cứu gồm 5
chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân sự
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Theodore

Alexender HCM
Chương 5: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại
Công ty TNHH Theodore Alexender HCM
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
Trang 8
Quản trị nguồn nhân lực
2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của công tác tuyển dụng trong Quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm:
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn và tiếp nhận những người
có năng lực, đạo đức ứng tuyển vào vị trí trống trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng
nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động đảm bảo mục tiêu phát triển dài hạn
của doanh nghiệp
2.1.2. Mục tiêu:
- Mục tiêu của tuyển dụng là phải đáp ứng được hai tiêu chí quan trọng: năng
lực và phù hợp. Để tuyển một nhân viên có năng lực bằng “kỹ thuật tuyển dụng”,
tuyển một nhân viên phù hợp bằng “khả năng cảm nhận”. Kỹ thuật tuyển dụng có
được bằng học hỏi, nghiên cứu. Khả năng cảm nhận là do bẩm sinh, tích lũy từ kinh
nghiệm làm việc và cuộc sống.
- Chọn người thế nào là có năng lực và phù hợp:
•Phải chọn người có chuyên môn hoặc có tiềm năng phát triển chuyên môn
•Phải chọn người có lập trường tư tưởng dứt khoát, vững chắc. Họ có lý tưởng
sống đúng.
•Phải chọn người có tâm huyết với nghề, trung thành với sự lựa chọn của mình.
•Phải chọn người có lương tâm nghề nghiệp, biết hi sinh cho đại cuộc. Không bất
mãn khi gặp chuyện không vừa ý.
2.1.3. Vai trò:
Tuyển dụng nhân viên là khâu đầu tiên có ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực. Ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, khả năng quản lý

điều hành, mục tiêu phát triển hay nói khác hơn nó ảnh hưởng đến sự tồn tại của
doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên là một nội dung không thể thiếu trong hoạt động quản lý
hiệu quả của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn trong thế biến động và phát triển,
khi nguồn nhân lực nội bộ không đủ thỏa mãn nhu cầu biến động và phát triển và
như thế tất nhiên phải tuyển dụng lực lượng nhân sự mới vào doanh nghiệp. Kết
Trang 9
Quản trị nguồn nhân lực
quả tuyển dụng sẽ quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do đó,
chọn được nhân tài thích hợp cho doanh nghiệp là việc hết sức quan trọng.
Thông qua tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ có những thông tin cần thiết về ứng
viên để sắp xếp, bố trí công việc cho hợp lý, phù hợp năng lực của nhân viên nhằm
thỏa mãn nhu cầu cơ bản của nhân viên (tháp nhu cầu Maslow). Nếu doanh nghiệp
tuyển được đúng người sẽ giảm được chi phí đào tạo lại, tìm được nhân viên giỏi
cho công ty
2.2. Nguyên tắc và phương pháp tuyển dụng
2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và
xã hội.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể từng loại công việc để tính tới
khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và
năng lực cá nhân nhân viên.
2.2.2. Các phương pháp tuyển dụng
2.2.2.1. Phương pháp nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời
giới thiệu:
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng
cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính
xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nhằm kiểm chứng những
thông tin mà các ứng viên và người giới thiệu cung cấp xem có chính xác không và

phát hiện kịp thời những trường hợp gian dối, khai man và có quyết định phù hợp.
2.2.2.2. Phương pháp phỏng vấn
Áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Cuộc phỏng vấn này có thể kéo dài
30 – 60 phút. Sau khi sàng lọc hồ sơ, nhân viên tuyển dụng sẽ mời 16% - 17% ứng
viên đến công ty để thi viết. Sau đó sẽ chọn ra khoảng 75% ứng viên tham gia
phỏng vấn trực tiếp người phỏng vấn thường là nhân viên tuyển dụng phòng nhân
Trang 10
Quản trị nguồn nhân lực
sự. Tiếp đó sẽ chọn ra được 2/3 ứng viên tham gia phỏng vấn sâu (thường là do
trưởng phòng hoặc giám đốc phỏng vấn). Người phỏng vấn có thể đặt những câu
hỏi liên quan đến ứng viên như trình độ chuyên môn, kỹ năng, đạo đức cá nhân,…
Sau khi trải qua quá trình phỏng vấn thì quyết định cuối cùng để lựa chọn ứng viên
là 50%. Ta có thể mô tả quá trình này thông qua mô hình kim tự tháp như sau:
2.3. Nguồn tuyển dụng
2.3.1. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Có 3 phương pháp
Bảng thông báo tuyển người (bảng niêm yết công việc): bảng thông báo được gửi
tới tất cả các thành viên trong tổ chức về nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ
cần tuyển.
Sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: phương pháp này giúp
phát hiện những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc nhanh chóng.
Danh mục các kỹ năng: thông tin của các cá nhân được lưu trữ trong hồ sơ nhân
sự về kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân
của lao động cần tuyển.
Khi tuyển những người trong tổ chức là việc đưa người đó vào làm việc ở các vị
trí cao hơn trong tổ chức, tạo cho họ có động cơ làm việc, quá trình thực hiện công
Trang 11
Quản trị nguồn nhân lực
việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn và người lao động đã được thử thách qua
về lòng trung thành, thái độ làm việc,… Tuy nhiên, nguồn này cũng có nhược điểm
là dễ tạo ra cứng nhắc trong cách làm việc do bị ảnh hưởng bởi cấp trên cũ nên sẽ ít

