Đừng lặp lại những sai lầm của Toyota pot

Đừng lặp lại những sai lầm của Toyota

Có một bài học rất quan trọng từ sai lầm của
Toyota: Để cạnh tranh thành công cần luôn thay
đổi.
Nó phụ thuộc vào việc liên tục tìm ra những phương
pháp tốt hơn để giải quyết công việc. Tiềm năng để
làm việc này rất mạnh mẽ nhưng cũng rất mỏng
manh, đòi hỏi cần được củng cố liên tục. Không
ngừng quan tâm đến việc phát triển những tiềm năng
này có thể mang đến những thành công lớn; ngược
lại, việc thiếu quan tâm đến chúng sẽ dẫn đến những
hậu quả nghiêm trọng.

Thành công của Toyota trong hàng thập kỷ đến từ
việc họ đã tạo ra và duy trì việc cải tiến liên tục và đổi
mới. Lấy một ví dụ, kiểu xe đầu tiên của Toyota dành
cho thị trường Mỹ (được giới thiệu vào năm 1959) là
một thất bại: Những chiếc Toyopet khi đi trên đồi dễ
lùi hơn là tiến và mất rất nhiều thời gian để hoàn
thành.
Tuy nhiên, không ngừng cải tiến và đổi mới đã biến
Toyota thành một tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp
ô tô. Điều đó cho phép Toyota kéo gần lại khoảng
cách về năng lực sản xuất giữa họ và những đối thủ
người Mỹ trong những năm 1960.


Nhận được danh tiếng và sự tin tưởng về chất lượng
vào những năm 1970, và mở rộng dòng sản phẩm
của mình thêm vào các loại xe với những kích cỡ

khác nhau, xe tải, xe van, và SUV trong thập niên
1980 và 1990, dòng xe cao cấp với sự thành công
của Lexus và dòng xe cấp thấp có Scion.
Mặc cho ngành công nghiệp xe cộ quả quyết rằng
việc tiết kiệm nhiên liệu và hiệu suất của xe không thể
kết hợp được, hãng vẫn giới thiệu dòng xe Hybrid,
mà hiện giờ giá thành có thể hơn một triệu đôla. Cuối
cùng nhưng cũng không kém, nó biến bản thân từ
một hãng xuất khẩu Nhật Bản thành một công ty toàn
cầu thực sự, với việc thiết kế, sản xuất và bán hàng.
Vấn đề hiện nay của Toyota là một lời nhắc nhở rằng
việc phát triển tiềm lực để cải tiến và đổi mới cần có
thời gian. Để mở rộng chủng loại, khối lượng, và sự
phức tạp mà vẫn duy trì khía cạnh chất lượng và độ
tin cậy, bạn phải luôn phát triển và củng cố các kỹ
năng giải quyết vấn đề của mọi người trong công ty.
Đó đã từng là một tiêu chuẩn của Toyota, điều mà tôi
được trực tiếp nhận thấy. Trong khi học hỏi Toyota,
tôi đã gặp gỡ một nhóm chuyên giải quyết các vấn đề
liên quan đến chất lượng, năng suất, và độ an toàn.
Họ thường xuyên bỏ ra nhiều tháng đề tim ra giải
pháp, và trong một số trường hợp, công việc của họ
kéo dài qua một năm để họ có thể nắm vững các kỹ
năng nhận định và giải quyết vấn đề.
Khi tôi hỏi một nhà quản lý lâu năm của Toyota về
một lãnh đạo gương mẫu, họ làm tôi thích thú với
những câu truyện về các nhà lãnh đạo trước của
công ty đã bỏ thời gian để dạy bảo và phát triển tiềm
năng của họ trong việc đẩy mạnh ranh giới về chất
lượng, hiệu quả, độ an toàn, và sự thông cảm, và

đồng thời dạy họ cách để dạy những tiềm năng này
cho những người khác.
Những hiện tại chúng ta buồn bã nhìn ra rằng, khả
năng phát triển con người của hãng là chưa đủ .
Toyota đã không nhận ra được điều này và không
đưa nó trở thành ưu tiên hàng đầu, chính điều đó đã
dấn đến vấn đề hiện nay của Toyota.
Để đuổi kịp Ford và General Motors, cùng với sự
bùng nổ về nhu cầu, đã khiến lãnh đạo của Toyota
đặt doanh số lên trên chất lượng. Các nhà lãnh đạo
cao cấp tập trung vào việc dẫn đầu doanh số với việc
chiếm 15% thị trường toàn cầu.

Điều đó có nghĩa các sản phẩm mới phải được sản
xuất nhanh hơn, các nhà máy mới phải đi vào hoạt
động nhanh chóng, và mạng lưới phân phối phải
được mở rộng mạnh hơn. Hiện tại chúng ta đang thấy
được hậu quả của những quyết định đó.

Sẽ mất nhiều năm hoạt động cật lực để khắc phục
những hậu quả mà Toyota tự gây ra cho mình, nhưng
vẫn có những lý do để lạc quan. Việc rõ ràng nhất là
hãng đã đưa ra quyết định ngừng việc sản xuất và
bán hàng cho đến khi chất lượng của chúng được
bảo đảm. Tiếp theo là chủ tịch mới của Toyota, Akio
Toyoda, đã thử nghiệm phương thức sản xuất của
Trung Quốc và California, và trong ngày đầu tiên lên
nắm quyền ông đã có quan điểm rõ ràng rằng Toyota
phát triển quá nhanh và cần phải đưa chất lượng
quay trở lại vị trí hàng đầu.

Tất nhiên, Toyota hiện giờ đang phải đối mặt với
thách thức trong việc lấy lại niềm tin của khách hàng
để từ "Toyota" một lần nữa trở thành từ đồng nghĩa
với chất lượng và độ tin cậy trong tâm trí của họ. Nó
không thể xảy ra ngay lập tức, nhưng đó vẫn có thể là
một tín hiệu tốt: Hy vọng rằng, nó sẽ giữ cho Toyota
tập trung vào việc cố định và xây dựng lại tiềm lực
của mình để nó duy trì sự cải tiến liên tục và đổi mới.

- Bài viết của Steven Spear trên Harvard Business
Publishing. Steven J. Spear là giảng viên cao cấp tại
Massachusetts Institute of Technology và một lãnh
đạo cấp cao tại Institute of Healthcare Improvement.