Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực Đề tài thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty We are engineering

Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài: Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao
Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại
Công Ty We Are Engineering
TPHCM
1
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
LỜI MỞ ĐẦU
Trong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước như hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình, hối
hả hội nhập kinh tế quốc tế. Đây là một cơ hội cũng như thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp tại Việt nam nói riêng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải tìm những phương thức đổi mới để tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trong và ngoài nước.
Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: con người là tài sản quan trọng
nhất để một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển. Và vấn đề về nguồn nhân lực và việc
quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, chất lượng cao, hơn bao giờ hết trở thành mối
quan tâm hàng đầu của nhà nước, của doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc
vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản
lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp
Đồng thời, việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả không hề đơn
giản. Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, mỗi doanh nghiệp có phương
hướng, kế hoạch, môi trường và điều kiện phát triển khác nhau. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải
linh hoạt và có phương thức đổi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực phù hợp với điều
kiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp.
Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc tôi đă

chọn và thực hiện đề tài tiểu luận: “Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị
Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty We Are Engineering”, là công ty mà hiện tại tôi đang làm
việc. Đề tài bao gồm những phần như sau:
• Tổng quan về nghiên cứu
• Lý luận chung và cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
• Thiết kế nghiên cứu
• Hiện thực công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH We Are Engineering Việt
Nam. (WAE)
• Đánh giá, Định hướng và Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại
công ty WAE trong giai đoạn 2013 – 2015.
2
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
MỤC LỤC
TPHCM 1
LỜI MỞ ĐẦU 2
MỤC LỤC 3
KẾT LUẬN 39
3
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
I. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU:
I.1. Lí do chọn đề tài:
Có thể nói, một công ty muốn thành công và phát triển, tạo được vị thế vững vàng trên
thị trường, thì công ty đó ngoài có một chiến lược kinh doanh tốt, một khâu marketing hoàn
hảo, sản phẩm đạt chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu, yêu cầu chất lượng từ khách hàng;
thì công ty đó cần có nguồn lực nhân lực dồi dào, chất lượng cao. Làm sao để tạo ra được
nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao?. Trên thế giới, đã có rất nhiều lý thuyết và học
thuyết về quản trị nguồn nhân lực được nêu ra để giải quyết vấn đề này. Nhưng áp dụng vào
từng tổ chức cụ thể thì thật không dễ chút nào. Nó đòi hỏi khả năng tổ chức, tư duy của các
nhà quản lý nhân sự tại các tổ chức đó.

Công ty TNHH WAE là một công ty sản xuất phần mềm mobile nhỏ được thành lập vào
11/2008 tại Việt Nam. Hiện nay, lĩnh vực CNTT tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, có
thể nói, Việt Nam trở thành cường quốc gia công phần mềm đứng thứ ba trên thế giới, sau
Trung Quốc, Ấn Độ. Như vậy, sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm ngày càng
khốc liệt, nhất là đối với một công ty gia công phần mềm nhỏ như WAE.
Thực trạng cho thấy, các công ty phần mềm lớn tạo Việt Nam, như FSOFT, CMC
SOFT, TMA, GLOBAL CYBER SOFT Việt Nam, Viettel đang ngày càng thu hút được
nhiều nhân tài hơn, với các chế độ đãi ngộ tốt hơn, và cùng với đó là nạn chảy máu nhân tài
từ các công ty nhỏ diễn ra mạnh mẽ hơn, WAE cũng là một trong số các nạn nhân. (trong
năm 2012, WAE có 3 key members ra đi tìm công ty mới với mức lương + chế độ đãi ngộ
hấp dẫn hơn).
Như vậy, làm thế nào để nâng cao được vị thế cạnh tranh trên thị trường? Làm thế nào
để giữ chân được các nhân viên tài năng, để họ tiếp tục cống hiến nhiệt huyết và tài năng
của họ cho công ty. Đó chính là lý do mà tôi chọn đề tài này.
I.2. Mục tiêu
• Nắm rõ và đánh giá tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
• Đề ra những giải pháp thiết thực để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty WAE. Ổn định và phát triển nhân lực, hỗ trợ cho việc hoạch định kế hoạch làm
việc và phát triển của Công ty Nghiên cứu về tình hình thực tế/ thực trang hoạt động của
các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
• Xây dựng chiến lược về nhân lực và định hướng phát triển cho công ty trong 5 năm tới
một cách hiệu quả.
I.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng:
Nghiên cứu trên 2 nhóm chính:
• Nhóm nhân viên: nhân viên mới và nhân viên lâu năm
4
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
• Nhóm các nhà quản lý.
 Phạm vi:

• Phạm vi không gian: quản trị nguồn nhân lực là một đề tài rộng, trong thời gian ngắn
không thể đi sâu vào phân tích từng khía cạnh của đề tài mà chỉ thiên về một số vấn đề
cốt lõi thực tế tại doanh nghiệp. Cụ thể là phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại công ty, công ty đă xác định được vấn đề và có giải pháp gì để cải thiện? Một số đề
xuất cho Công ty về vấn đề quản trị nguồn nhân lực
• .Phạm vi thời gian: từ ngày 17/7/2013 – 23/08/2013
• Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực tại công ty WAE.
I.4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thống kê, suy diễn: dựa trên phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực “before and after”.
• Phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực dựa trên các chỉ số: chỉ số công
việc, chỉ số bổ sung. Sử dụng các bảng biểu về hiệu suất công việc, thái độ làm việc của
nhân viên.
 Phương pháp lập bảng câu hỏi: áp dụng đối với nhân viên.
 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: áp dụng đối với các nhà quản lý.
I.5. Ý nghĩa nghiên cứu
- Nghiên cứu sẽ là một đánh giá lại tồng thể hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực tại công ty WAE Việt Nam giúp các nhà quản lý nhân sự hiểu rõ hơn về
thực trạng nguồn nhân lực tại công ty.
- Đưa ra những dự kiến, đề xuất và giải pháp cho những hoạt động trong tương lai
nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty WAE.
I.6. Kết cấu nghiên cứu
- Tổng quan về đề tài nghiên cứu
- Các khái niệm và cơ sở lý luận của đề tài
- Thiết kế nghiên cứu
- Kết quả nghiên cứu – thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại
công ty WAE.
- Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại WAE.

5
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
II. CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
II.1. Nhận thức về nguồn nhân lực:
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay
đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước
đây, phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là
lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chị phí tối thiểu thì
từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo
hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các
khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát
triển.
Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ
thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử
dụng nguồn lực con người.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như:
• Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khu
vực, thế giới (1). Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi
nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực,
sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
• Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá
đối với nguồn nhân lực đă đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ làn nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng
tiềm năng của con ngườii. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận
này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm
đượ cđánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngýời cũng là năng lực khả năng
để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn
nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc

đối với phương thức quản lý mới.
• Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân
bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
6
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
mục tiêu của tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm
chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:
• Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa
phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ
có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định
số lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai
nhóm: yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số
lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số
hay lực lượng lao động do di dân;
• Chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ
phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm
mỹ.v.v của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai
yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;
• Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá
về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau
như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực của
một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế
theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao
động trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 -
1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ
cấu này có phần ngược là tức là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiều
hơn số công nhân kỹ thuật (3). Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vực
công của nước ta cũng đã có những biểu hiện của sự mất cân đối (4).
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng

và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng
của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.
II.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con
7
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm nào đó
trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào
khối lượng công việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn
khổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của người
lao động.
Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đào
tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức
nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra.
Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của các
doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học, hợp với điều kiện
thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao,
hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ
trong một tập thể. Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn, phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
II.3. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
 Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc , được trả
lương hàng tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó
 Cơ cấu tuổi: cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác nhau của nguồn
nhân lực
 Chất lượng của nguồn nhân lực: biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên môn, trình
độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thể lực…
 Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực được phân thành các thứ bậc khác nhau
thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân. Thứ bậc được phân
chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, ngưòi lao động có thể đánh giá được năng lực

làm việc của mình, phẩn ảnh những bước thăng tiến trong bước đường công danh sự
nghiệp.
Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp. Chính vì vậy, các nhà
quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì mới mong đạt được hiệu quả
cao.
II.4. Ý nghĩa, mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực
 Ý nghĩa:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
8
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
quả sử dụng của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận
tâm với doanh nghiệp.
 Mục tiêu:
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử
dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc
của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên
môn, thành tích, khả năng sang tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần
tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn
mạnh của công ty là ở đó.
Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :
• Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới
mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được
các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
• Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt
được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát
huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãn
được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là
tâm lý chung của tất cả người lao động.

• Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình
hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù
hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp
đặt ra.
• Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng
nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức.
 Vai trò:
Quản trị nguồn nhân lực có thể được chia theo các tầm quan trọng sau đây: Tầm quan trọng
của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình
9
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng
phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thối kinh
tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi
mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm,
các nhà quản lý không có ý tưởng về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyết
định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành
chính, vấn đề sử dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm
mấu chốt của quản trị.
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như:
chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào?
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như: quản
lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí.
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề về
nhân viên ở các đơn vị cơ sở.
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vấn về nhân viên cho các
đơn vị cơ sở.
II.5. Các phương pháp đánh giá hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân

lực:
Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực là những cách thức, biện pháp khác nhau được sử
dụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có những
nhận xét, kết luận về số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hiện có cũng như khả năng sẽ
có trong tương lai dự định. Theo phương pháp quản lý nguồn nhân lực mới, lấy con người làm
trung tâm thì để đánh giá nguồn nhân lực các nhà quản lý cần dựa trên hệ các chỉ số như:
• Mục tiêu, mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của các cá nhân thành
viên của tổ chức và các biện pháp, cách thức đă thực hiện để đạt mục tiêu đề ra.
Chỉ số này được các nhà khoa học gọi là chỉ số mục tiêu (index of objective point).
Theo chỉ số này các tổ chức phải đặt ra mục tiêu phát triển và mỗi cá nhân trong tổ
chức cũng đặt ra mục tiêu phát triển và thực hiện để trên cơ sở đó thực hiện việc
đánh giá;
• Chỉ số công việc (index of job). Chỉ số này được hình thành trên cơ sở sự phân
10
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
tích công việc (job analysis) theo đó có bảng mô tả công việc với các chỉ số căn
bản như nhiệm vụ (task), chức trách (responsibility), yêu cầu của công việc
(demand of job). Khi đánh giá nhà quản lý sẽ sử dụng các chỉ số để đánh giá mức
độ hoàn thành công việc của nhân viên từ đó đưa ra kết luận;
• Chỉ số bổ sung (additional index). Các chỉ số này bao gồm tinh thần trách nhiệm,
tính chấp hành kỷ luật, phong cách hành động.v.v nói chung so với các chỉ số
mục tiêu và công việc thì các chỉ số này tình xác định hạn chế hơn do vậy chúng
được xếp vào hệ các chỉ số bổ sung.
Ngoài các chỉ số đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo đảm các yêu cầu
của việc đánh giá đó là:
• Tính phù hợp. Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau như sự
phù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối liên hệ
giữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ số đánh
giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.v.v ;
• Tính nhạy cảm. Tính nhạy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ

đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc hay không
hoàn thành công việc, tức là đạt được hay không đạt được mục tiêu;
• Tính tin cậy. Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá trình đánh
giá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào. Tức là hệ thống đánh giá
phải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá thì kết quả đánh giá của các
chủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản;
• Tính được chấp nhận. Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống đánh
giá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá chấp nhận, tức là
thuyết phục được họ;
• Tính thực tiễn. Thể hiện ở việc các phương pháp đánh giá phải khả thi với những
công cụ đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện không chỉ với đối tượng đánh giá mà cả
với nhà quản lý;
• Tính không lỗi. Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do vậy
thường hay gặp phải các lỗi như: thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, định
kiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v để tránh các lỗi này các nhà khoa
học đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh giá.
11
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Theo sự nghiên cứu thống kê thì có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng trong đánh
giá nguồn nhân lực. Do khung khổ của bài viết nên chỉ có thể nêu khái quát một số phương
pháp sau:
• Đánh giá theo phương pháp "internal evaluation" - đánh giá trong và "exterior
evaluation" - đánh giá ngoài. Thực chất đây là cách đánh giá dựa trên các giác độ
tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thể đánh giá. Đánh
giá trong là sự tự đánh giá (ví dụ: một tổ chức xem xét đánh giá về chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này tổ chức đó vừa là chủ thể
đánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giá trong). Đánh giá ngoài
khác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng là đối tượng đánh giá
(ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các tổ chức cấp dưới).
Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX và