có sự sáng tạo, đồng thời cũng dễ tạo ra sự phân chia bè phái, gây mâu thuẫn trong
tổ chức.
2.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
2.3.2.1. Nguồn tuyển dụng
- Bạn bè của nhân viên:
Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang
cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu
cho công ty những người có khả năng và có chất lượng.
Tuy nhiên tuyển dụng theo lối này có khả năng sẽ dẫn đến sự thiên vị hoặc cảm
tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không
được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải
thích cho mỗi công nhân ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những người
mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được xét khách
quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển chọn khác, nhưng sẽ
được ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau.
- Nhân viên cũ (Cựu nhân viên):
Trong trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt ở công ty lại rời bỏ
công ty để làm cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc
ở công ty mới họ lại cảm thấy không phù hợp hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi
thì lúc này họ lại muốn quay lại công ty cũ.
Theo quan niệm của rất nhiều người thì thường coi rẻ những người này vì nhiều
lý do như đây là những người “đứng núi này trông núi nọ”, là những người không
đáng tin cậy… Tuy nhiên, rất nhiều công ty đã nhận thấy rằng những người trở về
Trang 12
Quản trị nguồn nhân lực
công ty cũ là những người làm việc hăng say hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung
thực hơn trước đây.
Tuy nhiên việc nhận lại những người cũ cũng gây ra tâm lý không tốt cho tất cả
các công nhân viên là họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ muốn và khi trở lại họ
cũng không bị mất mát gì.

- Ứng viên tự nộp đơn xin việc:
Những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc được coi là các ứng viên tự
nguyện. Trong trường hợp này công ty nên giữ lại hồ sơ của họ để khi cần thiết,
công ty có thể mời họ làm việc, như vậy có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian
cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. Tuy
nhiên không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là người mà công ty cần tuyển.
- Nhân viên của công ty khác:
Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của các công ty khác là con đường ngắn
nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù
là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ
biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì công nhân viên ở đây thường được tuyển theo
hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn.
- Các trường Đại học và Cao đẳng:
Các trường Đại học và Cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn lực quan trọng
đối với hầu hết các công ty trên thế giới, đặc biệt đối với các công ty Mỹ và công ty
Nhật. Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển dụng này trước
khi sinh viên ra trường.
- Người thất nghiệp:
Người thất nghiệp cũng là một nguồn có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng
nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty
bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên. Cũng có thể họ là những người
bị cho nghỉ việc vì cá tính xung khắc với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong
cách quản trị hoặc chính sách của một công ty nào đó. Và cũng có thể họ chán việc
Trang 13
Quản trị nguồn nhân lực
làm cũ,… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển được người giỏi
về làm việc.
2.3.2.2. Phương pháp tuyển
- Quảng cáo: thông qua các kênh quảng cáo về công ty, nhiệm vụ chính, yêu cầu
cơ bản, thông tin về quyền lợi, thời hạn nộp hồ sơ.

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức
- Trung tâm giới thiệu việc làm: phương pháp này đang được sử dụng phổ biến
hiện nay.
- Hội chợ việc làm: có sự tiếp xúc trực tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển dụng.
- Tuyển trực tiếp từ các trường, đại học, cao đẳng và dạy nghề.
- Sinh viên thực tập: Qua thời gian làm việc ở công ty, và qua mối quan hệ tiếp
xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại đây không, và ngược lại
công ty thấy sinh viên này có khả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không.
Thực tập cũng là chiếc cầu nối khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế.
Khi tuyển những người bên ngoài tổ chức sẽ có các ưu điểm như: đáp ứng được
các yêu cầu mới của tổ chức, có trình độ phù hợp và khả năng thích ứng với sự thay
đổi của tổ chức. Nhược điểm của nguồn này là mất thời gian và chi phí để nhân viên
làm quen với công việc.
Đối với các nguồn khác nhau sẽ có các ưu nhược điểm khác nhau. Do đó, tùy
điều kiện của từng tổ chức khác nhau mà áp dụng phương pháp tuyển dụng cho hợp
lý, nhằm tuyển được người có trình độ, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng và giảm
được chi phí tuyển dụng.
2.3.2.3. Dự báo nguồn nhân lực
- Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp:
- Trong thực tế, đối với doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên
từ thị trường lao động phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều
kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Thông thường tỷ lệ
lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh
nghiệp càng dễ tuyển nhân viên.
Trang 14
Quản trị nguồn nhân lực
- Ở Việt Nam, từ khi quá trình đổi mới kinh tế được thúc đẩy mạnh, khu vực kinh
tế phi quốc doanh phát triển mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chưa việc làm
chủ yếu. Hiện nay, khu vực kinh tế phi quốc doanh đóng góp khoảng 60% GDP và
91% số việc làm xã hội. Tuy nhiên năng suất và thu nhập của người lao động rất

thấp, mức độ sử dụng quỹ thời gian làm việc cũng rất thấp. Chính vì vậy, xu hướng
chung của những sinh viên tốt nghiệp vẫn muốn tìm việc trong khu vực kinh tế nhà
nước và các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài. Khả năng cung cấp nguồn lao động
cho doanh nghiệp rất dồi dào: Dân số Việt Nam rất trẻ và trung bình mỗi năm
nguồn lao động tăng thêm gần một triệu người.
- Thị trường lao động của địa phương cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến việc
cung cấp ứng viên cho Doanh nghiệp. Việc làm có thể tăng giảm rõ rệt trong một
thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả phát triển hay đóng cửa một vài xí
nghiệp lớn hoặc một vài đợt di dân.
- Cuối cùng cũng cần phải lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp
ứng viên cho một số nghề đặc biệt, hoặc có trình độ lành nghề cao. Tuy nhiên, hiện
nay hệ thống thông tin thị trường sức lao động của Việt Nam chưa được chú ý phát
triển đúng mức nên khó đánh giá được lượng cầu lao động theo từng nghề nghiệp.
2.3.2.4. Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp
Có 5 yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt nhất cho
công việc trong tổ chức doanh nghiệp:
- Bản thân công việc không hấp dẫn. Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu
nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút ứng
viên giỏi.
- Doanh nghiệp không hấp dẫn. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức,
đánh giá thấp thường có ít và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách
thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc,
Trang 15
Quản trị nguồn nhân lực
đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường có những ứng viên tốt nhất cho doanh
nghiệp.
- Những chính sách của chính quyền. Những chính sách, những quy định của chính
quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,… của lao động trong các
tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu

hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp
đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của
nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao
động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do
đó mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế vẫn còn nhiều tổ
chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương
cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
2.4. Quy trình tuyển dụng
Trang 16
Quản trị nguồn nhân lực
Hình 2.2: Nội dung, trình tự quy trình tuyển dụng
2.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:
- Số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng;
- Các loại văn bản, quy định về tuyển dụng;
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển (dựa vào bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc).
Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu
chuẩn nào. Và cũng nhờ bảng này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc
nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp.
Trang 17
Quản trị nguồn nhân lực
Trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm bảng
mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc công ty phải
rà xét lại bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới không.
2.4.2. Thông báo tuyển dụng
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình
- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.

Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho các ứng viên về tuổi tác, sức khỏe, trình độ.
Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân
viên phù hợp.
2.4.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
- Bước thứ ba trong tiến trình tuyển dụng bao gồm việc thu nhận và nghiên cứu
hồ sơ do chính ứng viên tự thiết kế hoặc do công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ
đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không.
- Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và
chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên.Thông tin chi tiết
trong mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công ty và tùy theo loại hình kinh doanh.
Thông tin mà ứng viên điền vào khoảng trống được đối chiếu so sánh với bảng mô
tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem các tiêu chuẩn của
ứng viên có phù hợp với yêu cầu của công ty hay không.
- Đối với các công ty nước ngoài thì thông thường các mẫu đơn này được phát
cho các ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn sơ bộ.Tuy nhiên cũng có công ty lại yêu
cầu ứng viên viết tại chỗ và chờ phỏng vấn sơ bộ ngay tại lúc đó. Có công ty lại kết
hợp phỏng vấn, phân tích và coi tướng số hoặc chữ viết luôn một lúc. Có công ty lại
áp dụng xét đơn sơ bộ ngay khi ứng viên mới nộp đơn xin việc – nghĩa là trước khi
Trang 18
Quản trị nguồn nhân lực
phỏng vấn sơ bộ. Họ nghiên cứu kỹ lý lịch, đơn xin việc kết hợp với phân tích chữ
viết và chữ ký để loại bỏ một số ứng viên không đạt yêu cầu.
- Về hình thức của đơn thì vấn đề trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic, chữ viết,
cách sử dụng từ, cách hành văn,… chỉ nên áp dụng để tuyển lựa các nhân viên hành
chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc nghiệp vụ khác
nhiều khi kết quả ngược lại. Nhiều người thợ làm giỏi nhưng khi viết lại chẳng ra
gì. Cũng có người nói rất hùng biện lưu loát (chọn người bán hàng) nhưng viết văn
lại không hay nếu không nói là dở.
- Về nội dung của đơn xin tuyển dụng, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào

đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển như đã trình
bày trên đây. Đó là các tiêu chuẩn trình độ, học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ
năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình và hạnh
kiểm,…
2.4.4. Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rơ rệt hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
2.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm lựa
chọn các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng hình thức
trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc
biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay,…
Các hình thức trắc nghiệm: hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp
dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, ở trong quân đội cũng như trong những tổ
chức tư doanh hay công sở, dù có mục đích thương mại hay không. Đó là những
loại trắc nghiệm sau:
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát:
Trang 19
Quản trị nguồn nhân lực
Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một
cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến mức nào. Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc
nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị.
- Trắc nghiệm tâm lý:
Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc
tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Trắc ngiệm tâm lý giúp nhà
quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội – hướng
ngoại, rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói,…Một bài trắc nghiệm tâm lý có giá trị khi kết
quả của ứng viên được ghi nhận là không thay đổi nhiều nếu ứng viên này thi lại

nhiều lần cùng một bài thi trắc nghiệm.
- Trắc nghiệm về mức độ thông minh:
Đây là một loại trắc nghiệm tương đối cổ điển nhất. Với loại trắc nghiệm này, người
ta có thể suy đoán được khả năng của ứng viên về từ ngữ, toán học, khả năng hiểu
biết về những mối liên hệ trong không gian và lý luận logic.
Ngày nay, nhiều công ty còn áp dụng thêm trắc nghiệm chỉ số tình cảm (Emotional
Quotient).
- Trắc nghiệm về cá tính:
Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết luận là hầu
hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực thi nghiệp
vụ quản trị không phải vì họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ quá phức tạp. Nếu
nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm, bởi vì
muốn cải thiện cá tính bẩm sinh không thể thực hiện một sớm một chiều.
Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn
hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều.
Một số lớn các xí nghiệp đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi chọn lựa ứng
viên người ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rồi mới bắt đầu tìm hiểu
về những khía cạnh khác.
- Trắc nghiệm khả năng nhận thức:
Trang 20
Quản trị nguồn nhân lực
Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành
một công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các
ứng viên chưa có kinh nghiệm. Người ta chia các khả năng này ra làm nhiều loại
như tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng suy luận.
- Các loại trắc nghiệm chuyên môn (Hay trắc nghiệm công việc cụ thể):
Để phương pháp trắc nghiệm được hiệu quả, đáng tin cậy, có giá trị khách quan, cần
phải thiết lập những bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại nghề nghiệp, nhất là
khi tuyển chọn công nhân hay những nhân viên thừa hành ở cấp bậc thấp.
Công ty nên cho ứng viên tham dự qua các kỳ thi trắc nghiệm, có thể bằng hình vẽ,