cho đến này được sử dụng khá phổ biến ở các nước trên thế giới trong nhiều lĩnh
vực khác nhau. Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhà khoa học ở
châu Âu mà tiêu biểu là P. Fasella nguyên Chủ nhiệm Uỷ ban Nghiên cứu khoa
học châu Âu. Có thể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:
• Đánh giá theo phương pháp "before - and - after" - trước và sau. Theo phương
pháp này, đối tượng đánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên một
chuỗi thời gian (time series). Ví dụ: chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đã
được nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chất
lượng nguồn nhân lực. Phương pháp này thường được sử dụng đồng thời với một
số phương pháp khác như so sánh, đối chiếu.v.v trong đó chuỗi thời gian được
sử dụng với các phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng. Có
thể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:
12
Đánh giá Trong
Đánh giá
ngoài
Phạm Vi
SauTrước
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K. Matthé người Đức, ông cho rằng trong
phương pháp này có sự khác biệt giữa phân tích, tổng hợp với ý nghĩa là các
phương pháp bổ trợ cho việc thực hiện đánh giá. Sự khác biệt thể hiện ở chỗ phân
tích có thể sử dụng những bằng chứng từ các kết quả thực hiện nhiệm vụ của đối
tượng đánh giá để đưa ra các kết luận có tính rõ ràng với những căn cứ xác thực
mà việc sử dụng phương pháp tổng hợp không có được. Ngược lại tổng hợp đưa
lại cho chúng ta những đánh giá, nhận xét có tính khái quát nhưng lại mang đậm
tính chủ quan của chủ thể đánh giá.
• Khác với P. Fasella và K. Matthé, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc Anh
cho rằng việc đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giá từng
thành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên, liên tục và thâm nhập vào các

hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy "trong - ngoài" hay "trước - sau" đều
không phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều
không đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá. Theo đó Deleroix đề
xuất phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như: Tính thường xuyên,
liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh giá dài ngắn khác nhau
nhưng phải là một chu trình có tính quy luật); Tính thâm nhập (chủ thể đánh giá
không chỉ nhận biết đối tượng qua những biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng
thái hành động.v.v mà thông qua các biểu hiện đó phải nhận biết được sát thực
nhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động mà đối tượng đánh giá thực hiện);
Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay một cá nhân khi
thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thân
tính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực của
nguồn nhân lực. Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện các
biện pháp, nhiệm vụ nhất định. Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượng
nguồn nhân lực).
• Đánh giá tròn (round evaluation), còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360
độ. Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ở
khu vực tư của Mỹ và một số nước khác. Những người đề xướng cho phương pháp
đánh giá này là George T.Milkovich và John W.Boudreau đều là những nhà
nghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản
13
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
trị nhân lực làm thể nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu
trả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vào
các thông tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của nguồn nhân lực
do mình quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cung
cấp những thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá. Tuy nhiên bản chất của đánh
giá là do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắc
phục bằng cách không tạo ra các cực lệch trong đánh giá. Theo cách đó chúng ta
có được những chỉ số chung về đối tượng đánh giá. Như vậy, so với phương pháp