câu hỏi và những máy móc liên hệ đến công việc hay tác vụ mà ứng viên sẽ đảm
trách sau này.
2.4.6. Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện
như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như: tính cách, khí chất, khả năng
hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp.
Mục tiêu của cuộc phỏng vấn này là:
- Để thu thập thêm thông tin về người xin việc một cách rõ ràng
- Cung cấp thông tin về công ty cho người xin việc biết
Các loại phỏng vấn:
• Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi
được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc. Phỏng vấn theo mẫu có ưu
điểm là không lạc đề, dễ so sánh với nhiều ứng viên nhưng lại dễ gây nhàm chán
cho ứng viên và có thể bị lộ đề.
• Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu
cầu các ứng viên phải trả lời hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình
huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà người phỏng vấn đặt ra.
• Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công
việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ
trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác
Trang 21
Quản trị nguồn nhân lực
định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là
phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
• Phỏng vấn căng thẳng: làm cho ứng viên tự ái, khó chịu để từ đó xem khả năng ứng
xử của ứng viên. Sau khi phỏng vấn thì nên nói cho ứng viên biết là ta đang dùng
liệu pháp sốc với họ.
• Phỏng vấn hành vi: Yêu cầu ứng viên thuật lại những kinh nghiệm mà ứng viên đã
trải qua.
• Phỏng vấn theo nhóm: Đây là hình thức phỏng vấn mà phỏng vấn viên sẽ hỏi cùng

lúc nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin,
tránh được các thông tin trùng lắp mà các ứng viên đều có mà ta không cần phải hỏi
riêng từng người một.
• Phỏng vấn hội đồng: Đây là hình thức phỏng vấn mà một ứng viên sẽ trả lời trước
một hội đồng gồm nhiều phỏng vấn viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong
trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng
của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó
tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
2.4.7. Xác minh, điều tra
Xác minh điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình
độ, kinh nghiệm tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an
ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không,… công tác xác minh điều tra có thể
yêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
2.4.8. Khám sức khỏe
Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trước
khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khỏe. Kiểm tra sức khỏe là nhằm xác
định được sức khỏe của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm
sinh của họ làm tiền đề việc ra quyết định tuyển dụng.
2.4.9. Ra quyết định tuyển dụng
Trang 22
Quản trị nguồn nhân lực
Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc chọn
lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc. Ở Việt Nam,
người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn, nhưng đôi
khi những người này lại gây ra những rắc rối khác.
Thông thường trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển
dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao
động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước.

Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát
triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về điều kiện
làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn lao
động… Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và
những người có quan hệ công tác sau này.
Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồi
hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với các đồng nghiệp là
do:
- Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị, giờ
giấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen
với công việc mới.
- Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mong muốn
của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến
có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.
- Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với
điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, với các mối
quan hệ mới tại nơi làm việc,…Nhằm làm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của
nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh
mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên
tâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức “Chương trình định hướng đối với
nhân viên mới”. Chương trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng
Trang 23
Quản trị nguồn nhân lực
để hướng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội quy
và quyền hạn của nhân viên.
2.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên
Năng lực hoàn
thànhcông việc
Quyết định tuyển chọn

Loại bỏ Tuyển dụng
Tốt
(2)
Sai lầm
(Đánh giá quá thấp)
(1)
Chính xác
Không tốt
(3)
Chính xác
(4)
Sai lầm
(Đánh giá quá cao)
Nguồn: Carrel, Elbert, Hatfield. (1995). Human resource management: Global
strategies for managing a diverse workforce.Tr.285. Prentice Hall. London.
Hình 2.3: Các quyết định tuyển chọn
Ô số (1) và (3) chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác. Trong ô (2), nhà quản trị đã
đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó
của ứng viên làm cho quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Sai lầm này rất
khó đo lường được phát hiện và đo lường được thiệt hại của doanh nghiệp do để mất
ứng viên giỏi trừ phi ứng viên đó trở thành một người thành đạt sau này. Ngược lại,
trong ô số (4), nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ
chức những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều
này thường xảy ra khi ứng viên đã tạo được ấn tượng tốt ban đầu cho nhà quản trị,
hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu điểm yếu kém của mình, hoặc cũng có thể nhà
quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá
ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên
Trang 24
Quản trị nguồn nhân lực
mới, thái độ của nhân viên mới đối với nhân viên cũ, phí tổn do phải tuyển ứng viên

mới,…
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau :
• Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao
gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển,
quảng cáo,…
• Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển
• Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển
• Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở
một mức lương nhất định.
• Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển
• Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
2.6.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
• Quy mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh nghiệp
• Loại hình kinh doanh
• Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
• Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình
và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
• Các yêu cầu của công việc
• Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty, thiên về khía cạnh là
nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.
• Công nhân làm việc là năng động, sáng tạo hay thụ động
• Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa
• Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp
• Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hay chỉ chú ý đến từng giai đoạn
ngắn.
2.6.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế
Trang 25