đánh giá của do P.Fasella đại diện thì đánh giá vòng tròn có khả năng cao hơn
trong việc khắc phục tính có lỗi trong đánh giá nguồn nhân lực. Có thể mô phỏng
phương pháp này qua mô hình sau:
• Ngoài các phương pháp trên còn có những phương pháp khác như: đánh giá đồ
hoạ, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, so sánh.v.v
II.6. Hoạch định nguồn nhân lực.
 Khái niệm.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng để thực hiện công việc
có năng suất chất lượng và hiệu quả cao. Để hoạch định nguồn nhân lực người ta thường
áp dụng quy trình sau:
 Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực.
14
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của
công ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Qua đó cũng phần nào thể hiện vai
trò của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực.
 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
• Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực.
• Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phòng ban khác thực hiện
các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty.
• Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
• Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.
II.7. Phân tích công việc.
 Khái niệm.
Phân tích công việc là xác định nội dung trình tự, tiêu chuẩn của công việc, các
kỹ năng và phẩm chất cần có để thực hiện công việc.
 Ý nghĩa của phân tích công việc.
Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức doanh nghiệp mới

thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức tinh giảm biên chế nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Lợi ích của phân tích công việc.
Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành
động nào cần được tiến hành thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị
dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc…
Không biết phân tích nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa
các bộ phận trong cơ cấu doanh nghiệp, không thể đánh giá được các yêu cầu của công
việc. Do đó, không thể tuyển chọn nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá
được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, không thể trả lương, kích thích
kịp thời chính xác.
 Quy trình thực hiện phân tích công việc.
*Nội dung và trình tự tiến hành phân tích công việc.
• Xác định mục tiêu của phân tích công việc trên cơ sở lựa chọn phương pháp thu
thập thông tin khác.
• Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn ở: sơ đồ bộ máy quản lý doanh nghiệp, chức
năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doạnh nghiệp, quy trình công nghệ có liên
quan đến công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
• Chọn lựa công việc đặc trưng, chủ chốt để tiến hành phân tích công việc.
• Áp dụng các phương pháp: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, nhật ký công việc
để thu thập thông tin.
• Kiểm tra xác nhận lại thông tin đã thu thập.
• Tiến hành xác định bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
15
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
* Nội dung của bảng mô tả công việc.
• Thông tin về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cán bộ
lãnh đạo, giám sát thực hiện, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả.
• Tóm tắt công việc.
• Mối quan hệ trong công việc.

• Chức năng trách nhiệm trong công việc.
• Quyền hạn của người thực hiện công việc.
• Tiêu chuẩn cần đạt được của mỗi nhân viên.
• Điều kiện làm việc.
* Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn làm việc:
• Trình độ học vấn, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác.
• Tuổi tác.
• Trình độ hiểu biết, kinh nghiệm.
• Giới tính.
• Sức khỏe.
• Phẩm chất các nhân, cá tính.
• Hoàn cảnh gia đình.
II.8. Tuyển dụng nhân viên.
 Khái niệm.
Quá trình tuyển dụng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng, nó quyết định thành
công hay thất bại của doanh nghiệp sau này. Vì đây là nguồn nhân lực chủ đạo trong
tương lai, là nòng cốt. Vì thế các doanh nghiệp rất chú trọng và kỹ lưỡng ở khâu này.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nhưng người được xem là có đủ
năng lực để họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức.
 Tổ chức tuyển dụng.
* Nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp có các ưu, nhược điểm sau.
• Ưu điểm:
- Không tuyển lầm về năng lực và phẩm chất cá nhân vì nhân viên đã làm việc lâu
trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhanh chóng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài vì họ
mau chóng thích nghi được môi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìm
cách thức để đạt mục tiêu.
- Tạo không khí thi đua trong toàn thể đơn vị về mặt phấn đấu để có cơ hội thăng
tiến và tạo ra hiệu quả năng suất.
• Nhược điểm:

- Thường có tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn.
- Có tình trạng rập khuôn tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không
có nhân tố mới, kinh nghiệm mới. Nhưng nếu tuyển từ bên ngoài thì họ có những
cách làm việc, kinh nghiệm, nhân tố mới làm thay đổi bầu không khí làm việc
trong doanh nghiệp.
16
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
- Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất khó làm việc.
* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu nhược điểm sau:
Khi đưa ra quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp có thể áp dụng hoặc kết hợp một số
hình thức tuyển dụng sao để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài như: thông qua quảng
cáo, qua các cơ quan giới thiệu việc làm, từ các trường đại học và các hình thức khác
như: ứng viên tự đến xin việc thông qua mạng internet, ứng viên của nhân viên trong
doanh nghiệp…
• Ưu điểm:
- Thông qua giới thiệu việc làm: Tiết kiệm chi phí, thời gian, số lượng nhân viên
xin nghỉ việc ít.
- Thông qua các trường học: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạo
trong công việc.
- Từ nhân viên cũ: dễ dàng thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việc
và làm việc có hiệu quả.
• Nhược điểm:
- Thông qua giới thiệu việc làm: không chủ động, không tích cực trong công việc và
dễ có tình trạng thiên vị.
- Thông qua các trường học: ứng viên thiếu kinh nghiệm và không chủ động vì phải
phụ thuộc vào khóa đào tạo của trường.
- Từ nhân viên cũ: gây tư tưởng không tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đi
hoặc quay lại bất cứ lúc nào.
 Chính sách tuyển dụng.
• Các công việc còn trống chỗ cần phải công bố công khai kèm theo tiêu chuẩn chế

độ lương bổng.
• Tất cả các nhân viên sau thời gian tập sự đều có quyền ứng cử vào vị trí còn trống
chỗ.
• Tất cả các đơn xin việc đều gửi về phòng quản trị nguồn nhân lực.
• Giám đốc nhân sự sẽ lựa chọn các ứng viên bên trong xí nghiệp trước, nếu không
đạt tiêu chuẩn mới công bố ra ngoài.
II.9. Đào tạo và phát triển.
 Khái niệm.
• Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình đó cho
phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan
điểm hay các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Điều đó cũng có ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay
đổi các nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc,
hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”.
17
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
 Vai trò của việc đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ loại hình tổ
chức nào. Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm
vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì
dù chúng ta có lấp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển
cũng trở nên vô ích. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp sống luôn thay đổi,
kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp sự
thay đổi không ngừng của xã hội.
 Mục đích của việc đào tạo và phát triển.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm:
• Trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công
việc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công
việc mới.
• Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành

công những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình công nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
• Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân
lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
• Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cấn thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
• Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên môn cần
thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn
được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
 Chu trình đào tạo và phát triển.
• Doanh nghiệp thường áp dụng 6 tháng đào tạo 1 lần, hoặc 1 năm đào tạo 1 lần với
18
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp để nâng cao tay nghề, trình độ,
chuyên môn…, và đào tạo thường xuyên các nhân viên mới vào nhận việc ở doanh
nghiệp với các phương thức đào tạo có thể đào tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạo
ngoài doanh nghiệp.
• Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân công kèm cặp tại chỗ,
thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc.
• Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN
bạn, địa phương khác, quốc gia khác.

II.10. Đánh giá hiệu quả làm việc.
 Khái niệm.
• Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá mộ t cách có hệ
thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc,
phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc.
 Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc.
• Giúp nhân viên so sánh kết quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và so
sánh với các nhân viên khác. Từ đó điều chỉnh sửa chữa, duy trì phát triển năng
lực của mình.
• Cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen
thưởng, thuyên chuyển bố trí công tác.
 Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc.
• Xác định yêu cầu đánh giá.
• Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
• Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các cán bộ làm công tác đánh giá.
• Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
• Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.
• Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
• Vạch ra phương hướng cải tiến công việc dựa trên đánh giá.
II.11. Duy trì và quản lý nguồn nhân lực.
 Đãi ngộ nhân sự.
• Khái niệm.
- Là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên.
- Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất
lẫn tinh thần.
- Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
- Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất
lẫn tinh thần.
- Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
• Mục đích của chính sách đãi ngộ.

- Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng…
19
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
và điều đặc biệt quan trọng là xét yếu tố về bản thân nhân viên và yêu cầu công
việc, bên cạnh đó nhà quản trị cần biết đánh giá thành tích công tác một cách
khoa học, có như vậy mới thiết lập được một hệ thống lương bổng và đãi ngộ
hợp lý và thoả đáng.
• Quản trị tiền lương.
- Quản trị tiền lương là một công việc bắt buộc mà tất cả các doanh nghiệp đều
phải thực hiện bất kể doanh nghiệp thuộc loại hình hoạt động nào. Công việc
Quản trị tiền lương bao gồm tính lương, bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân, thực
hiện các báo cáo liên quan đến tăng giảm nhân sự, quản lý, theo dõi và đối chiếu
thông tin liên quan đến lao động - tiền lương Quản trị tiền lương phải đảm bảo
tính chính xác, đúng thời hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, thông qua
đó duy trì và thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là gánh
nặng của không ít doanh nghiệp do tính chất lặp đi lặp lại hàng tháng cùng với
sự thường xuyên thay đổi của các qui định và thủ tục hành chính có liên quan.
Điều này là một trong những lý do chính để dịch vụ Quản trị tiền lương ra đời,
giúp giải thoát bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp khỏi các các công việc
liên quan đến thủ tục hành chính cũng như việc cập nhật các thông tin về pháp
luật có liên quan nhanh chóng kịp thời và mang tính chuyên môn cao.
 Trả công cho nhân viên.
Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phần tiền
công cho những đóng góp của mình. Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc của từng cá nhân
mà mức tiền công này cao hay thấp. Hình thức trả công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.
Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp Còn gián tiếp là tiền công mà người
lao động được hưởng duới các hình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương
hưu…Tiền công mà người lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài
chính như môi trường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc
đi tham quan, nghỉ mát…

* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây :
• Thị trường lao động
• Khả năng làm việc của từng cá nhân
• Các yếu tố thuộc về công việc
• Văn hoá và quy mô của tổ chức
20
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
* Các cách trả công cho ngưòi lao động.
• Trả công theo thời gian: Hình thức trả công này thường được áp dụng cho nguồn
nhân lực làm công việc quản lý. Cách trả công này sẽ rất có hiệu quả nếu như coi
chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan trọng hoặc là quá trình
sản xuất thường bị gián đoạn, nếu trả công theo hình thức kia thì thời gian lao
động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuất cao. Ngoài ra, phương thức trả
công này cũng được áp dụng cho những công việc không tiến hành định mức được
một cách chặt chẽ, chính xác.
• Trả công theo sản phẩm: Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được
các doanh nghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội và mang lại
hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian, các điểm mạnh của phương thức
này là:
- Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất lượng sản
phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lương càng cao, đây là
một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.
- Ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là yếu tố
quyết định tiền lương của họ
- Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít,
không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòi lao động với
nhau.
Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:
• Trả công trực tiếp cho các cá nhân: Hình thức này áp dụng cho đội ngủ lao động

trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, phân xưởng, các sản phẩm mà họ làm ra có
khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác, tiền công của ngưòi lao động được tính
bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuất được.
Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ lao động
và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề. Nhưng bên cạnh đó họ lại không để ý
nhiều đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất, tiết kiệm nguyên vật
liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.
• Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trả công này
21
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
đối với các công việc có khối lượng lớn, khó ứớc tính được thời gian hoàn thành.
Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ý thức hoàn thành
trước thới hạn được giao, vì cho dù thời gian kéo dài bao lâu thì số tiền công
nhận được vẫn vậy.
• Trả công theo hình thức gián tiếp: Các tổ chức thường áp dụng hình thức này để
trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sản phẩm, chỉ phụ gia cho
lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Tiền công của lao động phụ này phụ
thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưòi lao động chính.
• Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này thường áp dụng đi kèm với
hình thức trả khoán, người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kế hoạch của
ngưòi lao động để định mức tiền thưởng thêm.
• Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho các công việc
mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các bộ phận còn
yếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc, đẩy nhanh tiến
độ sản xuất.
III. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
III.1. Quy trình nghiên cứu: gồm hai quá trình
 Quá trình thu thập hồ sơ, tài liệu:
• Các tài liệu thu thập được từ internet, sách tham khảo.
• Các báo cáo tài chính của công ty WAE qua các năm 2010, 2011, 2012 nhằm

mục đích lập bảng hiệu suất công việc.
• Các báo cáo, hồ sơ về công tác tuyển dụng, đào tạo.
• Các báo cáo về lương, khen thưởng.
• Qui chế đãi ngộ + tăng lương tại công ty
 Quá trình khảo sát bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn:
• Nhận thức và thái độ làm việc của nhân viên tại công ty.
• Thái độ của các nhà quản lý, và mức độ hài lòng của nhân viên.
• Mức độ hài lòng của nhân viên đối với lương, thưởng, môi trường làm việc
tại công ty, các cấp quản lý.
• Khoảng thời gian mong muốn gắn bó của nhân viên đối với công ty.
• Năng lực chuyên môn + kỹ năng của nhân viên
• Nhận thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của quản lí.
• Chính sách phát triển nguồn nhân lực công ty
• Đánh giá của quản lý đối với nhân viên: mức độ hài lòng,…
III.2. Phương pháp nghiên cứu
22
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
 Phương pháp thống kê, suy diễn:
• Đọc tài liệu tham khảo.
• Xem các báo cáo về tài chính của công ty WAE
• Xem các hồ sơ, tài liệu về công tác tuyển dụng, đào tạo.
• Xem qui chế đãi ngộ, khen thưởng, tăng lương.
• Sau đó dùng các bảng biểu, đồ thị, đưa ra được chỉ số công việc + chỉ số bổ
sung. Tiếp theo, dùng phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực “before and after” để đánh giá được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại
công ty WAE
 Phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi:
• Áp dụng cho tất cả các nhân viên trong công ty WAE.
 Phương pháp phỏng vấn:
• Chỉ áp dụng cho các cấp quản lý tại công ty WAE

III.3. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu
 Đối với phần định lượng
• Dùng các sơ đồ, mô hình, thang đo mức độ quan trọng để phân tích dữ liệu.
• Dùng phần mềm SPSS để xử lý số liệu.
 Định tính:
• Rút ra được các yếu tố suy ra từ tài liệu.
• Kiểm tra bằng định lượng
23
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
IV. HIỆN THỰC VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY WAE VIỆT NAM
IV.1. Tổng quan về công ty WAE Việt Nam
Được thành lập vào ngày 4/11/2008, công ty TNHH WE ARE ENGINEERING là
công ty giải pháp phần mềm có 100% vốn chủ sở hữu nước ngoài, có trụ sở chính tại
Osaka, Nhật Bản. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phát triển, tích hợp các phần
mềm nhúng trên mobile, phát triển game trên mobile, web và nghiên cứu robot.
Công ty luôn mang đến cho khách hàng các giải pháp công nghệ, các sản phẩm phần
mềm tiện ích với mức giá phải chăng. Khách hàng chính của WAE là công ty sản suất
điện thoại lớn thứ 4 tại Nhật Bản, KYOCERA, ngoài ra, công ty còn một số khách hàng
là các nhà sản xuất điện thoại nhỏ tại Mỹ, Hàn Quốc.
Năm 2012, đáp ứng lại lòng tin tưởng của khách hàng, công ty đã đạt chứng nhận
chứng chỉ CMMI level 3.
IV.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
 Sơ đồ tổ chức công ty WAE
24
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
 Nhân viên và cơ cấu nhân viên WAE
Hiện nay, WAE có 137 nhân viên, trong đó:
• Cơ cấu theo trình độ chuyên môn:
- 97 người là lập trình viên.

- 5 designer.
- 31 người các khối chức năng.
- 5 quản trị mạng.
• Cơ cấu theo bằng cấp
- 1 tiến sĩ.
- 11 thạc sĩ
- 120 đại học
- 5 cao đẳng
• Cơ cấu theo phòng, ban:
- Phòng ứng dụng khách hàng: là phòng chuyên các giải pháp phần mềm và gia
công phần mềm cho khách hàng.
+ Nhóm Mobile: 43 lập trình viên
+ Nhóm HTML5 và PHP: 10 thành viên
- Phòng ứng dụng công ty:
+ Nhóm game: 37 lập trình viên + 5 Designer
+ Nhóm robot: 7 lập trình viên
- Phòng HCNS
+ Công tác HR: 11 người.
+ Công tác thư ký: 3 người
+ Công tác quản trị mạng công ty: 5 người.
25